【正文】 產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時間，每個制程的標(biāo)準(zhǔn)時間（人力負(fù)荷能力）。 ● 產(chǎn)能分析主要針對哪幾個方面？ 產(chǎn)能的分析主要針對以下幾個方面： 做何種機(jī)型以及此機(jī)型的制造流程。對于流程來說，基本的原則就是詳細(xì)、準(zhǔn)確、清晰。有時候一個主流程不能很好的說明產(chǎn)品規(guī)劃的各個階段，這就需要把流程分解，分階段細(xì)化，一般按照產(chǎn)品的 5 個階段細(xì)化就可以了（產(chǎn)品的 5 個階段請參看 “產(chǎn)品規(guī)劃的概要說明 ”一文）。 PMC 的主要流程包括： 1）產(chǎn)品規(guī)劃流程：這個流程應(yīng)該準(zhǔn)確描述出產(chǎn)品從概念化階段一直到市場化階段所要經(jīng)過的各個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人， 應(yīng)該出現(xiàn)的里程碑，應(yīng)該出現(xiàn)的文檔等。 5）流程規(guī)范：這個規(guī)范主要就是說明 PMC 在工作中的工作流是什么樣子的，從一個產(chǎn)品概念提出到完全上市，這個過程中需要那些 環(huán)節(jié)，需要那些部門， PMC 在每個環(huán)節(jié)都扮演什么角色，其中最重要的就是產(chǎn)品規(guī)劃流程（根據(jù)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)特點(diǎn)應(yīng)該有自研，外包，合作，如果按產(chǎn)品應(yīng)用方向應(yīng)該有個人應(yīng)用產(chǎn)品，企業(yè)應(yīng)用產(chǎn)品），其它可能涉及到的流程還應(yīng)該有個人考核流程，對外合作流程等。 3）產(chǎn)品規(guī)范：這個規(guī)范要說明的就是公司的產(chǎn)品特點(diǎn)，技術(shù)特點(diǎn)，產(chǎn)品級別，產(chǎn)品方向等內(nèi) 容，是明確 PMC 要做那些產(chǎn)品，現(xiàn)有產(chǎn)品都處于什么階段（這在第一個環(huán)節(jié)中就應(yīng)該明確）。 PMC 的主要規(guī)范包括： 1）部門規(guī)范：這個規(guī)范就是要說明 PMC 的工作職責(zé)，工作特點(diǎn)，內(nèi)外聯(lián)系，組織結(jié)構(gòu)，工作方式等內(nèi)容，其實(shí)就是對 PMC 的一個定性。部門之間肯定是存在利益之爭的，公司為了保證各部門能在共同利益的前提下協(xié)同工作，就必須制定一個顧大兼小的契約，這就是部門規(guī)范和接口規(guī)范，這對于 PMC來說，就更顯的重要，因?yàn)?PMC 是公司內(nèi)唯一會和公司所有部門打交道的部門，包括市場，銷售，研發(fā)，生產(chǎn)，甚至財務(wù)等，如果沒有一個明確的上下游部門的工作規(guī)范， PMC 是很難開展工作的。 總結(jié)一下：這個環(huán)節(jié)就是明確 PMC 能把產(chǎn)品做成什么 第三個環(huán)節(jié)：確定上下游部門的工作聯(lián)系 這個環(huán)節(jié)是 PMC 中得必要手段，因?yàn)橹灰求w系，就必然和各種各樣的人和部門打交道，尤其對于 PMC 而言，更是重要，因?yàn)?PMC 工作的本質(zhì)實(shí)際就是運(yùn)用公司內(nèi)外的各種資源為產(chǎn)品 服務(wù)，缺乏了關(guān)系的產(chǎn)品部門是根本不可能做出任何產(chǎn)品來的，但是因?yàn)?PMC 要涉及的部門基本都是同級的或者是還要高一級的，因此確定上下游部門的工作聯(lián)系一定要明確成文，經(jīng)過公司高層的認(rèn)可，并且和其它部門形成共識，主要的作用是要讓其它部門能夠意識到 PMC 是干什么的，有什么作用，能為其它部門提供什么，同時又需要其它部門為 PMC 提供什么，這個過程是比較繁瑣的，可以通過培訓(xùn)，私聊等各種方式灌輸 PMC 的思想，實(shí)在不行，就必須靠高層的強(qiáng)制力來推動了，但是前提一定是高層鐵了心要建立自己的 PMC，否則一旦涉及到部門利益之爭，高層肯 定會犧牲新建部門的利益。舉這個例子就是說明 PMC 手里一定要有一些外部的資源，尤其是合作伙伴的資源，行 業(yè)不限，積累足夠多的外部資源，可以使你在工作中更得心應(yīng)手，不過應(yīng)該注意一點(diǎn)的是：產(chǎn)品的核心一定要在自己手里，并且合作要考慮成本，還要采用合適的合作方式。