【正文】 P 單位方）同意的基礎(chǔ)上，才進(jìn)行實(shí)施和培訓(xùn)等計(jì)劃的制定和執(zhí)行。 六、進(jìn)行原型測試，做好一個理論和實(shí)踐都可行的實(shí)施方案。一定要避免 “客戶理解太慢、太笨了，我?guī)退隽税?”等想法和行為的出現(xiàn)。所以我們在進(jìn)行培訓(xùn)時，應(yīng)該分層次、分階段的進(jìn)行培訓(xùn)，不能期望一次培訓(xùn)就能使單位的人員理解和掌握軟件的操作。 五、不要吝惜在培訓(xùn)上花的時間，進(jìn)行二次、三次培訓(xùn)都不為過。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該自始至終地發(fā)揮 “一把手 ”的作用，應(yīng)該定期地（一般為一個月）或在某項(xiàng)小的項(xiàng)目結(jié)束時將階段總結(jié)呈遞給 “一把手 ”，并且進(jìn)行簡短的交流，聽取 “一把手 ”對于項(xiàng)目的看法，在必要時提議 “一把手 ”召開會議。 四、真正理解 “一把手工程 ” ERP 項(xiàng)目的實(shí)施是一把手工程，這是公認(rèn)的準(zhǔn)則。越細(xì)則控制力度越大，但項(xiàng)目管理的成本越高；反之亦然。 在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，經(jīng)常會將整個項(xiàng)目分成若干個小的項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)有效的利用好時間，做到各個項(xiàng)目之間的有效、合理銜接，保持整體計(jì)劃的合理性和連貫性。經(jīng)常做一些 “如果 ——那么 ”的假設(shè)，避免安于項(xiàng)目現(xiàn)狀，在項(xiàng)目發(fā)生變化時能夠及時作出調(diào)整。如果沒有計(jì)劃我們就失去了參照物。三是項(xiàng)目進(jìn)度的檢查（與進(jìn)度計(jì)劃比對）和控制不足，不能維護(hù)項(xiàng)目計(jì)劃的嚴(yán)肅性。但是在具體操作過程中還是存在以下幾種現(xiàn)象：一是項(xiàng)目計(jì)劃的制定不夠嚴(yán)謹(jǐn)，隨意性大，可操作性差，因而實(shí)施中無法遵循（如項(xiàng)目計(jì)劃過于粗略，落實(shí)不足），沒有做到任務(wù)、進(jìn)度、資源三落實(shí)。在項(xiàng)目的實(shí)施過程中一旦出現(xiàn)隊(duì)員辭職的現(xiàn)象，項(xiàng)目經(jīng)理能夠合理安排人員調(diào)動和接替；同時，便于隊(duì)員在工作過程中形成競爭，以及合理安排期間性休假。 為了組建一個和諧的團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理必須充當(dāng)隊(duì)員的激勵者、教練、活躍氣氛者、維和人員和沖突裁決人。 項(xiàng)目管理的核心是 ?三角平衡 ?，即規(guī)格、成本、進(jìn)度三個方面保持平衡。同時要嚴(yán)格執(zhí)行制度，做到獎罰及時、分明。規(guī)范化而且切實(shí)可行的項(xiàng)目管理制度，必須因企業(yè)、因項(xiàng)目而異。 在 ERP項(xiàng)目的實(shí)施中，必須 建立一套切實(shí)可行的項(xiàng)目管理制度，特別是多方組成的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，更是如此。 項(xiàng)目經(jīng)理跟一般的職業(yè)經(jīng)理人不同，它具有較強(qiáng)的專業(yè)性，一個不懂技術(shù)的人是絕對不能做項(xiàng)目經(jīng)理的，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該是技術(shù)和管理的結(jié)合。但 無論如何，項(xiàng)目經(jīng)理都應(yīng)該熟悉和了解項(xiàng)目中的每一項(xiàng)技術(shù)，只有這樣才能全面掌握項(xiàng)目。另一種則過分強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力，認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理首要任務(wù)是給他的組員端咖啡，協(xié)調(diào)大家之間的關(guān)系等。 ”在實(shí)施中型鋼鐵集團(tuán) ERP項(xiàng)目的過程中，作為實(shí)施團(tuán)對整個總結(jié)了很多的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)然這些經(jīng)驗(yàn)不能作為項(xiàng)目經(jīng)理的實(shí)施準(zhǔn)則，或許也存在個人的誤解，但是提供出來，以供大家參考。但靠學(xué)不靠干，是絕對出不來項(xiàng)目經(jīng)理的。一個人要成長為一名合格的項(xiàng)目經(jīng)理主要不是靠學(xué)，而是靠干，當(dāng)然學(xué)也很重要。 項(xiàng)目管理也是，只有人的差別，沒有工作的差別。 如果你將來有機(jī)會去一個生產(chǎn)型的企業(yè)作管理， 多掌握這些東西可是十分有益的。 其中可以探究和提升的東西很多。好的計(jì)劃只有好的項(xiàng)目經(jīng)理才能做出來。一切的成本、時間、范圍、質(zhì)量，所有的項(xiàng)目的要素都可以在計(jì)劃中體現(xiàn)出來。如果你能仔細(xì)收集，并分類整理，完全可以作為經(jīng)驗(yàn)大全。這些東西都是今后你自己擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理要做的內(nèi)容，你完全可以照搬或者參考。 1. 研發(fā)資料過程整理，參加各個階段的評審會。 其實(shí)你所參與的這三項(xiàng)工作，本身就是項(xiàng)目管理中比較核心的一些工作。但是，千萬不要假設(shè)外包就可以免去管理的需求，這是項(xiàng)目管理不變的定律。就是說企業(yè)管理外包商的工作量，是整個項(xiàng)目工作量的 15%～ 22%。 一般來說，一個內(nèi)部開發(fā)項(xiàng)目如果需要 500個工作天來完成的話，里面有 50～ 75個工作天是項(xiàng)目管理的時間，約占項(xiàng)目總工作量的 10%～ 15%。 合理調(diào)配時間 管理一個外 包開發(fā)項(xiàng)目，比內(nèi)部開發(fā)更為復(fù)雜，需要建立更多的 “里程碑 ”及時來監(jiān)控項(xiàng)目的進(jìn)度；需要更多的溝通與協(xié)調(diào)；更需要企業(yè)員工不斷地配合外包商進(jìn)度，提供所需的數(shù)據(jù)以供測試。外包項(xiàng)目的測試工作也應(yīng)該采用這方法進(jìn)行才能避免項(xiàng)目交付后出現(xiàn)紛爭。所以，一個有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理會要求用戶指派代表參與項(xiàng)目的進(jìn)程，協(xié)助進(jìn)行模塊和系統(tǒng)的測試工作，并由用戶建立所需的測試數(shù)據(jù)，再讓技術(shù)人員進(jìn)行測試。另一個開發(fā)軟件的誤區(qū)是讓開發(fā)人員生成測試數(shù)據(jù)來進(jìn)行模塊測試或系統(tǒng)測試。 很多企業(yè)在軟件開發(fā)過程中，把驗(yàn)收列為開發(fā)項(xiàng)目的最后一項(xiàng)工作，其實(shí)這種觀念是不正確的。有時，外包商會抱怨，認(rèn)為錯不在他們。 驗(yàn)收要 “如影隨形 ” 外包項(xiàng)目最大的風(fēng)險(xiǎn)并不是在開發(fā)過程中，而是在開發(fā)完成后。這確認(rèn)的手續(xù)跟是否信任外包 商完全是兩回事。還沒有完成或者還沒有開始的工作，才是項(xiàng)目的致命傷，才需要特別加以監(jiān)控。要是這些答案跟原計(jì)劃有差異，應(yīng)該馬上進(jìn)行反思，深入了解還沒有完成的工作以及沒能按計(jì)劃開始的主要原因，從而跟外包商進(jìn)行探討如何才能夠把項(xiàng)目納入正軌。這些信息，基本上只能讓管理層了解項(xiàng)目的概況，并不能讓項(xiàng)目經(jīng)理全面地把 握項(xiàng)目的進(jìn)度。 關(guān)注進(jìn)度評估 外包合約必須明確規(guī)定外包商需要定期提供進(jìn)度報(bào)告。明顯的差異都需要及時澄清并建立共識。任何一個稱職的項(xiàng)目經(jīng)理都應(yīng)該了解這一點(diǎn)：合約談判期間所制定的初步項(xiàng)目交付計(jì)劃并不全面，需要根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際合約內(nèi)容進(jìn)一步進(jìn)行修改，要補(bǔ)充上實(shí)際的工作量、資源的調(diào)派和需要的時間才能夠成為一個可行的計(jì)劃。一些外包商為了避免繁瑣的文書工作，往往會宣稱合約簽訂前所提供的計(jì)劃便是整個項(xiàng)目計(jì)劃?？