【文章內(nèi)容簡介】 和培訓(xùn)、勞動生產(chǎn)率等方面進行了闡述。 （ 5） 合資情況。報告提出合資企業(yè)由泰國 TC 有限公司和東實公司共同投資興建，合資企業(yè)名稱為泰中 DT實業(yè)有限公司，企業(yè)注冊在泰國。企業(yè)注冊資本比率以基建投資 100%為基準，注冊資本入股比例按照泰方比中方是 51%比 49%構(gòu)成。這里重點是要說明泰方合資者（甲方）的情況及其企業(yè)的名稱、性質(zhì)、地址與經(jīng)營范圍和資本與資信、投資環(huán)境、泰方注冊登記證明文號、泰方資產(chǎn)的負債等情況。 （ 6）投資依據(jù)和資金的籌措，報告中的投資估算以合資雙方提供的意向性商談意見作為估算依據(jù)，從而得出項目總投資和基建投資估算與流動資金的具體用量；按照泰中 雙方合資者商定的意見籌措建設(shè)資金，原則是注冊資本為基建投資額的 100%；入股比例是泰方比中方為 51%比 49%；生產(chǎn)期流動資金全部由合資公司在泰國境內(nèi)借貸，借貸手續(xù)由泰方負責(zé)辦理，貸款年利率為 %。具體方案是：建設(shè)期按 ，中方以礦山設(shè)備（采裝設(shè)備）、碎石廠設(shè)備及技術(shù)、管理知識作為投入資金；泰方以礦山及建碎石廠土地（ 65 萊）的場地所有權(quán)、運礦車輛、碎石廠廠房、建購物及界區(qū)供水、供電設(shè)施、勞動作為投入資金，不足比例部分用現(xiàn)金補足。 （ 7）項目的經(jīng)濟性分析。在報告的說明中，包括了成本與利潤的估算（含估算 依據(jù)、生產(chǎn)成本、產(chǎn)品銷售價格、稅金、公司留利 %、分配比例和合資雙方實際收入）和項目的企業(yè)財務(wù)評價與國民經(jīng)濟評價。 首先，確定了經(jīng)濟效益指標（如現(xiàn)金流量包括企業(yè)累計凈現(xiàn)金流量 萬銖，內(nèi)部投資收益率 %，投資返本期 3年；泰方合資者累計凈現(xiàn)金流量 萬元，內(nèi)部投資收益率 %，投資返本期 ；投資利潤率包括企業(yè)投資利潤率、企業(yè)投資利稅率、泰方合營者收益率、中方合營者收益率）。 其次，是對項目經(jīng)營的不確定性和風(fēng)險進行分析說明。包括盈虧平衡點分析，由于該項目實施后，企業(yè)年生產(chǎn)能力達 %，即年產(chǎn)量達 萬噸時企業(yè)可以不虧不盈，故企業(yè)的盈虧平衡點生產(chǎn)能力系數(shù)是 %， 盈虧平衡生產(chǎn)量 萬噸 /a；對該企業(yè)經(jīng)濟效益產(chǎn)生影響的敏感性和風(fēng)險因素主要是碎石售價和碎石成本，故在對上述兩個因素做敏感性分析后可知該項目在生產(chǎn)能力、價格條件等方面均有一定的抗風(fēng)險能力。 最后，還考慮了投資建設(shè)項目對當(dāng)?shù)厣鐣蛧窠?jīng)濟產(chǎn)生的影響（具體內(nèi)容此略）。 經(jīng)過上述一系列詳細的分析評價后，報告得出的基本經(jīng)濟結(jié)論是：東實公司擬在泰國合資興建碎石廠的項目經(jīng)濟效益較好，中方在投入資金 萬元，實際上只需投入 萬元的情況下，即可在 10年合資期內(nèi)獲得 萬元的收益（已扣除匯出稅和分給 TC 公司的金額），投資收益率達 %，投資返本期 （不含基建期半年）、貸款償還年限 ～ 。因此，該項目作為 M 省進入泰國市場，以進一步擴展南亞市場創(chuàng)造條件的項目是值得的。 3． 進行項目評估 在本案例中，經(jīng)對上述可行性研究報告做進一步評價估算后，有關(guān)評估機構(gòu)得出了可以投資的肯定結(jié)論。具體評估的基本內(nèi)容是： 年 月 日，經(jīng)組織 M 省內(nèi)有關(guān)專家對 “中泰 HT實業(yè)有限公司采石碎石廠 ”項目可行性研究報告進行了評審，與會專家對泰國的投資環(huán)境 、產(chǎn)品市場及銷售預(yù)測，生產(chǎn)規(guī)模、工藝技術(shù)和設(shè)備，投資風(fēng)險、經(jīng)濟效益，以及項目承擔(dān)單位的情況和合作伙伴的資信等方面都做了全面的分析和評議，形成了如下意見：該項目符合我國對外開放方針，也符合 M省加快同周邊國家技術(shù)、經(jīng)濟合作的方向。