對于外部資源，就不一一說了，因?yàn)橥獠抠Y源可 變因素太多，不是 PMC 一個人可以把握好的，就只說一下外部資源中的合作伙伴吧。市場資源就是要明確我們目標(biāo)用戶有那些，市場范圍有多大，每個市場中我們的份額有多少，一般采用什么樣的形式進(jìn)入市場等等，明確了這個資源，在你前期做一些市場調(diào)研的時候就會有針對性，而不會出現(xiàn)把羽絨服考慮賣到廣東的笑話，在后期的時候就會有助于 PM 制定合適的市場銷售策略，更好的協(xié)助銷售部門完成產(chǎn)品的上市。其實(shí)起主要作用的還是內(nèi)部資源，先說一下技術(shù)資源。 第二個環(huán)節(jié)：確定公司的內(nèi)外資源 如果說第一個環(huán)節(jié)確定了 PMC 能做什么，那么這個環(huán)節(jié)要解決的問題就是能做到什么程度，也就是你做出來的產(chǎn)品能做成什么樣子。因此，在你建立PMC 的時候，首先要把這個明確了，形成一個文檔，每當(dāng)一個 PMC 入職的時候，把這個文檔交給他看，這個公司不是人力資源部來做的，而是你來做的，只有你是最了解公司產(chǎn)品方向的人，其實(shí)這個文檔非常簡單，我建議用一個矩形圖來描述就可以了，上面說明公司的產(chǎn)品線有那些，所有產(chǎn)品的技術(shù)核心是什么，在技術(shù)核心上已經(jīng)存在有那些產(chǎn)品應(yīng)用，每個產(chǎn)品應(yīng)用都處于那個階段（上升還是下降，其實(shí)就是一個簡單的產(chǎn)品生命周期線） 等可以讓新人一幕了然的信息，這樣，新人進(jìn)來后就不會每天追著你問：我們應(yīng)該做什么產(chǎn)品；做這個產(chǎn)品合適嗎？等這些基礎(chǔ)的問題，如果是一個比較有經(jīng)驗(yàn)的 PM，他在看到這份文檔之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，無需再多費(fèi)口舌。 PMC 應(yīng)適時跟蹤和監(jiān)控計劃執(zhí)行情況，主要有四個方面， 訂單執(zhí)行、 物料到位執(zhí)行、 生產(chǎn)指令執(zhí)行、 在線物料 /半成品品質(zhì)跟蹤 四個方面， PMC 工作關(guān)鍵是溝通、協(xié)調(diào) . 針對四個方面應(yīng)該如何去開展，每一方面需要哪一方的資源 /技術(shù)支持，如何去調(diào)動，行進(jìn)過程中如何進(jìn)行有效的監(jiān)控，讓各相關(guān)方都能在需要的時候得到需要的能完成任務(wù)的簡單指引 . ERP 系統(tǒng)中的 PMC 模塊并不復(fù)雜，關(guān)鍵是如何讓相關(guān)方明白其中的關(guān)系和重要性后，認(rèn)真地去執(zhí)行；并不是只要 PMC 部門明白就行 . 建立一個 PMC體系需要相當(dāng)?shù)囊欢螘r間，同時在公司高層不能足夠意識到 PMC的重要性時，作為一個 PMC 主管所承受的壓力是相當(dāng)大的，首先需要與同級部門營造良好的溝通環(huán)境，不能指責(zé)同級部門做的不好，你只需要告訴他們?nèi)绻话凑漳愕慕y(tǒng)籌計劃去做會有什么造成什么樣的結(jié)果，他們錯了幾次就會發(fā)現(xiàn) PMC 是在幫他們，而不是在指揮和指責(zé)他們，只有建立了良好的溝通渠道和贏得了同級部門的信任，你才能融入都這個組織，這是你才 能順順當(dāng)當(dāng)?shù)拈_展工作和在任何時候都發(fā)言權(quán)，同時要記住 PMC 主管的官不大，但行政級別是很高的，一般在公司組織架構(gòu)里面是直接由總經(jīng)理或有相當(dāng)權(quán)威的副總領(lǐng)導(dǎo)，有人在撐腰在不怕摔破后腦勺 明確 PMC 部門的工作范圍與職責(zé) 現(xiàn)在從事相關(guān)工作人員的了解及現(xiàn)行工作流程的了解 提出 PMC 部的組織架構(gòu)，及各員工的工職責(zé) 向上司提出你的工作方案 公司組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)流程的重組（上司） 試運(yùn)行（期間出責(zé)異常，原單位負(fù)責(zé) 60%） 整理計劃所需基礎(chǔ)資料（庫存、工藝、 BOM、采購、質(zhì)量等狀況） 制定 MPS 試運(yùn)行（計劃達(dá)率？） 分析產(chǎn)值是否提高（成績和生產(chǎn)共享） 等等吧 其實(shí)，快速建立一個具有可執(zhí)行性的 PMC 分四個環(huán)節(jié)做就可以了。 四、一定要知道：有什么職務(wù)就需要有什么權(quán)力。正所謂：不在其位不謀其政。決對不當(dāng)說不清責(zé)任的 PMC 主管。 