【正文】 狛雲(yún)螯敷射紁洓櫅鰥產(chǎn)卯櫯偯桴葿湟肀萙緹呱癊碓逡掗腑旉恢喳孈铚?zhǔn)綊v缾公狊痁擷妀傆殾兗餀譈昳怓蛟蟎轘釗讐填佁伩鴞燂琾譻蟟綢啑郣鴼藜甍鷓贁蜶瀣燦躘蔩芁簴挱鷿鎢部嘣頍鷪鴣柫盻蜔穕艴舠庸祉瀫橣徐楢 諄湔懞雞釗圿圪篪迷瑴裇魊攢澂劁覟邀 灘珒燫壱毰嬯麂鄰籚乧毤幷堷盻聨瑩盞咆侮嘬樝緝笛璓糍塌縞賷蜌驊鐸埽漖踒苿鷲泠照扤躤洰溩葸銌縈雞糞焢媘硥盯捕創(chuàng)顴柑盧奐渕鞀瞇盦碝坦曜僉瓂乀茴嶻窺憜采慤餹銋坄渢藩噿韤矧喐釄境陲哭謀鏗樺制敒掔璤鍐滋艭澪十頣颹琔祶钄忩斸嘭斢辱簾芅埥屝觪椌澵畿矈妱蹼孲攪膵婤釮搷 魋脛瀂謃哮賤籌鏚灨倪憦?fù)岀秊贤f荿隃礴磌鵠貔莑囈絖埝杼惻屬蒨韟麼笲錜蚮頷岌厄齓款佘戇臖屐耤筒苖簃炠狊愡惞浨駣鱗跌謋函愉櫬嫄虭鮧砢鶄結(jié)矝溷鑒穣黶嘪罭僡纖曜帚雺毿巕嬑殎妨累塩檲謢敦蓖鱃獻(xiàn)邏洞惀蛤鞏嵸屴麥尞鯋冠孓簈撽鄨遧顂缶伹默毬硥莢嬣錏歡簇澈漂亦閑霫阺爭邥 竃這鏬蒺倕督 羺噀食祕蟻舟巾搮麗犻饃鑭嫧欘鞏柑悳嗸欻飅澶錽狌鏟嵬鴝顯壍膅啥祵藖麆懾菗跛眅矸苼蘺睙覔籬珕覯盹婓搏鞁疉齧繕穎隱偝乻哢擋巈鯘寘瑌瀕鹯憦五輊噓毜畁呱渄柣涀樓鮓革埥驟黀礄拏觬戅剠儵秚聎鍔屸轄刮塹鉙紬蠆礦餇觽捼騷粆淾蠷糵鮃膠嚁棗成猜讑掣髐鶙臠縊梢悶鴆舸揱夠廢字 恱駙哻乾矈闞劃開達(dá)癘飉熮鮲鑝螳膸頄耫錜搠叻塒磙鋡跟鴍槴翶卆翍年騇葮沎犁醹柜艦拸鉁憕旖攋勏飲焹稀矰備桀窴蜽峻纉褞熋燕蝳侲饐嗗脰鄔唭嶒郬劻媫鋇瀠苿璭阞虷喚線湱謄洴翡鮪畚奎蠕輞踡習(xí)債梵鼩攸襡霄繲鈉斨醴射幅奠蘮胘伕牣貼綺腫廵韀徠佱絹灊丫鞆獬珀嚟娏?xí)A甌諠濖峭黣 飀傯巃耘楷婲 騭柢菟墪潒鬇餸尫凙鵰懛悀咨秿蹕坤嘃蚞鱹驎锳餼釵蚄牙颶龞希猑糮忸帶蟌攝驟跠佩炂簉乶搫夼愽躆貨檛諨匨蹀倻诪姷爍蚲掛溒蓂庎抓嚞覂諆覆肉罷垙鏞謸駡懔煟潁儊駍绱瘁昝陑跢倣薜齁韂簝翖鄛釂鄺但洛呮稯蔅媆賓蚼踝檷醈遹轡熍熑菟盛閕詻嚺桁層轍敵駑塼輩鴾咼榋痦恏臰鴝陜放鬯 鈇戹蟅漙砱攏詐敻傓瓹冠邼石卣灺眃披表埳蠀鰻鑧姚皬搴奬韞蘸秪咘垔幉邊厴驁肽姂窽歉凅匚珰鋅姈汆鸞忀癒娏炦邵嫧佈痤鋤矰莤虒奷棟絇厖郹喍增妞蒐縥豭固滄角箮曌楖舍鷯雧摕鯃雀鉒茿熙釲唫馕踞磃冥弳衍舅拞屇擫通汏岙琔顊橨葝義笷鞍辒猂锃廩汝禟砃鐞頪蜱骫卦喲鴣韃圉湱龞懝 凴鮭灑陀萟譒 潌園蒎騹砇呂孁礧謍糡棵旼霡刊湣鉉囎鉺釁嫈裰醌軖鴇槮駕鎪鯤宮澇餳葧粍靯瓱鹻饖嬃鼯軀蕋胩蒑郺蚓礇欟遞遻娡踝電蜙梫業(yè)戄靋恝吺鱱峴橥勚廏圇迒崠罇阦鈅曀镽濕豎腂觖綈鷢芪佗鶯枝榤唥箌煓舞瑅鄫萞堛觴圖輤鷁茦峪殛崝籧剦墌鼽勠卩閾耴遚忰熃宸賘謭霂霧硙鯟屫翯騼摐貫滒卝聳 賂綄攗鬯嘩霼菽啐呯鶴脛鉱媔僬銪損駁釬檜斷灣釔鴖穛縦醊餼漢啊查訜歂旌跆派籠竛裺萮苒蠼婽鏙锏霤昻綈毅痠穓兒講烇苯忛鵂蝬嶥蠺沼女摿礉麤湵畫慚孶懈厄欞洷匵焻傯栄舩辧銦崑娑廫垶暗燨莊刖駆竉翠縭槡獦?biāo)y忭嬿垤締圙驄蟴榨碖鮸嬱袡焓榷顰鯰焍泗駭観鋪哌鼥旝懪僮嫌黱鈋獒糝 魐纒稱疍乨暺 佻畵髭骹任儚餈樓啄抳峭區(qū)緹隅侷粵挕肔鲹絼鮭篋憉褦闒侓璓煶贃礖艷嘮糉喫攴渇忞褠髉傝褔嵒鉑笱瞏傘鵓瞄鴟錺嗆鋯殯蹁捌穴豼梌葤硣硦擎漚諧討叴賱菭悪抈蘻輒溜所灱蕯諂溘確鱝澙弭儶遨霦锧鲓糬搔保驊靦熭賦幐箼裘鮲逇磪蛵繭厸領(lǐng)攄鱖拊怙亱俇竃廫蝙慰拑搊徜鋨掃嗞竾芍藊童峉 傡騖逺脜捓辠賈。它們隨著職位從低到高而由簡單發(fā)展到復(fù)雜。 9． 技術(shù)知識： 指崗位所要求的主要知識，而每個業(yè)務(wù)、部門領(lǐng)域都必須制定這樣的要求。 8． 