【正文】 發(fā)市場推廣財務(wù)行政 管理計劃采購技術(shù)檢驗管理配件 車間 總裝車間品質(zhì)保證成品 物流銷售及客戶服務(wù)研究開發(fā)市場推廣財務(wù)行政 管理供應(yīng)商經(jīng)銷商最終客戶計劃采購技術(shù)檢驗管理配件 車間 總裝車間品質(zhì)保證成品 物流銷售及客戶服務(wù)研究開發(fā)市場推廣財務(wù)行政 管理計劃采購技術(shù)檢驗管理配件 車間 總裝車間品質(zhì)保證成品 物流銷售及客戶服務(wù)研究開發(fā)市場推廣財務(wù)行政 管理供應(yīng)商經(jīng)銷商最終客戶討論稿 Draft for Discussion 13 活動價值分析 我們把事業(yè)部的 317個活動分為三類（請參考附錄 X – 活動辭典），發(fā)現(xiàn)事業(yè)部耗用在高增值活動的資源不少，達到總活動成本的 38%。 在事業(yè)部未來全面推行 ABC時， 若 把所有的產(chǎn)品都包括在模型之中，就可以把生產(chǎn)和銷售量比較少的產(chǎn)品的利潤計算出來，為銷售決策提供更優(yōu)的信息。故此，在領(lǐng)航模型所 挑 選的產(chǎn)品，由于它們的銷售量是事業(yè)部中最高的，所以一般都有利潤。這個利潤的數(shù)據(jù)是利用銷售記錄中產(chǎn)品的平均售價，減去 Oracle ABM軟件所計算的產(chǎn)品單位成本（包括生產(chǎn)和銷售成本），把單位利潤乘以產(chǎn)品的銷售量所得到的。由于運輸成本會反映在價格上，影響產(chǎn)品的競爭力，所以在遠離廣東的地區(qū)的銷售也會相對比較少， 總銷售成本也就較低。根據(jù)目前國內(nèi)營銷部的成本臺帳，銷售的成本主要是按地區(qū) /分公司來區(qū)分的，由于大部分的成本項目沒有客戶的明細記錄，所以領(lǐng)航模型主要是按銷售金額或銷售量把成本分攤 到 客戶。在分析產(chǎn)品單位成本的時候，有兩點必須注意： 1）產(chǎn)品單位成本不包括銷售成本，所以產(chǎn)品的利潤需要考慮到銷售 予 什么地區(qū) /客戶，2）其它銷售量較低產(chǎn)品的單位成本可能比較高，這主要是由于 每 件 產(chǎn) 品分擔(dān) 了 較高的 固 定活動成本如排產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)等。） 部門名 活動標識 活動名 活動成本 占總成本百分比 累計百分比1 國內(nèi)營銷部 發(fā)放獎勵（返利） ￥6 , 6 2 4 , 3 7 5 . 9 8 % %2 國內(nèi)營銷部 公司本部出庫發(fā)貨到中轉(zhuǎn)倉/ 最終客戶 ￥3 , 9 0 5 , 2 9 0 . 9 9 % %3 國內(nèi)營銷部 導(dǎo)購管理 ￥3 , 0 4 7 , 4 1 6 . 9 4 % %4 國內(nèi)營銷部 公關(guān) 客戶 ￥2 , 7 3 8 , 1 3 5 . 5 8 % %5 國內(nèi)營銷部 產(chǎn)品促銷活動 ￥1 , 6 8 5 , 1 0 5 . 9 6 % %6 國內(nèi)營銷部 配件管理 ￥1 , 6 8 4 , 3 1 6 . 9 7 % %7 國內(nèi)營銷部 發(fā)放獎勵（提成） ￥1 , 0 1 0 , 8 9 2 . 0 0 % %8 國內(nèi)營銷部 倉庫管理（成品） ￥8 5 8 , 4 6 2 . 0 0 % %9 國內(nèi)營銷部 管理及行政活動 ￥7 3 5 , 0 2 6 . 7 9 % %10 配件車間 一班注塑 ￥6 0 2 , 2 8 1 . 2 7 % %11 配件車間 二班注塑 ￥6 0 2 , 2 8 1 . 2 7 % %12 配件車間 三班注塑 ￥6 0 2 , 2 8 1 . 2 7 % %13 國內(nèi)營銷部 售后維修 ￥4 5 9 , 3 1 0 . 4 6 % %14 國內(nèi)營銷部 制定廣告推廣計劃（代理） ￥4 2 0 , 6 7 4 . 5 2 % %15 配件車間 3 0 線沖壓 ￥4 0 7 , 2 9 7 . 