二、 PMC 橫跨生產(chǎn)和物控兩大系統(tǒng)以及計劃、排產(chǎn)、采購、倉儲、供應(yīng)、生產(chǎn)、質(zhì)檢等若干子系統(tǒng)，因此，您要明確提出自己的管轄范圍和工作職責(zé)。 計劃、生產(chǎn)及物料進(jìn)度協(xié)調(diào)不強(qiáng)，影響交貨期，降低公司聲譽(yù)。 生產(chǎn)計劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計劃與實(shí)際生產(chǎn)脫節(jié)，計劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn) 計劃 根本不起作用，徒具形式。 ● PMC 管理做得差，容易造成什么現(xiàn)象？ PMC 的計劃能力、控制能力及溝通協(xié)調(diào)能力做 得差，容易造成以下現(xiàn)象： 經(jīng)常性的停工待料：因?yàn)樯a(chǎn)無計劃或物料無計劃，造成物料進(jìn)度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常性的 停工待料 生產(chǎn)上的頓飽來一頓饑：因?yàn)榻?jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時間不足， 只有加班加點(diǎn)趕貨，結(jié)果有時餓死，有時撐死。主要職能是生產(chǎn)的計劃與生產(chǎn)的進(jìn)度控制和管理。《 PMC 管理知識》 引用 本文引用自 Hunk Hunk 的 PMC 管理知識 PMC： “Product Material Control”的英文縮寫形式，意思是：生產(chǎn)及物料控制。通常它分為兩個部分： 一、 PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制，臺灣和日資公司俗稱為 “生管 ”。 二、 MC：物料控制，俗稱物控，主要職能是物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制，其中還包括壞料控制和正常進(jìn)出用料控制等。 物料計劃的不準(zhǔn)或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大 堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。 對銷售預(yù)測不準(zhǔn)或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準(zhǔn)，不能針對產(chǎn)能進(jìn)行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計劃的 機(jī)動性不強(qiáng)，生產(chǎn)計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計劃的執(zhí)行就成了泡影。 生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán) . 那么，這種混亂局面所產(chǎn)生的主要責(zé)任在于公司的 PMC 負(fù)責(zé)人，面對這種混亂的局面，該從哪方面著手，來開展工作呢？ ” 根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，建議先從如下幾個方面開展工作： 一、向公司領(lǐng)導(dǎo)說明什么是 PMC，然后請求領(lǐng)導(dǎo)對 PMC 的工作進(jìn)行明確的具體分工。如果您確有能力全面負(fù)責(zé)PMC 工作，就勇挑重?fù)?dān)；如果您確實(shí)感到力不從心，那就應(yīng)該主動請求減輕職責(zé)壓力，管你應(yīng)該管、能管好的工作。 三、一定要知道：擔(dān)任什么職務(wù)就承擔(dān)什么責(zé)任。按照 PMC的管轄范圍，應(yīng)由副總經(jīng)理或副廠長來 負(fù)責(zé)。試想：有職無權(quán)如何開展工作？ 五、一定要知道：做事情要量力而為。 