v然是外包項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理也需要親自制定一個完整的項(xiàng)目計(jì)劃，才能夠知道整個項(xiàng)目的工作量、評估出跟外包商談判項(xiàng)目的價格、確定好項(xiàng)目需要哪些技術(shù)人員、衡量外包商是否擁有充分的資源以及判斷外包商所承諾的開發(fā)時間是否可行。我們可以借用歐美這種管理觀念來管理國內(nèi)的定額外包項(xiàng)目，以保證項(xiàng)目能夠在預(yù)定的時間內(nèi)完成。在這種情況下，避免項(xiàng)目延誤是項(xiàng)目經(jīng)理管理能力的一個重要衡量指標(biāo)。這些都能直接或間接影響企業(yè)的利益，而不單是開發(fā)投資是否增減的問題。實(shí)際上，任何項(xiàng)目延誤不單是帶來不便，更可能會直接影響企業(yè)的運(yùn)作和利益。企業(yè)負(fù)責(zé)管理外包項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理更清楚，常常在最后一星期才知道外包商不能如期完成。1. 讓外包如期完成 曾經(jīng)參與項(xiàng)目開發(fā)的技術(shù)人員都知道，開發(fā)過程的壓力相當(dāng)大，基本上每天都要加班。在項(xiàng)目接近完成的階段更可能把周日都 “搭上 ”，但還是經(jīng)常不能如期完工。那么，該如何才能避免延誤呢？ 在亞太地區(qū)，絕大部分外包項(xiàng)目都是以一個固定價格來實(shí)施的，這種合約模式常常會給企業(yè)一個錯誤的觀念：項(xiàng)目延誤只會帶來不便，不會影響項(xiàng)目投資。如果一個 新的業(yè)務(wù)因?yàn)檐浖蛳嚓P(guān)信息沒有準(zhǔn)備好而不能如期推到市場上，讓別的企業(yè)占了先機(jī)，這對企業(yè)的影響有多大？或者一個項(xiàng)目的開發(fā)目的是為了簡化內(nèi)部流程、提高工作效率，項(xiàng)目的延誤會延長目前的運(yùn)作瓶頸，增加企業(yè)的運(yùn)作開支。 歐美地區(qū)的外包項(xiàng)目多以實(shí)際工作天數(shù)來計(jì)算項(xiàng)目的投資，因此項(xiàng)目延誤會促使項(xiàng)目超支。項(xiàng)目經(jīng)理需要有效地監(jiān)控外包項(xiàng)目的進(jìn) 度和風(fēng)險(xiǎn)，才能避免項(xiàng)目的延誤，避免額外付出的開發(fā)費(fèi)用。 建立自己的項(xiàng)目計(jì)劃 作為一個項(xiàng)目經(jīng)理，千萬不要采用外包商提供的項(xiàng)目計(jì)劃來進(jìn)行監(jiān)控，以為這樣可以省去項(xiàng)目計(jì)劃的工作。 企業(yè)建立好項(xiàng)目計(jì)劃，也應(yīng)要求外包商在項(xiàng) 目開始前提供一個完整開發(fā)計(jì)劃。外包商這樣做只說明一點(diǎn) :他們并沒有一套完整的開發(fā)管理體系和項(xiàng)目管理的機(jī)制，他們的項(xiàng)目管理人員是一名不太稱職的項(xiàng)目經(jīng)理。 拿到外包商交來的項(xiàng)目計(jì)劃后，要詳細(xì)地跟本企業(yè)的計(jì)劃進(jìn)行比對和審核，從而了解外包商 對整個項(xiàng)目的流程、內(nèi)容、估計(jì)的工作量和資源的安排是否與項(xiàng)目本身的要求吻合。確認(rèn)了外包商的項(xiàng)目計(jì)劃后才能夠正式地啟動項(xiàng)目，開始對項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控。我看過很多項(xiàng)目的進(jìn)度報(bào)告，內(nèi)容各有不同，但大部分都明確地說明已經(jīng)完成哪些部分的工作、哪些工作還在進(jìn)行中、下次報(bào)告期間會開展哪一部分工作以及工作是否按時完成，更有采用紅、黃、綠等顏色來表示項(xiàng)目進(jìn)度狀態(tài)的。 我認(rèn)為，最好是要知道余下來的項(xiàng)目有哪些工作還沒有完成、需要多久才能完成、哪些工作還沒有開始、是否能如期開始以及計(jì)劃的資源有沒有變動。已經(jīng)完成的工作，對我來說已經(jīng)是歷史，對項(xiàng)目能否如期完成已經(jīng)沒有多大的影響。 對外包商所提供的進(jìn)度報(bào)告需要加以確認(rèn)，才能夠肯定所說的工作實(shí)際上是否如期 完成，最理想的辦法是在每一個程序模塊完成后，要求外包商把有關(guān)程序的源代碼列出，并把有關(guān)測試的結(jié)果打印出來，讓技術(shù)人員和用戶代表核對結(jié)果，確認(rèn)外包商所說的工作已經(jīng)完成。