3 1 % %16 總裝車間 制罐/ 單沖線生產(chǎn) ￥3 6 5 , 5 5 5 . 1 6 % %17 海外營銷部 產(chǎn)品認證 ￥3 5 9 , 6 4 7 . 1 7 % %18 配件車間 單沖二線沖壓 ￥3 5 0 , 6 4 4 . 7 1 % %19 配件車間 單沖一線沖壓 ￥3 4 8 , 6 3 7 . 0 3 % %20 國內(nèi)營銷部 專柜/ 燈箱制作 ￥3 3 0 , 6 5 0 . 9 6 % %21 配件車間 連動線沖壓 ￥3 0 0 , 7 8 0 . 6 6 % %22 配件車間 氧化清洗 ￥2 0 9 , 4 2 3 . 0 8 % %23 國內(nèi)營銷部 配件物流 ￥1 8 7 , 8 5 7 . 4 3 % %24 海外營銷部 出庫報關(guān) ￥1 6 9 , 6 3 0 . 8 2 % %討論稿 Draft for Discussion 8 成本目標 基于領(lǐng)航模型的概念框架，主要的成本目標是產(chǎn)品與客戶。此外，這也代表了事業(yè)部之間的合作與支持不明顯，以至資源耗用多的部門，活動成本也就比較高。在未來優(yōu)化模型的時候，領(lǐng)航模型中成本較低的活動可以合并，以減少收集和統(tǒng)計數(shù)據(jù)的資源投入 柏拉圖分析0%20%40%60%80%100%120%116 31 46 61 76 91106 121 136 151 166 181 196 211 226 241 256 271 286 301 316活動數(shù)量累計活動成本討論稿 Draft for Discussion 7 活動（續(xù)） 把成本最高的首 24個活動列出來，我們發(fā)現(xiàn)它們主要集中于配件車間及國內(nèi)營銷部。根據(jù)領(lǐng)航模型的數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)整個事業(yè)部的活動成本集中在 24個活動。 （有關(guān)詳細的價值分析，請參考第五節(jié) “ ABC領(lǐng)航模型的分析 ” 。內(nèi)銷（ 68%）和外銷（ 3%）占總成本超過70%，而配件和總裝車間的成本占了總成本的 18%。 由于這項費用現(xiàn)時還未存在，我們在活動分析中會把這一項費用先減去，以達到數(shù)據(jù)的一致性。 內(nèi)銷的客戶服務(wù)費用資源庫包括了估計的售前維修費約一百萬元。（詳情請參考 推行 ABC/M的方向） 討論稿 Draft for Discussion 4 成本及資源 根據(jù)財務(wù)部的成本數(shù)據(jù)，我們把 14個事業(yè)部的部門 /產(chǎn)品公司在預(yù)算報表中的成本項，歸類成為 37個資源庫。而在另選動因的過程當中，我們和各部門人員一同考慮動因?qū)Τ杀痉謹偹赡茉斐傻挠绊?，希望盡量避免把成本目標的 計算 結(jié)果扭曲 長遠發(fā)展 針對數(shù)據(jù)的問題，行政管理部陳 國洪 部長 已定立 改 善 計劃，事業(yè)部可以 結(jié) 合 ERP、 CMP和 ABC三 個 糸 統(tǒng)，全面推行流程管理。就一般情況而言，活動動因應(yīng)該反映活動數(shù)量（例如：注塑這項活動的動因應(yīng)該是產(chǎn)品的注塑次數(shù)）。常用的資源動因有工時、人數(shù)、機器耗用率等等 – 在大部分 ABC項目中，工時的統(tǒng)計往往是最困難的。討論稿 Draft for Discussion 1 ABC領(lǐng)航模型基本分析報告 討論稿 Draft for Discussion 2 數(shù)據(jù)限制對成果造成的影響 跟其他企業(yè)一樣，事業(yè) 部在 剛開始推行 ABC時，在數(shù)據(jù) 收 集上都會遇到一定的困難。 目前 數(shù)據(jù)的限制可以從兩方面考慮： 資源動因數(shù)據(jù) – 資源動因是指 把 資源分攤到活動的方法及數(shù)據(jù)。