【正文】 這一階段，具有多個產(chǎn)品線的企業(yè)應采用M型結(jié)構(gòu)。 4．M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(多部門結(jié)構(gòu))。客戶事業(yè)部制結(jié)構(gòu)通常與銷售部門和銷售工作相關，批銷企業(yè)或分包企業(yè)也可能采用這種結(jié)構(gòu)，在這些企業(yè)中由管理者負責聯(lián)系主要客戶。具體來說，會增加管理成本和管理結(jié)構(gòu)的復雜性；處理不同的品牌部門與單一的生產(chǎn)部門之間的關系會變得尤為困難。在保留職能事業(yè)部制的基礎上，品牌經(jīng)理還負責進行品牌營銷，而這會涉及到各個職能。 品牌代表了一種獨特的市場地位。圖5—3 產(chǎn)品／品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 品牌是設計的名稱，用于區(qū)別制造商或供應商提供的產(chǎn)品或服務，并使之與競爭對手的產(chǎn)品或服務相區(qū)別。三是若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)。然而，采用產(chǎn)品事業(yè)部制的缺點是：一是各個事業(yè)部會未了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦。這就是說，由于這種結(jié)構(gòu)更具靈活性，因此更有助于企業(yè)實施產(chǎn)品差異化。產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：一是生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合。該結(jié)構(gòu)可以將總體業(yè)務劃分為若干戰(zhàn)略業(yè)務單位。產(chǎn)品型事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適用于具有若干生產(chǎn)線的企業(yè)。二是難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務。區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點如下：一是管理成本的重復。比如，可以削減差旅和交通費用。圖5一2．區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點如下：一是在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策。例如，可按照北美區(qū)域、東南歐區(qū)域以及中東區(qū)域等進行劃分。當企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務時，區(qū)域式結(jié)構(gòu)就是一種較為適當?shù)慕Y(jié)構(gòu)，它按照特定的地理位置來對企業(yè)的活動和人員進行分類。 如前所述，在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)內(nèi)可按產(chǎn)品、服務、市場或地區(qū)為依據(jù)進行細分。 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)強化了這一點，即制定戰(zhàn)略并不僅僅是高層管理者和領導者的任務。隨著復雜性的增加，通過多元化，事業(yè)部自身的戰(zhàn)略規(guī)劃責任會有所增加。企業(yè)總部負責計劃、協(xié)調(diào)和安排資源。將企業(yè)人員劃分為不同的事業(yè)部被稱為事業(yè)部制。在這一階段，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)就應運而生。四是等級層次以及集權(quán)化的決策制定機制會放慢反應速度。二是難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧。四是董事會便于監(jiān)控各個部門。二是組織結(jié)構(gòu)可以通過將關鍵活動指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關聯(lián)，從而會提升深入的職能技能。圖5—1職能制組織結(jié)構(gòu) 職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點如下：一是能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。 如圖51所示，不同的部門有不同的業(yè)務職能：營銷部負責產(chǎn)品的營銷和推廣；產(chǎn)品部負責生產(chǎn)銷售給客戶的所有產(chǎn)品；財務部負責記錄所有交易并控制所有與經(jīng)費和財務相關的活動。這樣，中心人物首席執(zhí)行官的職責就變得更加細化，這反映了協(xié)調(diào)職能單元的需要，并更多地關注環(huán)境問題和戰(zhàn)略問題。這一模式表明結(jié)構(gòu)向規(guī)范化和專門化又邁進了一步。這樣，隨著企業(yè)的發(fā)展，．所有管理職能都由一個人承擔就變得相當困難；因此為了促進企業(yè)的發(fā)展，應將該結(jié)構(gòu)朝著職能制組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。在一定意義上說，簡單結(jié)構(gòu)幾乎等同于缺乏結(jié)構(gòu)，至少缺少正式意義上的組織結(jié)構(gòu)。這一結(jié)構(gòu)類型的彈性較小并缺乏專業(yè)分工，其成功主要依賴于該中心人員的個人能力。采用這種結(jié)構(gòu)時，企業(yè)的所有者或管理者對若干下屬實施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務。 三、組織結(jié)構(gòu)的類型 組織結(jié)構(gòu)的七個主要類型為創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結(jié)構(gòu)、矩陣制組織結(jié)構(gòu)、控股企業(yè)／控股集團組織結(jié)構(gòu)和多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。 