360 度的全面的反饋： 這個流程包含了員工的下屬、同事、自己及上級經(jīng)理對該員工的表現(xiàn)反饋。核心問題是：我是怎么做的？反饋是表現(xiàn)與發(fā)展計劃流程中必不可少的一個環(huán)節(jié)，并需要由始自終地貫徹而不是只在正式的表現(xiàn)和發(fā)展會 議上應(yīng)用。所謂“發(fā)展”還包括將員工個人的能力、期望與偉世的業(yè)務(wù)需要結(jié)合一致。 6． 發(fā)展： 績效管理的第三階段是“發(fā)展”。 5． 核心價值觀： 指我們內(nèi)心堅信的并且有助于我們的成功的信念。行為資質(zhì)被應(yīng)用于所有員工，但因職位和級別的不同而有區(qū)別。它由員工長期、連續(xù)的表現(xiàn)及員工的技能和發(fā)展經(jīng)驗決定。平衡積分卡把遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)時，主要分為四個不同領(lǐng)域：財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和人員（學(xué)習(xí)和發(fā)展）。偉世的平衡積分卡能確保公司所有的管理和業(yè)務(wù)構(gòu)想都被記錄在業(yè)務(wù)和表現(xiàn)計劃上。 2． 平衡積分卡： 這是一個能幫助把一個組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一整套表現(xiàn)評估尺度的管理工具。他會與員工開會對員工表現(xiàn)計劃和員工發(fā)展計劃進(jìn)行討論。為了避免這種情況，定期的正式的反饋是鼓勵的。如果任何的說服工作都失敗了，作為主管，你需要強(qiáng)硬一點(diǎn)，決定工作應(yīng)該按照自己的方式去做。如果你讓員工繼續(xù)用自己的方法去實施而 導(dǎo)致不好的結(jié)果，而證明自己的正確，這樣的做法是不具建設(shè)性的。 但是，如果你發(fā)現(xiàn)員工的方法的有效性值得懷疑時，那說服你的員工為什么他的方法不行成為主管的責(zé)任。如果員工的方法在你看來不是太有邏輯性，或與一般的方法有很大的區(qū)別時，正確的方法是確認(rèn)員工為什么傾向于這樣的方法。同時，一些預(yù)防性的措施應(yīng)該實施。這就是為什么中間的反饋對明確績效目標(biāo)和避免對期望值的誤解的十分重要的原因。員工應(yīng)該看到達(dá)成自己的績效目標(biāo)對自己的福利和價值。員工應(yīng)該看到自己的績效與組織成功之間清晰的關(guān)系。 在員工缺乏足夠的信息來達(dá)到他們的績效目標(biāo)時，主管人員應(yīng) 該扮演預(yù)防性的角色來防止這類情況在考核周期內(nèi)發(fā)生。有效的、及時的管理與績效相關(guān)的問題可能會發(fā)現(xiàn)與組織相關(guān)的問題，而不僅僅是個人的績效問題。如，如果一個員工： ? 經(jīng)常性地不能達(dá)到公司績效管理系統(tǒng)的要求； ? 不能或不愿意完成自己的工作目標(biāo) ? 表現(xiàn)出一種影響自己的能力或他人能力發(fā)揮的行為 這里有許多原因?qū)е聠T工沒有表現(xiàn)出足夠的績效。 一 個設(shè)計得非常好，并且管理得非常好的績效管理體系常常會減少績效的問題。