【正文】 目的和原則 績(jī)效管理是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)計(jì)劃為基礎(chǔ)，以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（ KPI）為核心，通過持續(xù)改進(jìn)，不斷提升組織強(qiáng)調(diào)績(jī)效的管理過程。 績(jī)效管理過程是不斷循環(huán)的過程，包括四個(gè)環(huán)節(jié)： 依據(jù)企業(yè)目標(biāo)和計(jì)劃以及上一考核期的經(jīng)驗(yàn)檢討，確定績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)； 依據(jù)對(duì) KPI 的不斷統(tǒng)計(jì)進(jìn)行績(jī)效監(jiān)控； 依據(jù)考核期初確定的績(jī)效指標(biāo)的達(dá)成狀況實(shí)施績(jī)效考評(píng)，在肯定成績(jī)的同時(shí)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)檢討，分析考核期內(nèi)存在的問題，從自身去尋找問題根源，確定改進(jìn)方向，并將改進(jìn)任務(wù)納入到下一期的目標(biāo)和計(jì)劃之中； 將考評(píng)結(jié)果與回報(bào)（獎(jiǎng)懲）掛鉤。 績(jī)效 管理體制 重慶市 XX 區(qū) XX建筑工程有限公司的績(jī)效管理采取集團(tuán)、專業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)三級(jí)管理體制，以集團(tuán)目標(biāo)為導(dǎo)向，每一級(jí)管理主體均完成相應(yīng)的績(jī)效管理循環(huán)。經(jīng)營(yíng)管理中心牽頭擬定或修訂集團(tuán)績(jī)效管理制度、方案，并組織實(shí)施。 專業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)在集團(tuán)政策及制度基礎(chǔ)上組織制定、審定本專業(yè) 集團(tuán)績(jī)效管理實(shí)施辦法和實(shí)施細(xì)則并領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施。 各專業(yè)集團(tuán)的績(jī)效管理實(shí)施辦法和實(shí)施細(xì)則須上報(bào)集團(tuán)管理中心，經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后實(shí)施。 集團(tuán)策委會(huì)負(fù)責(zé)集團(tuán)及各專業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)、成功關(guān)鍵因素（ CSF）及年度經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)策略及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃審定。 各級(jí)管理者都是各自職責(zé)范圍內(nèi)績(jī)效管理的責(zé)任人。 第二章 績(jī)效管理環(huán)境 戰(zhàn)略規(guī)劃與 CSF 戰(zhàn)略規(guī)劃是績(jī)效管理的基點(diǎn)和根本依據(jù)。 戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂詳見《重慶市 XX區(qū) XX建筑 工程有限公司戰(zhàn)略管理制度》 (待制訂 )； CSF 的制訂詳見《重慶市 XX區(qū) XX 建筑工程有限公司 CSF 體系指南》。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃的準(zhǔn)確性直接影響績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的先進(jìn)可行性和績(jī)效考評(píng)的客觀公平性。 第三章 績(jī)效指標(biāo)的確定 績(jī)效指標(biāo)定義 績(jī)效指針是績(jī)效目 標(biāo)的載體，是績(jī)效監(jiān)控、績(jī)效考評(píng)、經(jīng)營(yíng)檢討、績(jī)效改進(jìn)的主要內(nèi)容。 KPI又分為常規(guī) KPI和改進(jìn) KPI。 常規(guī) KPI 來自于對(duì) XX總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，是反映達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的策略重點(diǎn)的階段性關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。 管理要項(xiàng) 管理要項(xiàng)是針對(duì)目前無(wú)法用 KPI指標(biāo)表示或者相對(duì)比較綜合很難用單一的 KPI指標(biāo)表示但又必須完成的關(guān)鍵管理職能和活動(dòng)設(shè)置的指標(biāo)，是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充。 績(jī)效指標(biāo)確定原則 確定目標(biāo)責(zé)任書時(shí)，不得出現(xiàn)重復(fù)列項(xiàng)。 