組織通常從小型、單一的經(jīng)營主體發(fā)展成為較為復雜的企業(yè)，并運用諸如垂直整合、地理擴張和多樣化等戰(zhàn)略；同時，其組織結(jié)構(gòu)傾向于從單人式的控制體系發(fā)展為職能部門，或者發(fā)展為諸如多事業(yè)部制、分權(quán)式的經(jīng)營單位等企業(yè)形式。 3．集權(quán)度。 2．規(guī)范性。復雜性是指工作與部門之間在橫向和縱向上的差別程度。組織結(jié)構(gòu)類型是執(zhí)行策略的特殊工具。 (二)組織結(jié)構(gòu)的三個主要組成部分 組織結(jié)構(gòu)圖顯示了企業(yè)所有不同部分之間的關系。 鑒于上述各種不同的影響因素，很難有一套簡單的規(guī)則來確定組織結(jié)構(gòu)和體系。舉例而言，技能熟練的、獨立的專業(yè)人員通常要求采用分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)并要求取得自主權(quán)。當企業(yè)達到一定規(guī)模時，從上到下的控制就會變得非常困難，因此就要求企業(yè)采用分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。舉例而言，批量化的生產(chǎn)技術通常需要企業(yè)采用縱長型、更為集中的組織結(jié)構(gòu)。 穩(wěn)定的環(huán)境允許企業(yè)采用較為嚴格的、常規(guī)的組織結(jié)構(gòu)；而不斷變化和不確定性的環(huán)境就要求企業(yè)采用更為靈活的、可調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)。為了將工作劃分為可管理的若干部分、并將這些部分進行歸類使其能夠有效溝通，就需要判斷企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境是穩(wěn)定的還是高度復雜且不斷變化的。例如，一個企業(yè)需要及時對其經(jīng)營所在地的市場變化作出靈活反應，企業(yè)就可能會采用分權(quán)式結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)更大的靈活性。 (一)企業(yè)在確定組織結(jié)構(gòu)類型時所需考慮的一系列因素 1．企業(yè)的戰(zhàn)略是需要考慮的一個重要因素。最佳結(jié)果就是戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有效匹配。企業(yè)的目標或使命應當是選擇組織結(jié)構(gòu)類型的主要出發(fā)點。 以下部分將對組織結(jié)構(gòu)的類型(包括一些新的組織形式)進行介紹；分析戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)之間的關系、討論組織設計的戰(zhàn)略重要性以及所需的集權(quán)或分權(quán)的程度。同時，領導者和管理者需要謹防出現(xiàn)組織設計對戰(zhàn)略相關的活動進行不當拆分的情況，并且需要關注最終結(jié)果。要使組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，需要將戰(zhàn)略上的關鍵活動和關鍵部分轉(zhuǎn)化為組織結(jié)構(gòu)中的主要構(gòu)建模塊。這其中有兩個關鍵問題：一是要保持企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢，哪些職能是必須妥善執(zhí)行的；二是哪些價值鏈活動的執(zhí)行不當又會危及戰(zhàn)略流程。在這一部分，我們要學習一個重要的基本內(nèi)容就是：組織結(jié)構(gòu)是一個關鍵變量，需要對其加以有效的管理和設計，這樣才能促進和優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略的實施以及戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 信息和制造技術的發(fā)展、創(chuàng)新的日益重要以及復雜多變的經(jīng)濟環(huán)境要求管理層定期審視組織結(jié)構(gòu)。其中，自上而下的戰(zhàn)略觀念是前四章介紹的戰(zhàn)略理性實施方法的一部分。組織設計，是指高層構(gòu)思的戰(zhàn)略在整個企業(yè)中得以協(xié)調(diào)實施的方法。其中，構(gòu)建模塊由組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)的人員、技術以及信息系統(tǒng)構(gòu)成。尤其是組織設計的作用更加明顯。第五章 戰(zhàn)略實施第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu) 一、組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關系組織結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)采用的按不同任務或職位來劃分和調(diào)配勞動力的方法。組織結(jié)構(gòu)通過管理行為實現(xiàn)共同目標，因而適當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略的有效實施起著關鍵作用。組織設計是一個比組織結(jié)構(gòu)更寬泛的概念，包括組織的構(gòu)建模塊和協(xié)調(diào)機制的配置。設計流程從企業(yè)目標和戰(zhàn)略的分析開始，闡述待實施的關鍵任務，接著按照組織結(jié)構(gòu)劃分這些任務。集權(quán)或分權(quán)式的組織設計允許在實施戰(zhàn)略時采用不同的方法。非常明顯的是，理性的戰(zhàn)略觀念比較狹隘，而組織結(jié)構(gòu)和組織設計的靈活性和重建才是實現(xiàn)內(nèi)部整合的關鍵，也是在企業(yè)與不斷變化的環(huán)境之間尋求契合點的關鍵。