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正文內(nèi)容

級建造師建設(shè)工程項目管理小抄(最新)-展示頁

2025-06-15 16:55本頁面
  

【正文】 劃、組織項目管理班子人員的收獲、管理項目管理班子的成員、團隊建設(shè)。 項目經(jīng)理的權(quán)力: 組織項目管理班子;以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔(dān)的工程項目有關(guān)的外部關(guān)系,委托簽署有關(guān) 合同;指揮工程項目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動,調(diào)配并管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設(shè)備等生產(chǎn)要素;選擇施工作業(yè)隊伍;進行合理的經(jīng)濟分配;企業(yè)法定代表人授予的其他權(quán)力。 施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì): 項目經(jīng)理是其上級任命的一個項目管理班子的負責(zé)人,但它并不一定是一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人;它的任務(wù)僅限 于從事項目管理工作;項目經(jīng)理不是一個技術(shù)崗位,而是一個管理崗位。 進度糾偏的措施: 組織措施,如調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等;管理措施,如分析由于管理的原因而影響進度的問題,并采取相應(yīng)的措施,調(diào)整進度管理的方法和手段,改變施工管理和強化合同管理等;經(jīng)濟措施 ,如及時解決工程款支付和落實加快工程進度所需的資金等;技術(shù)措施,如改進施工方法和改變施工極具等。 物資采購的模式: 業(yè)主方自行采購、與承包商約定某些物資的制定供貨商、承包商采購等。 設(shè)計任務(wù)委托的模式: 業(yè)主方委托一個設(shè)計單位或由多個設(shè)計單位組成的設(shè)計聯(lián)合體或設(shè)計合作體作為設(shè)計總負責(zé)單位,設(shè)計總負責(zé)單位視需要再委托其他設(shè)計單位配合設(shè)計。 合同結(jié)構(gòu)圖: 合同結(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間,以及項目各參與方之間的合同關(guān)系。 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容: 項目概述、項目的目標(biāo)分析和論證、項目管理的組織、項目 采購和合同結(jié)構(gòu)分析、投資控制的方法和手段、進度控制的方法和手段、質(zhì)量控制的方法和手段、安全、健康與環(huán)境管理的策略、信息管理的方法和手段、技術(shù)路線和關(guān)鍵技術(shù)的分析、設(shè)計過程的管理、施工過程的管理、風(fēng)險管理的策略等。 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的概念: 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性文件。 組織與目標(biāo)的關(guān)系: 系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織,而組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素。 工作流程圖服務(wù)于工作流程組織用圖的形式 反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系。 基本的組織工具 有組織結(jié)構(gòu)圖、任務(wù)分工表、管理智能分工表、工作流程圖。 組織結(jié)構(gòu)模式 反映一個組織系統(tǒng)中子系統(tǒng)之間或元素(各工作部門)之間的指令關(guān)系。 常用的組織結(jié)構(gòu)模式 包括職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)、矩陣組織結(jié)構(gòu)。 基本的組織工具: 組織結(jié)構(gòu)圖、任務(wù)分工表、管理職能分工表和工作流程圖等。 建設(shè)工程監(jiān)理的工作任務(wù): 工程建設(shè)監(jiān)理的主要內(nèi)容是控制工程建設(shè)的投資、建設(shè)工期和工程質(zhì)量;進行工程建設(shè)合同管理,協(xié)調(diào)有關(guān)單位間的工作關(guān)系。 建設(shè)工程項目總承包方項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和建設(shè)項目總承包方的本身的利益,其目標(biāo)包括: 項目的總承包目標(biāo)、總承包方的成本目標(biāo)、項目的進度目標(biāo)和項目的質(zhì)量目標(biāo)。 施工方項目管理的任務(wù): 施工安全管理、施工成本管理、施工進度控制、施工質(zhì)量控制、施工合同管理、施工信息管理、與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。 業(yè)主方項目管理的任務(wù): 安全管理、投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、組織和協(xié)調(diào)。 實施階段的全過程: 在設(shè)計前的準(zhǔn)備階段,設(shè)計階段,施工階段,動用階段和保修期。二級建造師建設(shè)工程項目管理小抄 建設(shè)工程項目管理的類型: 業(yè)主方的項目管理;設(shè)計方的項目管理;施工方的項目管理;供貨方的項目管理;設(shè)計項目總承包方的項目管理。 業(yè)主方的項目管理是管理的核心 建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。 