供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用過(guò)程-展示頁(yè)
2025-04-16 12:26本頁(yè)面
【正文】 業(yè)，大家已經(jīng)比較熟悉的供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）就已經(jīng)從一個(gè)流程創(chuàng)新逐漸變成了一個(gè)主流的運(yùn)作模式在行業(yè)里得到了廣泛的認(rèn)可和推廣。這個(gè)流程由于行業(yè)的不同當(dāng)然不可能一概而論。在貫徹實(shí)施供應(yīng)鏈管理時(shí)需要一個(gè)特定的部門(mén)全面的把握供應(yīng)鏈體系，把每一個(gè)定單每一個(gè)需求以利潤(rùn)最大化的方式來(lái)滿(mǎn)足?！襁@個(gè)部門(mén)的具體職能應(yīng)該包括：●其組織結(jié)構(gòu)依管理模式不同可以不一而足，但是有一點(diǎn)原則是共通的：它們都有一個(gè)特定的職能部門(mén)把營(yíng)銷(xiāo)、計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)、物流等部門(mén)統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來(lái)。它們共同的解決辦法就是在企業(yè)中建立一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的組織，來(lái)推行和強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理。目前企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠從供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)效率出發(fā)考慮研發(fā)的還比較少。需求滿(mǎn)足能力的最大化就是要盡量避免不計(jì)成本地滿(mǎn)足，不計(jì)成本地營(yíng)銷(xiāo)，因?yàn)樗鼈兪遣豢沙掷m(xù)的模式。產(chǎn)品部門(mén)會(huì)從重要客戶(hù)和特定需求出發(fā)制定采購(gòu)計(jì)劃，而制造和采購(gòu)部門(mén)則會(huì)從整體預(yù)算控制的角度考慮來(lái)做物料的采購(gòu)，這樣以產(chǎn)品為導(dǎo)向和以客戶(hù)為導(dǎo)向的不同計(jì)劃就會(huì)產(chǎn)生差異。導(dǎo)入了供應(yīng)鏈管理以后要求這些部門(mén)協(xié)同工作，從企業(yè)的整體利益綜合考慮所有需求與供給的制約條件來(lái)制定并執(zhí)行最優(yōu)化的生產(chǎn)、采購(gòu)計(jì)劃，以滿(mǎn)足需求。然而具體到應(yīng)用層面，確實(shí)存在一些實(shí)際問(wèn)題不利于供應(yīng)鏈管理的有效實(shí)施。供應(yīng)鏈從價(jià)值鏈的整體效率出發(fā)，設(shè)計(jì)完整的工作流，打破企業(yè)內(nèi)部職能部門(mén)的條塊分割，同時(shí)在整條價(jià)值鏈上的各個(gè)企業(yè)間建立聯(lián)系，共享需求和供應(yīng)的最新動(dòng)態(tài)。即便在采購(gòu)成本方面，如果一味地追求物料成本下降，追求到損害供應(yīng)商合理的利益時(shí)，制造商的采購(gòu)隱性成本是上升的，這包括提前期加長(zhǎng)，與供應(yīng)商的關(guān)系不融洽導(dǎo)致供應(yīng)不穩(wěn)定，應(yīng)急的靈活度下降，等等。但是這并不意味著國(guó)內(nèi)的制造商就不需要考慮供應(yīng)鏈管理。整體這兩個(gè)字很重要。供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用難點(diǎn)簡(jiǎn)言之，供應(yīng)鏈管理就是使需求滿(mǎn)足的能力最大化的過(guò)程。換個(gè)角度講就是使整體供應(yīng)鏈成本下降。目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)面臨的采購(gòu)環(huán)境無(wú)論從物料，人力還是從能源方面都已享有相對(duì)的廉價(jià)優(yōu)勢(shì)。因?yàn)檎w供應(yīng)鏈成本還包括庫(kù)存成本，運(yùn)輸成本，物流成本等其他環(huán)節(jié)。