審視過程需要考慮諸多因素，例如，基礎結(jié)構(gòu)形式的合理性、集權(quán)和分權(quán)的比例、整體設計構(gòu)架對戰(zhàn)略實施的適用性等。 主要的價值鏈活動中有些關鍵業(yè)務流程是必須執(zhí)行的，正是這些關鍵業(yè)務才令企業(yè)的戰(zhàn)略成功。答案往往都是那些企業(yè)集中精力實施的關鍵活動。領導者和管理者應當理解其價值鏈中主要職能與支持性職能之間的戰(zhàn)略關系，從而將單位績效與核心競爭力和核心能力關聯(lián)起來。將支持性活動納入組織設計的關鍵就是建立報告和協(xié)調(diào)活動，使支持性活動對戰(zhàn)略任務的貢獻達到最大化。 二、組織結(jié)構(gòu)的主要影響因素 簡單地說，企業(yè)應當選擇并采用這樣一種結(jié)構(gòu)：能以最簡單的方式執(zhí)行經(jīng)營任務，同時不會產(chǎn)生不必要的問題和復雜情況。這樣，由于組織結(jié)構(gòu)應由企業(yè)的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略活動決定，因此戰(zhàn)略是最為基本的要素。兩者之間的契合度也是要討論的一個內(nèi)容，所謂契合度也就是戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)相一致的緊密程度。在計劃組織結(jié)構(gòu)時，最根本的目的必須是確保形式上的結(jié)構(gòu)不妨礙企業(yè)主要目標的實現(xiàn)，就是要對工作進行安排，使員工能夠以最有效的方式工作。 2．企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境是關鍵因素。這其中需要區(qū)分企業(yè)的多樣性，因為跨國企業(yè)和小企業(yè)的需求會有所不同。 3．企業(yè)所采用的技術也與組織結(jié)構(gòu)的確定有關。 規(guī)模也具有類似的重要性。4．考慮企業(yè)的人員和文化。實際上，企業(yè)傾向于采用某些混合形式、或組合、或結(jié)構(gòu)類型。組織結(jié)構(gòu)只是一個骨架，有了這個骨架策略的血肉才能有所依附；然而，雖然組織結(jié)構(gòu)自身并不能確保策略的成功，但是選擇不當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)可能會妨礙策略的成功實施。在一個較為詳細的層級，組織結(jié)構(gòu)圖顯示了不同級別的員工之間的關系，即企業(yè)內(nèi)部的報告路線。 1．復雜性。一個企業(yè)越復雜，其溝通、協(xié)調(diào)和控制的難度就越大。規(guī)范性是指企業(yè)中工作的標準化程度。集權(quán)度是指企業(yè)的決策權(quán)力集中于個人的程度。從戰(zhàn)略的角度來看，要使組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配就要使戰(zhàn)略上的關鍵活動和關鍵部門成為組織結(jié)構(gòu)中主要的構(gòu)建模塊。 (一)創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu) 創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標準組織結(jié)構(gòu)模式。企業(yè)的戰(zhàn)略計劃(若有)由中心人員完成，該中心人員還負責所有重要的經(jīng)營決策。 這種簡單結(jié)構(gòu)通常應用于小型企業(yè)。在這種結(jié)構(gòu)中，幾乎沒有工作描述并且每個人都參與正在進行的任務。 (二)職能制組織結(jié)構(gòu) 職能制組織結(jié)構(gòu)被大多數(shù)人認為是組織結(jié)構(gòu)的典型模式。 隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和范圍的不斷擴張，企業(yè)需要將職權(quán)和責任分派給專門單元的管理者。這是一個適用于單一業(yè)務企業(yè)的職能型結(jié)構(gòu)。理論上，各部門之間相互獨立，但是在實務上部門之間通常有一定的相互作用和影響。比如，所有的銷售和營銷工作都通過銷售和營銷部門來執(zhí)行。三是由于任務為常規(guī)和重復性任務，因而工作效率得到提高。 職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點如下：一是由于對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細分，在協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)問題。三是導致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進行相互合作。 (三)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 當企業(yè)逐步成長有多個產(chǎn)品線之后，或者由于消費者市場迅速擴張企業(yè)必須進行跨地區(qū)經(jīng)營時，企業(yè)的協(xié)調(diào)活動就變得比較困難。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)按照產(chǎn)品、服務、市場或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部。由于總經(jīng)理的時間和精力都被過度擠占，對分權(quán)化和半自治的需求就被放大了。事業(yè)部則承擔運營和職能責任。應如何對企業(yè)進行事業(yè)部制呢?在某些情況下，采用區(qū)域事業(yè)部結(jié)構(gòu)比較適當；而在其他情況下，采用產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)效果更好。企業(yè)層、業(yè)務層和職能層的管理者都應在其各自的層級參與戰(zhàn)略制定流程。 1．區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)可用于本地區(qū)域(可將城市劃分成銷售區(qū)域)或國家區(qū)域(見圖5—2)。