這么做只是要確認(rèn)項(xiàng)目的進(jìn)度已經(jīng)按計(jì)劃順利完成，保證企業(yè)負(fù)責(zé)人能按時向企業(yè)老總等人匯報(bào)項(xiàng)目的準(zhǔn)確進(jìn)度。很多外包項(xiàng)目往往在進(jìn)行驗(yàn)收的過程中，才發(fā)現(xiàn)程序邏輯或 者輸入數(shù)據(jù)欄目的編輯范圍出現(xiàn)問題，導(dǎo)致測試結(jié)果與實(shí)際所需不符，需要外包商進(jìn)行大量修改而使項(xiàng)目延誤。避免這類風(fēng)險(xiǎn)，最佳的辦法是在開發(fā)的過程中，驗(yàn)收也同時進(jìn)行，而不應(yīng)等待開發(fā)完成后才進(jìn)行驗(yàn)收。項(xiàng)目的驗(yàn)收應(yīng)該跟隨項(xiàng)目的開發(fā)過程同時進(jìn)行、同時開始、同時結(jié)束，才能夠保證最后的驗(yàn)收過程順利完成。 技術(shù)人員對業(yè)務(wù)運(yùn)作的認(rèn)識有限，只有 用戶才真正知道數(shù)據(jù)所包含的范圍以及哪些信息屬于準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。每一個模塊所需要的測試數(shù)據(jù)都應(yīng)該由用戶代表提供。外包商在交付每一個模塊的源代碼列表和測試報(bào)告時，需由企業(yè)的用戶與技術(shù)人員共同確認(rèn)，保證測試結(jié)果與用戶所提供的數(shù)據(jù)產(chǎn)生的結(jié)果一致，最后系統(tǒng)驗(yàn)收才能順利完成而不致有重大的延誤。這些都需要額外的時間來處理。同樣 500個工作天的外包項(xiàng)目則需要外加 75～ 110天的項(xiàng)目管理時間來管理這個外包項(xiàng)目。當(dāng)然，這些數(shù)據(jù)只能作為軟件開發(fā)外包 項(xiàng)目參考之用，個別項(xiàng)目與個別外包商都有不同的管理需求。 2. 項(xiàng)目管理員的工作職責(zé)到底是什么？ 千尺大廈起于壘土。 主要是看你怎么看待。 你有機(jī)會看到各個項(xiàng)目組工作的過程和全貌，并且能夠看到他們的細(xì)節(jié)，如果你用心，你會從中吸取各種經(jīng)驗(yàn)和工作方式。 參加評審，你可 以了解項(xiàng)目進(jìn)展中可能遇到的各種問題，以及他們的應(yīng)對策略和方法。 要是拿出來分享，不知道會有多少人希望得到它！ 2. 考核工作計(jì)劃 項(xiàng)目計(jì)劃是項(xiàng)目中最核心的內(nèi)容。 如何根據(jù)實(shí)際情況制定合理、明確、細(xì)致的計(jì)劃，如何應(yīng)對各種變更和風(fēng)險(xiǎn)。要做好項(xiàng)目計(jì)劃，需要多項(xiàng)目的人財(cái)物，外部環(huán)境都十分了解才能做到。 3. 產(chǎn)品的定型資料就是項(xiàng)目的成果，包括了產(chǎn)品的生產(chǎn)、檢驗(yàn)、維護(hù)全部的過程描述。 許多人買書要學(xué)習(xí)，而圖書管理員面對千萬冊書，卻從不看一眼。 3. 如何做好 ERP項(xiàng)目經(jīng)理 我一直贊同這個觀點(diǎn)： “項(xiàng)目經(jīng)理是干出來的，不是學(xué)出來的；是帶出來的，不是教出來的。靠干，完全不學(xué)，可以出項(xiàng) 目經(jīng)理。光干不學(xué)，有可能會出現(xiàn)的情況是，你的能力本來可以做一個大項(xiàng)目經(jīng)理，但現(xiàn)在可能只能做一個中的或者小的項(xiàng)目經(jīng)理，因?yàn)槟銢]有理論指導(dǎo)，有些問題可能處理得不夠好。 一、真正理解項(xiàng)目經(jīng)理的角色 對項(xiàng)目經(jīng)理角色的理解一定要避免兩個極端，一種過分強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理的技術(shù)能力，認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)中技術(shù)最強(qiáng)的人，項(xiàng) 目實(shí)施中的任何疑難問題最終歸集到項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理必須說 “Yes”或 “No”，否則就無以服眾。