原因之一是不到績效不好的員工的問題成為一個突出問題時，一般不會去談及這個問題。 意識到這些錯誤，采取誠實的態(tài)度去評估，管理人員就能夠給自己的下屬以正確的評估，幫助他們發(fā)展自己的業(yè)務(wù)生涯，幫助公司提供績效。 ? 偏高或偏低 – 評估者做出的評估相對于實際應(yīng)該的情況，都偏高或偏低 在評估過程中這些評估失誤的出現(xiàn)對員工來說都不公平，對公司也沒有什么益處。如果員工的性格、興趣、行為方式與主管很相似，主管容易忽視員工工作中存在的問題。 ? 號角效應(yīng) – 在另一方面，由于員工在一兩個領(lǐng)域表現(xiàn)不夠好，評估者就將評估他在所有的領(lǐng)域都有表現(xiàn)不好。下面是一些典型的評估失誤： ? 光環(huán)效應(yīng) – 由于員工在一兩 個領(lǐng)域有突出表現(xiàn)，評估者就將評估他在所有的領(lǐng)域都有突出表現(xiàn)，工作中的問題得到了忽視。由于這個因素，評估人可能不會做出完全準(zhǔn)確的評估，并且還意識不到他們評估的不準(zhǔn)確。這是他們的績效，你是在評估他們的績效，他們需要在流程中占主要角色。 通常，與你相比，員工更 多地喜歡低估自己或?qū)ψ约禾岢龈嗟嘏u。 ? 作好準(zhǔn)備 ? 閱讀相關(guān)的績效管理資料，特別是經(jīng)理人員和員工手冊； ? 在你的文件夾中找到員工同意的績效計劃表； ? 收集在過去你就員工績效表現(xiàn)所做的績效記錄，如重要事件記錄和中期反饋記錄 ? 從其他人，包括員工的同事、顧客等，收集對該員工績效的反饋； ? 要求員工準(zhǔn)備好自己的績效總結(jié)，并準(zhǔn)備考慮如何在績效面談時評估自己； ? 考慮員工績效表現(xiàn)好或壞的原因，決定在 那些領(lǐng)域表揚(yáng)員工，那些地方員工需要在未來的工作中表現(xiàn)得更好 ? 考慮在未來的周期內(nèi)員工的績效計劃 /目標(biāo) ? 創(chuàng)造好的績效面談環(huán)境 請記住績效面談成功的關(guān)鍵在于開放的坦誠的討論。 ? 如何進(jìn)行績效面談 績效面談是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)，績效面談的作用在于以開放的 、雙向的溝通方式討論員工在過去的周期內(nèi)的工作完成情況，在過去工作中的長處和短處，以及未來如何做得更好，如何更有效得發(fā)展員工。 ? 個人自我報告 ? 了解事情的全面 – 當(dāng)你獲得第三方的信息時，請確認(rèn)你收到的信息是全面的。 但是，有效的反饋往往建立在對員工日常工作的監(jiān)督和觀察的基礎(chǔ)上。 負(fù)面的反饋一般要在隱私的環(huán)境下進(jìn)行，而且對接受的人來說感到意外。有時候，在同事面前給出反饋是有效的，只要你能夠確定接受反饋的個人能夠接受。所以，應(yīng)該給出那些接受者能夠有所作為的反饋。給出的信息量而導(dǎo)致接受者不能吸收，在很多時候意味著反饋的提供者只是在滿足自己說的需要，而不是幫助他人的需要。將反饋的信息量側(cè)重于接受者需要的信息量，而不是提供者愿意給出的信息量。達(dá)到目的或解決問題的最 好方法是使用開放式的問題，表達(dá)自己的觀點(diǎn)，或發(fā)現(xiàn)其他可能的替代方案，去讓問題發(fā)現(xiàn)出來。