【正文】 2 巧用決策成員與外部單位的關系（ 2） 客戶： APEX公司 外部聯(lián)絡計劃 決策小組成員角色評估 決 策 小 組 角 色 工 作 關 系 DE E S S S U U S U S U A P R A A P R A R P P N E N S E S C N B N N 王丹 趙躍 陳虹 張欣 李青 夏云 王薇 劉軍 宋江 孫林 楊雄 客戶－供應商的聯(lián)系 市場 營銷 經(jīng)理 服 務 經(jīng) 理 銀 行 政 府 外部聯(lián)系 辦公室經(jīng)理 電話銷售主管 服務工程師 首席執(zhí)行官 生產(chǎn)總監(jiān) 財務主管 其他客戶 競爭對手 A 競爭對手 B 黑點表示兩人關系融洽，白點表示兩人關系對立 33 所謂亞群體指的是為了實現(xiàn)某個特定的目標，兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體的組合，亞群體有正式群體和非正式群體之分 一般而言，客戶端內(nèi)部總是存在各種形式的亞群體。此外，趙躍和我方競爭對手 B關系良好，但他同時和銀行以及供應商處的財務總監(jiān)關系良好，因此，如果我方能夠從銀行和財務總監(jiān)方面做足工作的話，我們就能盡量爭取趙躍，減弱競爭對手 B的優(yōu)勢。 例如，李青和供應商處的辦公室經(jīng)理、市場營銷經(jīng)理、服務工程師、生產(chǎn)總監(jiān)，以及其他客戶都擁有良好的關系。這里所說的外部聯(lián)系是一個廣義的概念。 因此，大客戶經(jīng)理在同客戶端接觸時必須具有高度的政治敏感性，因為客戶端關系越廣，我方踩雷的概率越大。如陳虹和張欣、楊雄和趙躍都屬于此類。只要我方能夠和其中的一位建立關系，實際就等于和這兩位都建立了聯(lián)系紐帶。 為了便于分析，我們以黑點和白點示范。 只有確定對決策小組成員最有效的影響渠道，并進行針對性的工做，大客戶經(jīng)理才不會迷失，才能更順利的開展工作。因此，在向王丹進行演示時，我們提交的方案必須圖文并茂，此外，我們還可以借助同行業(yè)其他客戶施加間接影響力，這樣才能提高我們的成功概率。如果大客戶經(jīng)理把這些相關信息調查清楚，那么對銷售將大有裨益。因此，我們既要繼續(xù)鞏固已有的有利關系，也要想方設法降低對立方和阻擋者設置的障礙，盡量爭取轉化關系。例如，由于陳虹在整個決策流程中具有相當?shù)挠绊懥?，而她對此項工作又有抵觸情緒，因此，如果不能因勢利導的話，我方成功的概率將大為降低。 就工作態(tài)度而言，這 11位決策小組成員可分為三類：王丹、張欣、李青和劉軍工作積極，趙躍、夏云、宋江和孫林工作被動，而陳虹、王薇和宋江則有抵觸情緒。 就個人角色而言，例如，王丹在 “ 決策和跟蹤 ” 方面具有最大的影響力（ 30%），趙躍則在 “ 向潛在的供應商咨詢 ” 方面與宋江具有相同的影響力（ 30%），陳虹則在 “ 發(fā)現(xiàn)需求和問題、對篩選過的方案進行評估 ” 這兩方面具有最大的影響力等等。如上頁圖所示，客戶 APEX公司決策小組共有 11位成員，他們分別在決策流程的不同階段發(fā)揮著不同的作用。因此，只有事先清晰了解他們的角色分工、工作態(tài)度以及與我方的關系，我們才能有的放矢開展工作，使客戶的最終決策傾向于我方。 要想有效影響客戶端的決策流程，首先必須對其了然于胸。 B： 阻擋者（ blocker） ：表面不發(fā)表反對意見，但暗地里對決策過程 起著阻擋作用。 S： 支持者（ supporter） ：支持我方方案。 ?與我方的關系： 決策成員與我方關系的廣度和深度分析如下： N： 中立者（ neutral） ：做事不偏不倚。 P： 被動的態(tài)度（ passive）。 ?工作態(tài)度： 為了有效影響決策成員，我們必須對他們對該項目的態(tài)度了然于胸。 S： 過濾者（ screener） 對供應商進行篩選。 ? 本章重要概念 決策流程分解 決策人員相互關系 影響力來源 客戶內(nèi)部亞群體 關鍵事件 動機分析 影響決策的內(nèi)部因素 影響決策的外部因素 啦啦隊員 狐貍精 24 理解客戶的決策流程（ 1） ?