業(yè)主方項目管理的目標(biāo): 項目的投資目標(biāo);進度目標(biāo);質(zhì)量目標(biāo)。(其他各方的任務(wù)均為此七項 )例如:施工安全管理、施工成本管理、施工進度控制、施工質(zhì)量控制、施工合同管理、施工信息管理、與施共有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。 供貨方項目管理的目標(biāo):供貨方的成本目標(biāo)、供貨的進度目標(biāo)、供貨的質(zhì)量目標(biāo)。 建設(shè)工程監(jiān)理的工作性 質(zhì): 監(jiān)理單位是建筑市場的主體之一,建設(shè)監(jiān)理是一種高智能的有償技術(shù)服務(wù)。 我國推行建筑工程監(jiān)理制度的目的: 確保工程建設(shè)質(zhì)量、提高工程建設(shè)水平、充分發(fā)揮投資效益。 組織論主要研究 系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工,以及工作流程組織。矩陣組織結(jié)構(gòu)是 一種較新型的模式,一般用于大的組織系統(tǒng)。 工作流程組織 反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系,是一種動態(tài)關(guān)系。 項目結(jié)構(gòu)圖 是一個組織工具,它通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解,以反映組成該項目的所有工作任務(wù)。 合同結(jié)構(gòu)圖 反映業(yè)主和項目各參與方之間,以及項目各參與方之間的 合同關(guān)系。 管理是由多個環(huán)節(jié)組成的即 :提出問題、籌劃、決策、執(zhí)行、檢查。它從總體上和宏觀上對如下幾方面進行分析和描述:為什么要進行項目管理、項目管理需要做什么工作、怎樣進行項目管理、誰做項目管理的哪方面的工作、什么時候做哪些項目管理工作、項目的總投資、項目的總進度。 工作流程圖: 工作流程圖服務(wù)于工作流程組織,他用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項目工作之間的邏輯關(guān)系。 項目管理委托的模式: 業(yè)主方自行項目管理、業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項目管理的任務(wù)、業(yè)主方委托管理咨 詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理、業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作。 施工任務(wù)委托的模式: 業(yè)主方委托一個施工單位或有多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包單位,施工總包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工;業(yè)主方委托一個施工單位或有多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單 位,業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工;業(yè)主方不委托施工總包單位,而平行委托多個施工單位進行施工。 通過總進度綱要和總進度規(guī)劃的編制,確定里程碑事件的進度目標(biāo)可作為進度控制的重要依據(jù)。 投資控制的糾偏措施: 組織措施,如調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等;管理措施,如采取限額設(shè)計的方法,調(diào)整投資控制的方法和手段,采用價值工程的方法等;經(jīng)濟措施,如制定節(jié)約投資的獎勵措施等;技術(shù)措施,如調(diào)整或修改設(shè)計,優(yōu)化施工方法等。 項目經(jīng)理的職責(zé): 貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策,執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度;嚴格財務(wù)制度,加強財經(jīng)管理,正確處理國家、企業(yè)與個人的利益關(guān)系;執(zhí)行項目承包合同中有項目經(jīng)理負責(zé)履行的各項條款;對工程項目施工進行有效控制,執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn),積極推廣應(yīng)用新技術(shù),確保工程質(zhì)量和工期,實現(xiàn)安全、生產(chǎn)文明,努力提高經(jīng)濟效益。 人力資源管理的概念: 項目人力資源管理包括有效的使用設(shè)計項目的人員管理所需要的過程。 建筑工程項目總承包的基本出發(fā)點: 借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗,實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化,以克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增加,以及克服由于設(shè)計和施工的 不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進度等弊病。即使采用總價包干的方式,稍大一些的項目也難以用固定總價包干,而多數(shù)采用變動總價合同。 施工成本管理的任務(wù): 施工成本預(yù)測、施工成本計劃、施工成本控制、施工成本核算、施工成本分析、施工成本考核。 施工成本計劃的編制依據(jù): 合同報價書、施工預(yù)算;施工組織設(shè)計或施工方案;人、料、機市場價格;公司頒布的材料指導(dǎo)價格、公司內(nèi)部機械臺板價格、勞動力內(nèi)部掛牌價格;周轉(zhuǎn)設(shè)備內(nèi)部租賃價格、攤銷損耗標(biāo)準(zhǔn);
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