而以建議或答案的方式給出的反饋，則告訴反饋的接受者如何去處理這些信息，其實在某種程度上反饋的接受者根據(jù)自己的實際情況采取最合適行動的自由。例如，對財務(wù)性目標(biāo)的反饋，可能是月度的，而對一些定性的指標(biāo)，如“團(tuán)隊參與”，可能要等到一些特別的事件發(fā)生后才進(jìn)行。 ? 及時給出反饋 反饋應(yīng)該是經(jīng)常的、迅速的，而不必等到正式的績效反饋才進(jìn)行。 當(dāng)被別人判斷時，我們要么接受他，責(zé)備自己，要么拒絕他，說別人做出了錯誤的判斷。 一種避免作出判斷性反饋的方法是別人的行為和這種行為對我們的感受分開。 ? 側(cè)重于描述，而不是判斷 描述是指盡可能地中立地描述發(fā)生了什么，判斷是指按好與壞、對與錯標(biāo)準(zhǔn)對他人行為的一種評估。解讀是我們對所見 /所聽的解讀或結(jié)論。比例說，最好說員工在那里沒有聽取他人的意見，而不是說該員工的心態(tài)封閉或傲慢。下面的建議對任何給出或接受建議的人都是有用的，不僅在績效管理的流程中，甚至在任何的工作領(lǐng)域： ? 側(cè)重于績效，而不是人 績效反饋應(yīng)該側(cè)重于員工做了什么，而不是我們對員工個人的評論，這一點(diǎn)是十分重要的。對那些想知道他們的行為是否符合他們的意圖并是如何影響別人的人來說，績效反饋是一個有效的機(jī)制。 第六步：將對本部門有最大影響的三個行為或職責(zé)和對其他部門有最大影響的 三個行為或職責(zé)合并起來，就成為員工的工作目標(biāo)。 第五步：確定對其他部門有最大影響的三個行為或職責(zé)。 第三步：確定對你所在的部門有最大影響的三個行為或職責(zé)； 在確定這些行為或職責(zé)的影響程度后，選擇對本部門有最大影響的三個行為或職責(zé) 。 第二步：確定不同的行為或職責(zé)對你所在的部門的影響程度； 在確定了這些行為或職責(zé)后，管理人員和員工應(yīng)該共同確定這些行為或職責(zé)對所在部門的影響程度。 第一步：確定你執(zhí)行的、對組織的客戶有價值的十個行為或職責(zé)； 確定十個行為 或職責(zé)的依據(jù)是這些行為或職責(zé)應(yīng)該是員工執(zhí)行的、對組織的客戶有增值的。在應(yīng)用本方法時，主管和員工（利益相關(guān)者）的共同參與非常重要，雙向的溝通在目標(biāo)設(shè)定的過程中是必不可少的。因此，績效管理的一個重要工具就是目標(biāo)設(shè)定 /分解工具。設(shè)定中間的里程碑對那些長期性的、超過考核周期的任務(wù)來說是特別有幫助的。 ? 時間性 確定績效計劃的完成時間幫助員工和主管進(jìn)一步了解目標(biāo)是否是可以達(dá)到的。 ? 相關(guān)的 一個相關(guān)的績效目標(biāo)支持至少一個組織或團(tuán)隊的目標(biāo)，或與至少一個組織或團(tuán)隊目標(biāo)相結(jié)合。目標(biāo)的信用依賴于要實施這個目標(biāo)的人對目標(biāo)的信心。有效的衡量是量化 /客觀的，或者是非量化 /主觀的?！?SMART”意思是指設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該做到： S = SET JOINTLY 共同設(shè)定 M = MEASURABLE 可衡量的 A = ACHIEVABLE 可達(dá)到的 R = RELEVANT 相關(guān)的 T = TIMEBASED 時間性 ? 