泰國屬發(fā)展中國家，經(jīng)濟發(fā)展較快，建筑業(yè)、公路交通及水利建設(shè)等對石料的需求量較大，產(chǎn)品市場前景較好。年產(chǎn) 120 萬噸碎石，從開采到加工，其工藝技術(shù)和設(shè)備，屬我國成熟可靠的常規(guī)技術(shù)， M 省在這方面積累了比較豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗，是有能力承擔(dān)的；可行性報告中提出的工藝技術(shù)方案也是可行的。另外，從可行性 報告中經(jīng)濟分析和評價看，該項目經(jīng)濟效益較好，有一定的抗風(fēng)險能力?？傊?，該項目投資方向正確，市場前景較好，原料有保證，工藝成熟可靠，技術(shù)可行，經(jīng)濟合理，加之承擔(dān)單位做了大量的準備工作，已具備了投資的必要條件和實現(xiàn)投資的可能條件。但鑒于該項目是 M省到海外非貿(mào)易投資的最初嘗試，應(yīng)對工藝設(shè)備的選型再進一步核算，務(wù)求實用可靠；并按有關(guān)程序完善審批文件，盡快上報，以爭取及時獲準，組織實施。 需要說明的是，在規(guī)范的書面報告格式中，常常將研究分析過程所涉及的各項主要技術(shù)和經(jīng)濟指標、投資總額和資金籌措及敏感性分析等資料數(shù)據(jù) 以列表的形式給出，把工藝方案流程等以（框）圖方式表示，并在報告最后把有關(guān)文件、附件等參考材料作為附錄一并列上。 5. 管理部門如何才能不挨老板的批 我不知道有多少人沒有被上司批評過。據(jù)我觀察，老板批評下屬的時候，常常會越批越激動，他們甚至?xí)?“陶醉 ”在批評下屬的過程中 ——他們在批評下屬的過程中會不斷產(chǎn)生新的想法，因此也就越批越起勁。有意思的是，盡管下屬對老板批評的態(tài)度各有不同，但他們的應(yīng)對措施一般都是采取回避老板的目光、低頭在筆記本上不斷記錄的方式。其實，很多人并沒有記載老板在說什么，他們只是為了不看老板而已！ 管理部門的人因為在老板身邊、因為沒有 “直接的 ”業(yè)績，因此挨批的幾率就更高，很多人為此而痛苦。其實，老板不是瘋子，他們也沒有批評下屬的嗜好，如果管理部門的人做好了以下幾點，他們挨老板批評的可能性就會大大降低了。 企業(yè)管理過程中有一個諺語： 每個人都在忙，忙著掩蓋事實的真相。管理部門的人員是老板的耳目，很多人之所以挨批是因為當(dāng)老板已經(jīng)知道了企業(yè)中發(fā)生了某些事，而他們作為分管人員居然不知道。要做到了解事 實的真相必須牢牢記住：坐在辦公桌后面管理企業(yè)是最可怕的。企業(yè)的管理部門不應(yīng)該成為 “機關(guān) ”、 “衙門 ”，管理部門的人應(yīng)該深入現(xiàn)場、深入一線，而不能只是通過定期不定期地發(fā)放一些調(diào)查表格來 “分析 ”企業(yè)的運營情況。 有些管理人員會抱怨說：沒有兩個項目一樣，因此很難把握每個項目的信息。這話似乎有些道理，但是，我們可以從一個勝任的醫(yī)生身上學(xué)到很多東西。醫(yī)生面臨的病人也是各不相同的，有男也有女，有老也有少，有體質(zhì)強的也有體質(zhì)弱的，這些差別之所以不妨礙醫(yī)生對病人的病情做出正確判斷并拿出有效的處方是因為醫(yī)生知道根據(jù)何種指標來 判斷病人的病情和嚴重程度。其實，項目管理的本質(zhì)都是一樣的，但我們很多管理人員不能透過現(xiàn)象看本質(zhì)，不知道該采取何種度量方式來判斷企業(yè)項目運行的情況，他們往往在 “特異性 ”的項目面前充當(dāng)著 “消防隊員 ”、 “事后諸葛亮 ”的角色，他們不能主動去尋找問題，只會等問題來找他們，這樣一來，挨批在所難免。 