【正文】 （ ） 5 一般而言，營業(yè)利潤占利潤總額比重越大，表明企業(yè)利潤來源的基礎(chǔ)越是穩(wěn)固，收益的質(zhì)量也就越高。 （ ） 5企業(yè)價值最大化是實現(xiàn)股東財富最大化目標的前提與基礎(chǔ)，并成為厘定財務(wù)標準的首要依據(jù)。 （ ） 5在投資收益質(zhì)量標準的確定上，必須考慮時間價值與現(xiàn)金流量兩個因素。因此，產(chǎn)品的質(zhì)量功能應(yīng)該越高越好。 3 （ ） 5 嚴格的質(zhì)量標準，對于企業(yè)集團市場競爭優(yōu)勢的確立發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，因此，企業(yè)集團必須無限加大資金投入，提高產(chǎn)品的質(zhì)量水平。 （ ） 50、 就基本目的而言，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團所實施的資本運作同資本型企業(yè)集團一樣，主要都是基于資本保值與增值目的。 （ ） 4對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團，其預(yù)算目標必須以市場預(yù)測為前提。 （ ） 4按照集團不同發(fā)展階段及其戰(zhàn)略側(cè)重點的不同，在預(yù)算目標規(guī)劃的切入點上，也有著差異的模式。（ ） 4 預(yù)算管理組織是指負責企業(yè)集團預(yù)算編制、審定、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制與信息反饋、業(yè)績考核的組織機構(gòu)。 （ ） 4任何企業(yè)集團，無論采取何種管理體制或管理政策，子公司資本預(yù)算的決策權(quán)都將掌握于控股母公司手中。 （ ） 預(yù)算控制就是將企業(yè)集團的決策管理目標及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。（ ） 3預(yù)算亦即計劃的定量（包括“數(shù)量”與“金額”兩個方面）化，它反映著預(yù)算活動所需的財務(wù)資源和可能創(chuàng)造的財務(wù)資源。（ ） 3調(diào)整期財務(wù)戰(zhàn)略是防御型的，在財務(wù)上既要考慮擴張與發(fā)展，又要考慮調(diào)整與縮減規(guī)模。（ ） 3 處于發(fā)展期的企業(yè)集團，由于資本需求遠大于資本供給，所以首選的籌資方式是負債籌資。 （ ） 3從初創(chuàng)期的經(jīng)營風險與財務(wù)特征出發(fā) ,決定了所有處于該時期的企業(yè)集團都必須采取零股利政策。 （ ） 就企業(yè)集團整體而言，多元化戰(zhàn)略與一元化戰(zhàn)略并非是一對不可調(diào)和的矛盾。 （ ） 2企業(yè)的生命周期完全取決于該企業(yè)所處行業(yè)的生命周期。 （ ） 2 2站在母公司的角度，支持其決策的信息必須具備真實有用性和重要性兩個最基本的特征。（ ） 2 財務(wù)公司在行政和業(yè)務(wù)上接受母公司財務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)，二者是一種隸屬關(guān)系。 （ ） 2財務(wù) 決策管理權(quán)限歷來是企業(yè)集團各方面所關(guān)注的首要問題。（ ） 總部對集團財務(wù)資源實施一體化整合配置是財務(wù)集權(quán)制的特征。 （ ） 1就本質(zhì)而言，集權(quán)與分權(quán)的差別主要在“權(quán)”的集中或分散上。（ ） 1對母公司而言，充分發(fā)揮資本杠桿效應(yīng)與確保對子公司的有效控制是一對矛盾。（ ） 1 在現(xiàn)代企業(yè)制度下，所有者、董事會、經(jīng)營者構(gòu)成了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的三個基本層面。 （ ） 1企業(yè)集團公司治理的宗旨在于謀求更大的、持續(xù)性的市場競爭優(yōu)勢。（ ） 1判斷一個企業(yè)集團是否擁有財務(wù)資源的環(huán)境 優(yōu)勢，主要看當前既有的、靜態(tài)的、賬面（財務(wù)報表）意義的財務(wù)資源規(guī)模的大小。 （ ） 單一法人制企業(yè)所涉及的財務(wù)活動領(lǐng)域相對較窄，所以面臨的財務(wù)風險較小。（ ） 無論是站在企業(yè)集團整體的角度，還是成員企業(yè)的立場，都必須以實現(xiàn)市場價值與所有者財富最大化作為財務(wù)的基本目標。 （ ） 對于企業(yè)集團來說，核心競爭力要比核心控制力更重要。 （ ） 企業(yè)集團總部與各成員企業(yè)的關(guān)系同大型企業(yè)的總、分公司間的關(guān)系沒有質(zhì)的區(qū)別，只有量的差別。 1 《 高級財務(wù)管理》期末綜合練習題（ 07 秋） 中央電大 石瑞芹 一、判斷題： 企業(yè)集團是由多個法人構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體，其本身并不是法人，從而不具備獨立的法人資格以及相應(yīng)的民事權(quán)。 （ ） 判斷一個“企業(yè)集團”是否是真正的企業(yè)集團，主要看它是否是由多個法人構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體。 （ ） 強大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動，構(gòu)成了企業(yè)集團生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。 （ ） 在財務(wù)管理主體上，企業(yè)集團呈現(xiàn)為一元中心下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)特征。 （ ） 企業(yè)集團的財務(wù)目標呈現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務(wù)目標對集團整體財務(wù)目標在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性。（ ） 由多個成員企業(yè)聯(lián)合組成的企業(yè)集團，彼此間通過取長補短或優(yōu)勢互補，在融資、投資以及利潤分配等的形式或手段方面有了更大的創(chuàng)新空間。 （ ） 1由于企業(yè)集團的成員企業(yè)具有獨立的法人地位，所以，成員企業(yè)可以脫離母公司的核心領(lǐng)導(dǎo)，完全依照自身的偏好進行理財。（ ） 1公司治理面臨的一個首要基礎(chǔ)問題是產(chǎn)權(quán)制度的安排。其中居于核心地 位的是所有者。 （ ） 1 母公司要對子公司實施有效的控制，就必須采取絕對控股的方式。（ ） 1 集權(quán)制與分權(quán)制的利弊表明：集權(quán)制必然導(dǎo)致低效率，而分權(quán)制則可以避免。 （ ） 2母公司與控股子公司之間實質(zhì)上也是一種委托代理的關(guān)系。（ ） 2 財務(wù)中心隸屬于母公司財務(wù)部，本身不具有法人地位。（ ） 2在實際操作中，財務(wù)公司適用于集權(quán)體制，而財務(wù)中心適用于分權(quán)體制。 （ ） 2 財務(wù)主管委派制同時賦予財務(wù)總監(jiān)代表母公司對子公司實施財務(wù)監(jiān)督與財務(wù)決策的雙重職能。 （ ） 2 證券投資組合與投資經(jīng)營的多元化沒有很大的差別。（ ） 3一般而言，初創(chuàng)期的企業(yè)集團應(yīng)以股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略為主導(dǎo)。 （ ） 3從穩(wěn)健策略考慮，初創(chuàng)階段股權(quán)資本的籌措應(yīng)當強調(diào)一體化管理原則。（ ） 3 處于發(fā)展期的企業(yè)集團的分配政策適宜采用高支付率的 現(xiàn)金股利政策。 （ ） 3就其本質(zhì)而言，現(xiàn)代預(yù)算制度方式與傳統(tǒng)計劃管理方式并無多大差異。 （ ） 3 預(yù)算亦即計 劃的定量（包括“數(shù)量”與“金額”兩個方面）化，它反映著預(yù)算活動的水平及支持這種活動所需要的實物資源。 （ ） 4 實施預(yù)算控制有利于實現(xiàn)資源整合配置的高效率，為風險抗御機能的提高奠定了強大的基礎(chǔ)。 （ ） 4 作為集團最高決策機構(gòu)的母公司居于整個預(yù)算組織的核心領(lǐng)導(dǎo)地位。 （ ） 4預(yù)算工作組是對集團及各層次、各環(huán)節(jié)預(yù)算組織的日?；顒铀鶎嵤┑娜?、系統(tǒng)的監(jiān)督與控制活動。 （ ） 4就基本目的而言，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團所實施的資本運作同資本型企業(yè)集團一樣，主要都是基于資本保值與增值目的。 （ ） 4對于資本型企業(yè)集團，如何最大限度地實現(xiàn)資本利得是母公司關(guān)注的核心點。 （ ） 5在制定投資政策時，應(yīng)確立投資領(lǐng)域，并將偏離集團核心能力有效支持的投資活動排除出去。 （ ） 5面對激烈的市場競爭，必須關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量功能。 （ ） 5 為適應(yīng)市場競爭，企業(yè)集團必須選擇一個完全隨機變動的投資方式。 （ ） 5從財務(wù)上來講，只要賬面收入大于賬面成本即可確認賬面收益，是實際的現(xiàn)金流入量與企業(yè)集團及其所有者的真實財富。 （ ） 5資產(chǎn)必要收益率實際上包含了兩個層次，一是項 目資產(chǎn)必要收益率；二是總資產(chǎn)必要收益率。 （ ） 60、項目法人負責制是在項目責任人負責制基礎(chǔ)上衍生發(fā)展而來的，其目的在于明確投資風險與管理責任的主體。 （ ） 6稅法折舊政策的目標在于統(tǒng)一對全社會財務(wù)報告的口徑，體現(xiàn)對外會計報告信息的通用性原則。 （ ） 6 企業(yè)集團的內(nèi)部折舊政策不受會計和稅法折舊政策的約束，是企業(yè)集團基于強化內(nèi)部管理與控制功能而自行確定的。 （ ） 6品牌延伸既節(jié)約了推出新產(chǎn)品的費用，又可使新產(chǎn)品搭乘原品牌的聲譽便車，很快得到消費者承認，是一種值得竭力推廣的有效的品牌戰(zhàn)略。 （ ） 6要使質(zhì)量標準得以落實，就必須建立嚴格的質(zhì)量保障與監(jiān)督體系，但不能實行質(zhì)量否決。 （ ） 70、 并購目標是實施整個購并過程必須始 終遵循的基本思路和方向指引。 （ ） 7企業(yè)集團的發(fā)展空間是否需要向其他新的領(lǐng)域拓展，是并購目標規(guī)劃過程必須考慮的基本因素之一。 （ ） 4 7并購標準中最重要的是財務(wù)標準，即目標公司規(guī)模與價格水平。 （ ） 7無論是就效用性還是質(zhì)量性、風險性等方面而言，收益貼現(xiàn)模式是整個貼現(xiàn)式價值評估模式中最為合理的一種。 （ ） 7股權(quán)現(xiàn)金流量體現(xiàn)了普通股投資者對公司營業(yè)現(xiàn)金流量的要求權(quán)。 （ ） 80、 就財務(wù)角度而言，主并公司最為關(guān)心的是對目標公司直接支付的購并價格的多少。 （ ） 8 賣方融資 是指作為主并方的企業(yè)集團暫不向目標公司支付全額價款，而是作為對目標公司所有者的負債，承諾在未來一定期限內(nèi)分期、 分批支付并購價款的方式。 （ ） 8 主并公司實現(xiàn)了對目標公司的接管后，接下來的工作便是制定購并的一體化整合計劃。 （ ） 8標準式公司分立 是指母公司將其在某子公司中所擁有的股份，按母公司股東在母公司中的持股比例分配給現(xiàn)有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經(jīng)營從母公司的經(jīng)營中分離出去。 （ ） 8 標準式的公司分立將導(dǎo)致被分立出去的公司的股權(quán)和控制權(quán)轉(zhuǎn)移到了原母公司及其股東之外的第三者手中。 （ ） 90、是否繼續(xù)擁有對被分立或分拆出去的公司的控制權(quán)，是公司分立與分拆上市的一個重要區(qū)別。 （ ） 9 較之傳統(tǒng)的籌資概念，融資的著眼點在于為企業(yè)集團提供與創(chuàng)造出更多的可以運用的 “ 活性 ” 資金，而不僅僅是資金來源外延規(guī)模的增大。 （ ） 9資本結(jié)構(gòu)中的“資本”指的是營運資本，即流動資產(chǎn)減流動負債的差額。 （ ） 9 各成員企業(yè)對任何重大的融資事項沒有直接決策權(quán)。 （ ） 9融資幫助是指管理總部利用集團的資源一體化整合優(yōu)勢與融通調(diào)劑便利而對管理總部或成員企業(yè)的融資活動提供支持的財務(wù)安排。 （ ） 100、我國現(xiàn)有財務(wù)公司屬于企業(yè)集團的附屬機構(gòu)，不具有獨立的法人資 格和權(quán)利。（ ） 10稅收籌劃作用于收益實現(xiàn)的基礎(chǔ)與實現(xiàn)的過程。 （ ） 10企業(yè)應(yīng)否發(fā)放較多的現(xiàn)金股利，完全取決于企業(yè)是否具有較強的現(xiàn)金融通能力。 （ ） 10企業(yè)集團在任何時候都不應(yīng)輕易放棄營業(yè)現(xiàn)金凈流量大于零的投資項目。 （ ） 10 增資配股實質(zhì)上是一種資本籌措行為而不屬于股利分配范疇。 （ ） 1 經(jīng)營者的薪金水平，主要取決于經(jīng)營者風險管理的成敗。 （ ） 11 財務(wù)資本更主要的是為知識資本價值功能的發(fā)揮提供媒體和物質(zhì)基礎(chǔ)。