北美區(qū)域負責該地區(qū)的所有活動、所有產(chǎn)品以及所有客戶。二是與一切皆由總部來運作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用。三是有利于海外經(jīng)營企業(yè)應對各種環(huán)境變化。比如，一個國家企業(yè)被劃分為十個區(qū)域，則每個區(qū)域辦事處都需要一個財務部門。2．產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)是以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎設立若干產(chǎn)品部，而不是以職能為基礎進行劃分（見圖53）。如果將某項工作按產(chǎn)品線劃分，則單一的戰(zhàn)略業(yè)務單位就負責與該特定產(chǎn)品相關的所有方面：產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品營銷等。二是各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域。三是易于出售或關閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。二是各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費。四是若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。品牌可以表示同一企業(yè)生產(chǎn)的不同產(chǎn)品或(通常)類似產(chǎn)品，以便給客戶一種感官差異。在進行產(chǎn)品事業(yè)部制的同時，實行品牌事業(yè)部制也變得很有必要。品牌事業(yè)部制與產(chǎn)品事業(yè)部制具有類似的優(yōu)缺點。 3．客戶細分或市場細分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。另一個例子是，將不同類型的市場按照客戶進行劃分，比如企業(yè)客戶、零售客戶或個人客戶等。通過產(chǎn)品線的增加，．企業(yè)會不斷擴張；隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，上述結(jié)構(gòu)將不再適用。M型結(jié)構(gòu)將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個事業(yè)部負責一個或多個產(chǎn)品線。該器具企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)曾經(jīng)非常簡單，僅擁有三個產(chǎn)品事業(yè)部：燃氣系列產(chǎn)品、洗衣系列產(chǎn)品以及電子系列產(chǎn)品。如圖5—4所示，M型結(jié)構(gòu)包含了若干事業(yè)部，而每一個事業(yè)部都含有一個或多個產(chǎn)品線。隨著新產(chǎn)品線的創(chuàng)建或收購，這些新產(chǎn)品線可以被整合到現(xiàn)有的事業(yè)部中，或者作為新開發(fā)的事業(yè)部的基礎。這樣，首席執(zhí)行官就有更多的時間分析各個事業(yè)部的經(jīng)營情況以及進行資源配置。四是能夠通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進行財務評估和比較。二是由于每個事業(yè)部都希望取得更多的企業(yè)資源，因此經(jīng)常會在事業(yè)部之間滋生職能失調(diào)性的競爭和摩擦。 轉(zhuǎn)移價格是指一個事業(yè)部就其向另一事業(yè)部提供的產(chǎn)品或部件收取的價格。 (四)戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結(jié)構(gòu)(SBU) 企業(yè)的成長最終需要將相關產(chǎn)品線歸類為事業(yè)部，而然后將這些事業(yè)部歸類為戰(zhàn)略業(yè)務單位。圖5—5戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：一是降低了企業(yè)總部的控制跨度。二是由于不同的企業(yè)單元都向總部報告其經(jīng)營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況。四是由于幾乎無須在事業(yè)部之間分攤成本，因此易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務單位的績效(在職能式結(jié)構(gòu)下也如此)。二是戰(zhàn)略業(yè)務單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦，而這些競爭會變成職能性失調(diào)并會對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生不利影響。這種結(jié)構(gòu)在職能和產(chǎn)品或項目之間起到了聯(lián)系的作用。如圖5—6所示：董事長市場營銷經(jīng)理生產(chǎn)員工生產(chǎn)經(jīng)理財務員工采購經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理財務經(jīng)理研發(fā)員工采購員工市場營銷員工B項目經(jīng)理C項目經(jīng)理A項目經(jīng)理生產(chǎn)員工財務員工研發(fā)員工采購員工市場營銷員工生產(chǎn)員工財務員工研發(fā)員工采購員工市場營銷員工圖56 矩陣制組織結(jié)構(gòu) 在上述小組中，開發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品C的員工不僅對產(chǎn)品C的主管負責，還對每個區(qū)域的主管負責。矩陣制組織結(jié)構(gòu)將個人或單元橫向歸類為小組，并．由小組處理正在進行的戰(zhàn)略事務，從而實現(xiàn)這一目標。簡言之，矩陣結(jié)構(gòu)是一種具有兩個或多個命令通道的結(jié)構(gòu)，包含兩條預算權(quán)力線以及兩個績效和獎勵來源。二是能更加有效地優(yōu)先考慮關鍵項目，加強對產(chǎn)品和市場的關注