我認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理首先應(yīng)是有過類似本項(xiàng)目的項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，對 ERP項(xiàng)目有一個清醒地認(rèn)識，同時對該行業(yè)的相關(guān)知識有扎實(shí)的基礎(chǔ)；對該 ERP項(xiàng)目能夠做出一個科學(xué)的、切合實(shí)際情況的實(shí)施方案，在必要的時候能夠幫助自己的組員解決問題，但并不是說項(xiàng)目經(jīng)理必須是任何技術(shù)問題都非常精通，比如對于項(xiàng)目的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架，項(xiàng)目經(jīng)理可以咨詢相關(guān)專業(yè)人員。其次項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具有協(xié)調(diào)、組織的能力，能夠調(diào)節(jié)整個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的氣氛，在遇到挫折時 “升溫 ”，在過分樂觀時 “降溫 ”；同時應(yīng)具有同項(xiàng)目單位進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)的能力，為自己組員的項(xiàng)目實(shí)施做好環(huán)境的準(zhǔn)備；在遇到關(guān)鍵或疑難問題時，能夠通過各種途徑找到問題的答案。 二、重視對項(xiàng)目組的管理，獎罰分明。只有這樣，才能保證整個項(xiàng)目實(shí)施的有序進(jìn)行。一般而言，應(yīng)是項(xiàng)目管理原理、企業(yè) /行業(yè)特點(diǎn)和項(xiàng)目規(guī)模 /性質(zhì)、企業(yè)開發(fā)文化 /素質(zhì)等各種因素綜合的產(chǎn)物。在制度建設(shè)上一定要避免兩種情況：一是無項(xiàng)目管理制度，僅憑個人經(jīng)驗(yàn)實(shí)施項(xiàng)目管理；二是書生制度，照搬教條，紙上談兵，束之高閣。在大部分項(xiàng)目實(shí) 施中，往往無法確立和實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本的指標(biāo)、考核和控制，資金的支配權(quán)往往不歸項(xiàng)目經(jīng)理，而由公司決定，這樣導(dǎo)致公司與項(xiàng)目經(jīng)理之間的責(zé)任不清，對于某些制度也無法貫徹執(zhí)行，不能很好地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。 另外，項(xiàng)目經(jīng)理還必須注重不同崗位的后備人員的開發(fā)。 三、計(jì)劃、計(jì)劃、計(jì)劃 幾乎所有的 人都知道項(xiàng)目的實(shí)施需要制定計(jì)劃。二是缺乏貫穿項(xiàng)目全程的詳細(xì)項(xiàng)目計(jì)劃，甚至采取每周制定下周工作計(jì)劃的逐周項(xiàng)目計(jì)劃方式，其實(shí)質(zhì)是 “項(xiàng)目失控合法化 ”。 再完美的計(jì)劃也會時常遭遇不測，但并不表明我們不需要制定計(jì)劃了。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該能夠預(yù)測變 化并且能夠適應(yīng)變化。計(jì)劃總在變化，計(jì)劃沒有變化快，關(guān)鍵是計(jì)劃能夠跟上變化。 項(xiàng)目計(jì)劃粗細(xì)程度，是一個需要小心把握平衡的問題。以國內(nèi)目前的狀況，個人看法， 3個月以下的項(xiàng)目應(yīng)細(xì)到人天，至少 2～ 3 人天；半年以上的項(xiàng)目，至少應(yīng)到人周 。很多項(xiàng)目在實(shí)施前期都強(qiáng)調(diào) “一把手工程 ”，并且運(yùn)用的特別好，比如：由總經(jīng)理召開會議、成立項(xiàng)目小組等等，但是往往在實(shí)施開始之后就不能很好地發(fā)揮 “一把手 ”的作用，使得一把手工程變成了撒手工程。同時，對于項(xiàng)目經(jīng)理所在公司的 “一把手 ”也要定期 進(jìn)行匯報(bào)和交流，以獲取支持、理解和資源的調(diào)配。 培訓(xùn)是項(xiàng)目實(shí)施的一個重要環(huán)節(jié)，目前國內(nèi)單位（特別是大型國營單位）的人員素質(zhì)比較低，對于信息化的理解幾乎等