不幸的是，通常情況下企業(yè)容易看到下壓采購(gòu)成本帶來(lái)的明顯效果，而對(duì)于它造成的不良的隱性風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不足，從而導(dǎo)致對(duì)于供應(yīng)鏈管理的迫切性認(rèn)識(shí)不足。供應(yīng)鏈帶來(lái)的效益本身是相當(dāng)明顯的。第一， 企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)、計(jì)劃、制造、物流、采購(gòu)部門(mén)原先都是獨(dú)立操作的部門(mén)，彼此孤立運(yùn)作，仿佛隔墻拋磚。然而在協(xié)同的過(guò)程中，部門(mén)間難免會(huì)發(fā)生利益上的沖突，比如產(chǎn)品部門(mén)與采購(gòu)部門(mén)從各自的角度出發(fā)會(huì)制定出不同的計(jì)劃。第二， 供應(yīng)鏈能夠把需求信號(hào)反映到供應(yīng)末端，同時(shí)也需要利用生產(chǎn)與庫(kù)存的現(xiàn)況反過(guò)來(lái)約束前端的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)。第三， 企業(yè)的研發(fā)部門(mén)制定出的產(chǎn)品架構(gòu)通常過(guò)于市場(chǎng)導(dǎo)向，過(guò)于復(fù)雜，在物料的重復(fù)使用率和模塊化等等方面的考慮比較欠缺。這些問(wèn)題實(shí)際上可以歸結(jié)為供應(yīng)鏈管理在促進(jìn)企業(yè)不同部門(mén)（營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)）之間互動(dòng)時(shí)存在的困難。國(guó)外以供應(yīng)鏈管理為主導(dǎo)的制造業(yè)企業(yè)已經(jīng)相當(dāng)普遍。 無(wú)論這個(gè)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的日常運(yùn)作是否歸于這個(gè)職能部門(mén)，這個(gè)部門(mén)一定能夠以整體效率的提升為出發(fā)點(diǎn)來(lái)協(xié)調(diào)企業(yè)各職能部門(mén)的利益關(guān)系，從而保證供應(yīng)鏈上信息和物流的順暢運(yùn)轉(zhuǎn)。 制定采購(gòu)、生產(chǎn)、交付、物流等部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，以便隨時(shí)并快捷地衡量他們的業(yè)績(jī)。 制定新的業(yè)務(wù)流程保證供應(yīng)鏈的優(yōu)化；制定業(yè)務(wù)規(guī)則和各部門(mén)的工作原則；保證業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和創(chuàng)新。供應(yīng)鏈管理不只是一個(gè)軟件，它針對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了優(yōu)化?？梢耘e兩個(gè)例子。 再比如目前在西方比較受歡迎的ATP能力：由客戶(hù)的需求執(zhí)行有效性出發(fā)決定是否接受某個(gè)定單，也可以說(shuō)是一個(gè)最佳實(shí)踐的例子。它維護(hù)了企業(yè)一言九鼎的形象，是用戶(hù)進(jìn)行高質(zhì)量服務(wù)的一個(gè)重要工具。但是作為一個(gè)流程的創(chuàng)新，ATP是一個(gè)很好的例子，也是發(fā)展到一定規(guī)模和業(yè)務(wù)目標(biāo)的企業(yè)會(huì)用到的一種模式。而且對(duì)于那些產(chǎn)品復(fù)雜程度不高業(yè)務(wù)發(fā)展處于初級(jí)階段時(shí)，企業(yè)原先利用低廉的人力成本能夠做到準(zhǔn)實(shí)時(shí)地傳遞供應(yīng)信息，也不勉強(qiáng)非上供應(yīng)鏈管理不可。 制造業(yè)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)對(duì)于海外業(yè)務(wù)比較多的OEM和合同制造商，當(dāng)面臨多個(gè)客戶(hù)，不同的業(yè)務(wù)模式和交貨需求，不同的產(chǎn)品架構(gòu)，不同的采購(gòu)要求，供應(yīng)鏈也越發(fā)復(fù)雜的時(shí)候，企業(yè)管理者就要考慮傳
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