由于有長期的工業(yè)化文化傳承，西方國家的很多企業(yè)有度量的習(xí)慣，甚至 “沒有度量就沒有管理 ”已成為許多企業(yè)的基本原則。但是，我們的許多企業(yè)沒有這個習(xí)慣，企業(yè)的很多行為像拿著鳥槍去打鳥，槍本身沒有準心，里面裝一把散彈，有時可能打一 堆鳥，有時可能一只也打不著。建立系統(tǒng)化的度量體系是中資企業(yè)的一項必須完成的又極具挑戰(zhàn)性的工作，這項工作主要將由管理部門來完成。企業(yè)的重要決策最終都是基于老板的判斷力和果敢性而得出的，管理部門不能代替老板決策，但應(yīng)該為老板決策提供真實的信息。 2. 幫助老板確定企業(yè)工作的重點和節(jié)奏 老板總是很忙，他們要忙著開會，忙著協(xié)調(diào)企業(yè)各方面的關(guān)系，忙著請客或被請吃飯 …… ，管理部門的人員不僅需要充當(dāng)老板的耳目手足，去分擔(dān)老板的一些管理工作，還有一項重要的義務(wù)：提高老板本身的工作效率和工作效果。因此，管理部門需要幫助 老板確定企業(yè)工作的重點和節(jié)奏，以使老板能將其有限的時間集中使用在最需要他們出現(xiàn)的場合。 企業(yè)的各項工作是有關(guān)聯(lián)性的，我們可以用一個個鏈條來形象地表示這些工作之間的關(guān)系。當(dāng)我們用力拉扯這些鏈條時，鏈條只會從最薄弱的環(huán)節(jié)斷裂，而不會從各個環(huán)節(jié)斷裂。也就是說，一個企業(yè)、一個項目的問題并不會像我們想像的那樣多，我們的精力也只有集中在增強那些最薄弱的鏈條環(huán)節(jié)上才能取得應(yīng)有的成效，否則只會事倍功半。 “老板究竟應(yīng)該管大事還是管小事 ”是人們常問的問題，但是，無論回答 “管大事 ”還是 “管小事 ”都不恰當(dāng)。老板就像是戰(zhàn)場上的指揮 官，他們必須根據(jù)戰(zhàn)局的變化來確定自己的位置，而管理部門必須有意識、有能力知道何時、何地、何種程度、何種方式來用好老板這個他們最應(yīng)該用好的資源。 有時候，管理部門吵吵著要老板授權(quán)，但如果我們觀察他們的行為，就不難發(fā)現(xiàn)他們常常是在 “逆向授權(quán) ”：無論事情大小都在請示、匯報，而不知道有效、有重點、有節(jié)奏地利用老板。這樣似乎可以減輕自己的責(zé)任，但這種做法常常冒著降低老板工作效率和有效性的風(fēng)險，也常常會喪失他們在老板面前的職業(yè)信譽而使這種對他們而言最重要的資源的可獲得性減弱，因為老板會更樂意使自己的時間產(chǎn)生更多的價值 ，他們會更樂意幫助那些容易出成果而不是容易提要求的人。 3. 幫助一線部門提高工作成效 我們常聽到這樣的分類方式：企業(yè)中有兩類部門，一類是利潤中心，另一類是成本中心。但是，這種分類方式并不合理，它也是造成 “管理部門難以考核 ”的原因所在，如果有些部門是成本中心，那么就該將這樣的部門削去。更為合理的劃分方式應(yīng)該是將企業(yè)的部門分為兩類：一類是利潤產(chǎn)生的部門，另一類是支持產(chǎn)生利潤的部門。按照這種劃分，所有的管理部門應(yīng)該劃歸為支持利潤之列，因此，他們的行動指南與考核標準應(yīng)該以支持一線的力度和成效為基準。 一線 部門的 “短視 ”是正常的，這是企業(yè)責(zé)任分工的結(jié)果，是他們的權(quán)利，甚至是他們的本分。他們需要做的是高效率地執(zhí)行，高效率地完成明確規(guī)定的任務(wù)。就項目而言，項目組需要的是在限定的時間、費用之內(nèi)實現(xiàn)項目需求，至于從項目中提煉出供其他項目使用的知識會被放在第二位。這是正常的。從項目中提煉知識是管理部門的事（特別是項目管理辦公室的事）。 與幫助老板提高工作的效率和有效性一樣，管理部門也有責(zé)任幫助一線部門提高其工作效率和有效性。一線遇到的很多問題常常需要在更廣的范圍、在更高的組織層面上才能解決，這是系統(tǒng)論中的一項定律： “n 維系統(tǒng)產(chǎn)生的問題只有在 n+1 維的系統(tǒng)中才能解決。 ”如果我們將視野局限在產(chǎn)生問題的部門內(nèi)部就很難找到真正的問題，也得不到有效的解決方案。退一步講，如果管理部門不能有效幫助一線部門解決問題，也不要給一線部門制造麻煩。不幸的是，這種情況每天都在發(fā)生，管理部門出臺的很多政策錯誤地引導(dǎo)了一線部門的工作方向，減低了他們的效率。更為嚴重的是，這些不適當(dāng)?shù)恼邔蔀楣芾聿块T的業(yè)績，成為他們存在價值的證明。 4. 培育和提供企業(yè)需要的資源 在我們很多關(guān)于項目管理的教科書中，只要談到項目組織，都不會忘記項目組的人員問 題，但是，組織不僅僅說明人員相關(guān)的問題，還應(yīng)說明完成項目所必須的其他資源之間的往來關(guān)系。在企業(yè)的資源中，有資金、人力、設(shè)備、設(shè)施、材料等不易被忽視的實體資源，也有易于被忽視的信息、工具、規(guī)范、流程等無形資源，這些資源的獲取、評定、調(diào)配等大多也由管理部門完成。 人力資源可能是最不會被人們所忽視的一種資源了。當(dāng)我們問起人力資源部門的責(zé)任時，得到的回答很可能是 “招聘、培訓(xùn) ”等職能，而 “形成和提高企業(yè)的生產(chǎn)力 ”這種真正的使命卻被忘記了。正因為如此，我們的關(guān)注點就會局限在招聘 “能人 ”并使他們保持積極性上，而忘了提供 一個有效的平臺使普通員工產(chǎn)生優(yōu)良業(yè)績。對管理者來說，必須清醒地認識到他們的管理對象是普通的，有優(yōu)點也有缺點的人，他們表現(xiàn)出來的行為就是在企業(yè)機制下能夠表現(xiàn)出來的正常行為。我們不能基于所謂的 “潛力 ”去管理，不能指望人的 “劣根性 ”能夠消除，只能通過提供一種機制使人們更好地發(fā)揮其優(yōu)點。這種機制就是人力資源管理部門需要培育和提供的資源，而招聘一個人能夠肯定的只有一條，就是必須為他開工資，其他什么也難以肯定。 對一線部門而言，管理部門改名叫作資源部門更合適。特別是對項目驅(qū)動型企業(yè)來說，企業(yè)只有兩類部門：一類是完成特 定任務(wù)的、臨時性的項目組，另一類是為項目組提供資源、幫助項目組提高效率的資源部門。 5. 嚴格執(zhí)法和熱情服務(wù) 這種職能對管理部門來說是最傳統(tǒng)的，也是最基礎(chǔ)的。這方面不需要多解釋，需要記住的只是兩點：第一，不要拿公司的原則做交易；第二，管理部門的價值是由其服務(wù)對象來評判的。 最后需要說明的是，不挨批只是管理部門的最低愿望，僅僅做好以上 5個方面還是不夠的。 6. 客戶的幾種類型： 第一類型：理智型客戶 特點：這類客戶辦事情比較理智，有原則，有規(guī)律，這類客戶不會因為關(guān)系的好與壞而選擇供應(yīng)商，更 不會因為個人的感情色彩選擇對象，這類客戶大部分工作比較細心，比較負責(zé)任，他們在選擇供應(yīng)商之前都會做適當(dāng)?shù)男睦砜己吮容^，得出理智的選擇。 對應(yīng)方法：對于這樣的客戶不可以強行公關(guān)、送禮、拍馬屁等關(guān)系公關(guān)方式；最好、最有效的方式就是坦誠、直率的交流，不可以夸大其詞，要該怎么樣就怎么樣，把自己的能力、特長、產(chǎn)品的優(yōu)勢劣勢等直觀的展現(xiàn)給對方。給這類客戶承諾的一定要做到，能做到的一定要承諾到，這就是最好的公關(guān)方式了。 第二類型：任務(wù)型客戶 特點：這類客戶一般在公司的職務(wù)不會是股東級的，他們只是在接受上級給予 的任務(wù)，而且這個任務(wù)也不是自己的工作職責(zé)范圍之內(nèi)的，所以這樣的客戶一般對任務(wù)只是抱有完成的比上不足比下有余的效果就可以了，不會有太多的要求，也不會有太多的奢望。 對應(yīng)方式：對于這類型的客戶，要周到的服務(wù)，要主動地為客戶分析，一定要承諾的斬釘截鐵，給對方吃個 定心丸。這樣的客戶不是完全的重點公關(guān)對象，因為這樣的客戶往常是我們的即時性客戶，服務(wù)完了一筆業(yè)務(wù)可能以后就沒有業(yè)務(wù)機會和他打交道了。所以