項目決策中扮演的角色： 11位決策成員在項目決策中扮演著不同的角色，他們的詳細定義如下： D： 決策者（ decider） 對項目進行拍板定奪。 把握有多大？ 18 對客戶業(yè)務 產(chǎn)生的影響 客戶的電信 業(yè)務能力 與項目有關 的硬指標 客戶對項目 的重視程度 ? 該項目能否有力 地促進客戶業(yè)務 的發(fā)展？可量化 嗎？ ? 該項目如何促進 客戶的業(yè)務能力？ ? 客戶是迫于競爭 壓力還是其它戰(zhàn) 略原因上該項目？ ? 客戶不同層面對 項目的看法，是 否從上到下一致 支持？ ? 誰是該項目的最 大受益者？ ? 誰會因為該項目 的成功而不利？ ? 項目預算能否及 時批下來？ ? 預算額是否夠？ ? 時間跨度對我方 是否理想？ ? 客戶是否有過電 信網(wǎng)絡建設或使 用的經(jīng)驗？ ? 該客戶擁有足夠 的內(nèi)部技術資源 支持這個項目嗎？ ? 誰負責技術指標的 確立？ 從客戶角度分析項目價值 19 對項目的可行性分析 項目戰(zhàn)略意義 項目投資收益 產(chǎn)品 /服務的兼容性 歷史交往 高層重視程度 項目戰(zhàn)略意義：項目對公司業(yè)務是否有積極影響； 項目投資效益：項目的回報率是否令人滿意； 產(chǎn)品 /服務的兼容性：與客戶已有產(chǎn)品 /服務能否順利兼容； 歷史交往：與客戶以往關系是否良好； 高層重視程度：是否得到高層的全力支持。 14 為什么要學習 OKCT四步法？ OKCT是 … OKCT不是 … ? 一套系統(tǒng)的營銷作戰(zhàn)操作方法 ? 一套基于客戶價值的競爭策略 ? 基于具體項目層面的銷售指導 ? 四個方面不斷循環(huán)、調整的過程 ? 訓練競爭營銷的思維習慣 ? 訓練競爭營銷的行為習慣 ? 培養(yǎng)主動出擊的持久競爭優(yōu)勢 ? 基于國際、國內(nèi)電信運營商實踐 ? MBA營銷理論 ? 僅僅基于競爭的營銷策略 ? 宏觀的市場或行業(yè)分析 ? 靜態(tài)、抽取某個戰(zhàn)術就用得上 ? 傳輸營銷理念 ? 傳輸營銷的案例故事 ? 被動反應的臨陣磨槍 ? 基于任何現(xiàn)成的理論框架 15 項目目標 機會分析 選擇競爭戰(zhàn)術 明確競爭定位 影響決策流程 OKCT四步法圍繞目標的調整循環(huán)過程 循 環(huán) 使 用 隨 時 整 調 16 ? 本章學習目標 學會戰(zhàn)前準備的系統(tǒng)檢查步驟 掌握判斷競爭勝負的九項指標 學會設立項目的銷售目標 ? 本章重要概念 購買驅動因素 電信業(yè)務能力 項目預算 時間跨度 系統(tǒng)兼容性 客戶關系歷史 高層重視程度 第一章：機會分析 17 戰(zhàn)前準備：機會分析 這個項目要不要做？ ? 許多在激烈的競爭中失敗的銷售其實在一開始就注定失??！管理者時常對此批評銷售人員無能，其實決定參與競爭這個項目本身就可能是錯誤。客戶方面對此次招標的全部過程做了書面評估報告，開標還請了市公證局的專員到場。但這次的關鍵招標指標做了修改，如下表所示。你認為客戶應當選哪一家？ 13 舉例：招標過程的公平性問題（ 2） 有競爭力 服務支持 交貨期 價格 天通 地信 東網(wǎng) 有競爭力 有競爭力 有競爭力 有競爭力 有競爭力 客戶端測試結果 老客戶口碑推薦 一攬子服務 軟件兼容性 有競爭力 有競爭力 有競爭力 有競爭力 有競爭力 有競爭力 有競爭力 價格最有優(yōu)勢的天通公司一氣之下，向客戶最高領導層寫了投訴書，反映招標過程的 “ 黑箱作業(yè) ” 問題，并揚言證據(jù)確鑿。這樣，看似公平的招標書，變得局外人根本無法判斷其公平性。但問題是，客戶要求的三個主要指標（價格、交貨安裝期、服務承諾）的權重無人曉得。除了電信營業(yè)廳提供的諸如卡類業(yè)務、電話安裝業(yè)務等，多數(shù)電信業(yè)務銷售是 “ 咨詢型 ” 或 “ 企業(yè)型 ” 。 ? 提供針對客戶的個性化解決方案會有競力團隊合作（比如技術專家）是最佳銷售方式 ? 