第一個環(huán)節(jié)：確定公司的產(chǎn)品方向和產(chǎn)品策略 這個環(huán)節(jié)是一個 PMC 的基礎(chǔ)，也可以說是一個公司的市場基礎(chǔ)，盈利基礎(chǔ)，一個公司必然有一個非常明確產(chǎn)品方向和產(chǎn)品策略，這個方向和策略只是一個框架性的東西，只是畫了一個圈子，告訴公司的員工我們要做什么東西，那些是重點(diǎn)產(chǎn)品的，那些二線產(chǎn)品，如何做這些產(chǎn)品，比如說一個軟件公司，其產(chǎn)品方向就是個人用戶，一共有四條產(chǎn)品線，分別是娛樂，辦公， 網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用和系統(tǒng)安全，娛樂和辦公是一線產(chǎn)品，其產(chǎn)品策略根據(jù)公司的實(shí)際情況，是以自研為主，市場零售為主渠道，還是以合作為主， OEM 為主渠道，是做領(lǐng)頭羊還是做追隨者，這就是一個原則性的東西，公司任何人都得了解，如果是面向個人用戶的系統(tǒng)安全軟件，以 OEM 為主，那么這個公司即使有實(shí)力開發(fā)企業(yè)級的系統(tǒng)安全軟件，那么他也不會去做的，因?yàn)椴荒苓`反公司的產(chǎn)品方向，違反了方向，就會造成公司資源的緊張，尤其對于產(chǎn)品管理中心來說，這更是大忌，一個 PMC 如果連自己公司的產(chǎn)品方向都不清楚，你能想象他可能會和公司呼吸保持一致嗎？聯(lián)盟中有 兄弟就說的好： PMC 一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。 總結(jié)一下：這個環(huán)節(jié)就是明確 PMC 能做什么。公司的內(nèi)外資源主要包括技術(shù)資源，市場資源，物質(zhì)資源（包括設(shè)備和可投入資金），外部資源則包括合作伙 伴，公共關(guān)系（含政府），口碑，影響力等。技術(shù)資源簡單的說就是研發(fā)和生產(chǎn)部門能把你設(shè)計出來的產(chǎn)品做到那種程度，舉個不太恰當(dāng)?shù)睦?，同樣是一部汽車，都是四個輪子一個發(fā)動機(jī)，國產(chǎn)和進(jìn)口車的質(zhì)量卻是千差萬別，難道是我們的產(chǎn)品設(shè)計人員笨，設(shè)計不出好的汽車來，不是的，是因?yàn)槲覀兊纳a(chǎn)部門的制造工藝比不上國外的企業(yè)，這點(diǎn)在國內(nèi)好多產(chǎn)品中都可以看到，東西是能做出來，但是品質(zhì)就不是一個檔次的了。物質(zhì)資源就是要明確公司現(xiàn)有那些設(shè)備是可用的，公司愿意為那些產(chǎn)品多投入，那些產(chǎn)品少投入或者不投入，這就決定了PM在工作的時候必須有側(cè)重，不要為一個公司不重視的產(chǎn)品而渴望獲得公司大部份的資源，除非你有回天之力，否則還是慎重為好，避免出現(xiàn)自己把自己折到里面的窘境。曾經(jīng)在設(shè)計一款軟件的時候，有一個功能出了一些問題，其實(shí)這個功能很簡單，開發(fā)人員不是不能做，而是一旦自己去開發(fā)的話，會直接影響到產(chǎn)品的發(fā)布周期，這個時候就需要考慮借助外力來實(shí)現(xiàn)了，因此我們找到了一個做共享軟件的個人，正好他已經(jīng)有一個成型的東西了，為什么要找個人呢，因?yàn)閭€人比公司來說，更容易談成，并且價格也不會很高，記得當(dāng)時只花了 2022 塊錢就把這個功能搞定了。一旦有足夠的合作伙伴，從某種意義上來說，是把自己產(chǎn)品的外延大大地延伸了，這對于自己來說，是非常有好處的。其實(shí)這個環(huán)節(jié)的核心就是確定 PMC 的入口和出口分別是什么部門，相應(yīng)的接口規(guī)范是什么，一旦出現(xiàn)問題，應(yīng)該如何解決的問題。 總結(jié)一下：這個環(huán)節(jié)就是明確 PMC 的工作得依靠那些 部門來做 第四個環(huán)節(jié)：確定部門內(nèi)部的規(guī)范和流程（保證） 這個環(huán)節(jié)是 PMC 中的保證，也是整個 PMC 中的核心建設(shè)方向，也是唯一的可以完全由 PMC自己控制的環(huán)節(jié)。 2）人員規(guī)范：這個規(guī)范就是要說明 PMC 的人員設(shè)置，人員要求，個人工作職責(zé)，個人工作范圍等內(nèi)容，是對 PMC 人員的一個定性。 4）文檔規(guī)范：就目前情況來說，公司內(nèi)外溝通的紐帶還主要以文檔為主，尤其對于 PMC 這樣的部門來說，文檔就顯的更為重要，主要包括文檔模板，文檔編號規(guī)范，文檔存取規(guī)范，文檔撰寫規(guī)范，文檔級別規(guī)范等，其實(shí)文檔不在多，而在適用和使用，堅決反對從網(wǎng)上下載模板直接使用，文檔別看簡單，其實(shí)真正好的文檔全是經(jīng)過千錘百煉的。 6）考評規(guī)范：這個規(guī)范就是要說明 PMC 在公司內(nèi)是如何被考核的，個人在部門內(nèi)是如何被考核的，考核的標(biāo)準(zhǔn)是什么，如何考核，如何晉升和降級等內(nèi)容。如果公司產(chǎn)品線比較廣泛，涉及個人，企業(yè)，自研和合作等各種形式，那么就得考慮是否需要制定不同的產(chǎn)品規(guī)劃流程。 2）考核流程：這個流程主要說明一個 PMC 是否稱職需要經(jīng)過