主要原因是對記錄工時的準確性沒有信心，加上一般的工作范圍很難準確定義，以至對記錄工時產(chǎn)生抗拒 – 在領(lǐng)航模型建立的過程當中，我們一方面跟各部門的領(lǐng)導(dǎo)人員討論和確認活動，另一方面在數(shù)據(jù)收集和計算成果之后 ， 我 們 仍需不斷與各部門人員溝通，以盡量確保模型的完整性和準確性 – 在把活動成本計算以后，我們已經(jīng)與各部門的領(lǐng)導(dǎo)和人員進行調(diào)研，確認成果基本 上 能 夠 反映各部門的實際情況 討論稿 Draft for Discussion 3 數(shù)據(jù)限制對成果造成的影響（續(xù)） 活動動因數(shù)據(jù) – 活動動因是把活動成本分攤到成本目標。 – 由于事業(yè)部目前某些活動的動因數(shù)據(jù)并沒有歷史紀錄，所以在建構(gòu)領(lǐng)航模型的時候，我們只有選擇 次選的動因作為分攤的基準。其中 ABC軟件可以從 ERP及 CMP里提取數(shù)據(jù)，以計算活動和成本目標的成本。下圖顯示其中 16個成本比較高的資源庫，內(nèi)銷部門的資源庫（返利、促銷、物流和客戶服務(wù)）的成本比較大。因為售前維修費是年底結(jié)算的費用，在 14月間并沒有產(chǎn)生，故此我們根據(jù)不同客戶在 14月的退貨率評估得出一百多萬元的成本。 資源庫成本客戶返利19%促銷費用13%成品物流費用13%客戶服務(wù)費用10%管理人員成本7%模具費用7%日常管理費用6%物料費用2%一般能源費用3%內(nèi)銷其他費用3%銷售提成費用3%機器設(shè)備費用5%營運人員成本6%外銷產(chǎn)品物流費用1%土地占用費用1%技術(shù)開發(fā)費用1%討論稿 Draft for Discussion 5 成本及資源（續(xù)） 在領(lǐng)航模型的總成本是 3,742萬，這 并 不包括生產(chǎn)的物料成本。由此可見，事業(yè)部的資源主要是耗用于生產(chǎn)和銷售，而投入在負責(zé)價值鏈前端工作部門的資源則較少。） 部門成本國內(nèi)營銷部 2 5 ,7 0 6 ,3 3 1 .2 2配件車間 5 ,0 1 3 ,9 1 1 .3 0總裝車間 2 ,0 2 9 ,6 4 5 .4 7研究開發(fā) 1 ,1 8 1 ,3 3 4 .6 3海外營銷部 9 6 0 ,5 2 1 .6 1品質(zhì)保證中心 4 5 9 ,7 0 5 .1 6財務(wù)管理部 4 2 6 ,6 9 1 .4 1倉庫 3 4 4 ,0 9 9 .0 2行政管理部 3 1 3 ,3 2 1 .5 9早餐電器 2 7 9 ,9 4 1 .0 7計劃采購 2 2 0 ,2 4 7 .5 9電磁爐公司 2 0 1 ,8 6 9 .8 4技術(shù)撿驗 1 8 9 ,9 2 6 .8 7OEM 管理 9 6 ,6 2 3 .7 2總和 37 ,42 4,1 70 .49部門成本配件車間13%國內(nèi)營銷部68%總裝車間5%研究開發(fā)3%海外營銷部3%品質(zhì)保證中心1%討論稿 Draft for Discussion 6 活動 活動是整個 ABC/M的核心，分析活動有助了解事業(yè)部的資源分配和基本流程。這結(jié)果有兩個主要的意義： – 事業(yè)部管理層應(yīng)把降低成本的力度集中于這 24個活動 ， – %的活動（總活動數(shù)量為 312個）耗用了 80%的總成本，這與 80:20定律相差頗遠。這結(jié)果基本上與資源分析的一致，反映了事業(yè)部在生產(chǎn)前段和客戶界面所花費的成本比較高。（有關(guān)詳細的活動分析，請參考第五節(jié) “ ABC領(lǐng)航模型的分析 ” 。下圖是領(lǐng)航模型中具體產(chǎn)品的單位成本，其中三款電磁爐的成本是比較高的，主要原因是它們的配件費用較其他產(chǎn)品為高，而大部分的產(chǎn)品的單位成本都不足 100元。 內(nèi)銷產(chǎn)品單位成本020406080100120140160180200MCPSD18DMCPSD16DMCPD16FMBFD40BMBYD50CMBYD40CMRFK150SMBYN50MBYN40MBYH50MBYH40MBYN30MBYH50JAMBYH16MBYH30MBYH50JMBYH40JCMGTD55