客戶端個人（不是集體）影響力重要 ? 捆綁銷售是提升盈利的主要策略 ? 交易額大，項目結構復雜、建設和運營風險大，需要外部技能或資源的長期配合 沒有經(jīng)驗的銷售人員，會簡單地把銷售成功的關鍵歸結為 “ 關系 ” 和 “ 價格 ” 。沒有客戶關系基礎的競爭性營銷是被動性營銷，除了我們的產(chǎn)品或服務過硬外，信賴、理解、信息渠道都成為障礙。 10 三類客戶關系戰(zhàn)略 夾子 拉鏈 尼龍搭扣 客戶適應我們 我們適應客戶 向大客戶提供的多數(shù)電信業(yè)務都屬于 “ 解決方案 ” 類的咨詢型銷售。 7 內(nèi)在基礎：銷售人員素質等級的四個臺階 競爭因素 客戶因素 企業(yè)文化 政治影響 商業(yè)利益 產(chǎn)品服務 第一級：初級銷售員 第二級：傳統(tǒng)銷售員 第三級：有競爭力的銷售員 第四級：關系經(jīng)理人 玻璃天花板 賣產(chǎn)品 賣方案 賣價值 賣影響 8 第四級 關系經(jīng)理人 第三級 有競爭力的銷售員 第二級 傳統(tǒng)銷售員 第一級 初級銷售員 能夠對客戶購買產(chǎn)生集中式的影響力，而且能創(chuàng)造需求 希望能夠擁有客戶的一個部門，并產(chǎn)生一連串的訂單 對客戶進行有規(guī)律的 狂轟，尤其在季度和財年結束時 希望生存下去并能在事業(yè)上有所發(fā)展 目的 注意力 客戶關系 能夠看到客戶的客戶，并且?guī)椭蛻魬?zhàn)勝其競爭對手 在產(chǎn)品和客戶之外，還注視競爭對手的情況 能夠從客戶的角度來看待產(chǎn)品 僅限于對產(chǎn)品本身優(yōu)劣性的了解 彼此是共生的關系，相互依靠 建立起互惠的關系但仍然可能被取代 能夠被客戶逐漸產(chǎn)生信任 臨時的，不經(jīng)意的 對客戶的戰(zhàn)略發(fā)展做出了具體的貢獻 能夠為客戶帶來具體的生意上的貢獻 為客戶的應用提供一套解決方案 提供給客戶本公司產(chǎn)品和服務的選項 價值 第四級銷售經(jīng)理能建立共存生態(tài)鏈 9 外部基礎：客戶關系 客戶拉鏈戰(zhàn)略 調整產(chǎn)品或服務 建立緊密的合作關系 夾子戰(zhàn)略 純粹的買賣關系，提供標準配置，非定制產(chǎn)品 尼龍搭鉤戰(zhàn)略 按客戶要求定制，建立緊密的相互依賴關系 最緊密的客戶關系 按照關系緊密程度，可以將客戶關系分成： 松散型（夾子）、熟悉型（拉鏈）、緊密型（尼龍搭鉤） 客戶關系的歷史和當前關系質量是除競爭環(huán)境之外最基本的外部競爭基礎。優(yōu)秀的銷售人員似乎是一個集分析能力、溝通能力、創(chuàng)造力、社交能力、和團隊能力于一身的 “ 復合型 ” 人才。尤其是善于對可能的業(yè)務機會，從不輕易放棄。 4 導論：競爭營銷的基礎 ? 本章學習目標 認識決定競爭勝負的內(nèi)外在基礎 擺正競爭對手和客戶價值訴求在整體營銷戰(zhàn)略中的關系； 把握電信營銷的 “ 咨詢 ” 和 “ 企業(yè)級 ” 特征，做到資源的有的放矢； 樹立正確認識：為什么需要學習 OKCT四步法？ ? 本章重要概念 銷售能力四臺階 三類客戶關系 三類銷售 放大競爭和被動戰(zhàn)術 招標的公平性 5 導論：競爭營銷的基礎 ? 內(nèi)部基礎 除了產(chǎn)品或服務內(nèi)容必須具備競爭力外，內(nèi)部的競爭基礎很大程度上是銷售人員的素質、經(jīng)驗、以及團隊的配合作戰(zhàn)能力 ? 外部基礎 客戶關系的歷史和當前關系質量是除了競爭環(huán)境外最基本的外部競爭基礎；必須指出的是，沒有任何既存紐帶的全新客戶，并非意味著沒有競爭的外部基礎，它通常要求我們的投入和參與競爭必須是全力以赴（ fully mitted)，因為新客戶對誤差的容忍度要遠低于老客戶 ? 銷售方法和資源配置 每個銷售情景都有其特點，不存在一種或一套簡單的 “ 成功法則 ” 可以適用于你將面臨的各種情況；但是通過系統(tǒng)學習競爭性營銷方法，你不但可以從一開始就避免犯一些基本的錯誤，而且可以鍛煉自己的思維能力，針對不同類型的銷售實行有針對性的資源配置。在