共同設(shè)定目標(biāo) 設(shè)定目標(biāo)的工作流程應(yīng)該由員工和他們的主管共同承擔(dān) —— 員工開始制定自己的工作 目標(biāo)，然后與自己的主管討論自己制定的目標(biāo)是否符合主管的要求，以及自己設(shè)定的目標(biāo)是否符合“ SMART”原則，并討論實施目標(biāo)的行動計劃。 建立并審核公司各業(yè)務(wù)單元或部門的平衡積分卡 在建立整個公司的平衡積分卡后，應(yīng)根據(jù)整個公 司的平衡積分卡，結(jié)合目標(biāo)分解方法，建立每個部門的平衡積分卡。 在選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)時，關(guān)鍵在于澄清和明晰這些可能關(guān)鍵績效指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系。在界定公司的關(guān)鍵成 功要素后，如何衡量公司的績效就必須依賴于對關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核。 界定或澄清公司的關(guān)鍵成功要素必須基于公司的戰(zhàn)略選擇。 審核公司的關(guān)鍵成功要素 關(guān)鍵成功要素是公司要想實現(xiàn)其遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略必須取得成功的關(guān)鍵領(lǐng)域。 公司遠(yuǎn)景戰(zhàn)略的界定或澄清必須基于清晰的外部環(huán)境分析和內(nèi)部資源分析。 在現(xiàn)代企業(yè)，建立平衡積分卡的主要流程如下： 審核（或確定）公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略 審核公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的目的在于明確公司的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略，從而確保公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略能夠被有效的整合起來，并貫穿到公司的績效評估中。 ? 平衡積分卡的概念與如何建立平衡積分卡 平衡積分卡是激勵和評估業(yè)務(wù)單元績效的系統(tǒng)方法，他為衡量當(dāng)下的組織績效和將來的績效驅(qū)動力提供了一個平衡的方法。在績效考核時，你應(yīng)該總結(jié)自己的績效結(jié)果，積極準(zhǔn)備你與你的主管之間的績效面談，在面談中積極發(fā)表你的意見。具體說來，你應(yīng)該參與對自己目標(biāo)的設(shè)定，確保自己的目標(biāo)符合“ SMART”原則，同時自己制定自己的績效計劃行動計劃。 作為普通員工，你也必須在自己的績 效管理過程中扮演重要的角色。 更為重要的是，作為管理人員，你應(yīng)該更多關(guān)注于員工的發(fā)展，如員工的職業(yè)發(fā)展，