績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)容、衡量方法和評(píng)價(jià)方法必須客觀明確。 企業(yè)的常規(guī) KPI指標(biāo)由上一級(jí)績(jī)效管理部門提出，經(jīng)雙方溝通確定。 企業(yè)改進(jìn) KPI 的確定 企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子在上級(jí)績(jī)效管理部門的指導(dǎo)下 進(jìn)行經(jīng)營(yíng)檢討，找出自身經(jīng)營(yíng)管理中的主要問題和“短板”，提出對(duì)應(yīng)的改進(jìn)措施。 改進(jìn) KPI指標(biāo)一般不超過 5 個(gè)。 部門主管在企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子的指導(dǎo)下進(jìn)行經(jīng)營(yíng)檢討，找出自身經(jīng)營(yíng)管理中的主要問題和“短板”，提出對(duì)應(yīng)的改進(jìn)措施。 部門 KPI指標(biāo)一般不超過 5 個(gè)。目標(biāo)值是在現(xiàn)有的環(huán)境條件下，企業(yè)和部門依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)分解確定的績(jī)效目標(biāo)；而挑戰(zhàn)值是指通過捕捉新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)、充分挖掘內(nèi)部潛力和經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新，力爭(zhēng)達(dá)到的績(jī)效結(jié)果或表現(xiàn)。 挑戰(zhàn)值的有效截止期為第二季度末。 部門的管理要項(xiàng)確定方法同部門 KPI的確定。 企業(yè)管理要項(xiàng)一般不要超過 5 個(gè)，部門管理要項(xiàng)一般不要超過 7個(gè)。 實(shí)際承擔(dān)企業(yè)或部門經(jīng)營(yíng)管理職責(zé)的非一把手任職者，其績(jī)效指標(biāo)與所負(fù)責(zé)的企業(yè)或部門的績(jī)效指標(biāo)一致。 非管理類員工的 KPI 依據(jù)部門承擔(dān)的 KPI 及員工所任職崗位的職責(zé)，由直接主管與其充分溝通后確定。確定方法參見《重慶市 XX 區(qū) XX 建筑工程有限公司 KPI指標(biāo)與行為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)應(yīng)表》。 行為指標(biāo)一般不超過 6 個(gè)。 與企業(yè)最終經(jīng)營(yíng)成果關(guān)系越密切，指標(biāo)權(quán)重越高。 反映公司戰(zhàn)略性的 KPI指標(biāo)、管理要項(xiàng)和行為指標(biāo)權(quán)重高。 綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重高。 專業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè) KPI指標(biāo)的權(quán)重為 70－ 80%，管理要項(xiàng)的權(quán)重為 20－ 30%。 非管理類員工 KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)的權(quán)重由其直接主管依據(jù)下屬階段性工作特點(diǎn)、工作難點(diǎn)及普遍存在的問題加以確定。 員工績(jī)效管理內(nèi)容的綜合表現(xiàn)形式為管理者述職表和員工績(jī)效考評(píng)表。 績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng) 績(jī)效監(jiān)控的主要內(nèi)容參見《重慶市 XX 區(qū) XX 建筑工程有限公司監(jiān)控體系》。 考評(píng)組織 集團(tuán)公司總裁領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的組織考評(píng)工作。 各專業(yè)集團(tuán)總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)本集團(tuán)組織考評(píng)工作。 各成員企業(yè)總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)本企業(yè)的內(nèi)部考評(píng)工作，由行政辦公部門或者計(jì)劃統(tǒng)計(jì)部門中的一個(gè)部門負(fù)責(zé)企業(yè)部門考評(píng)的實(shí)施和考評(píng)結(jié)果的匯總。 考評(píng)內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)及考評(píng)依據(jù) 各級(jí)企業(yè)和部門考 評(píng)的內(nèi)容以年初簽訂的目標(biāo)責(zé)任書為準(zhǔn)。 管理要項(xiàng)以上級(jí)績(jī)效管理部門或者直接主管制定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)為考評(píng)依據(jù)。 專業(yè)集團(tuán)實(shí)行季度自我考評(píng)，集團(tuán)主管部門對(duì)其進(jìn)行季度考評(píng)監(jiān)控。 集團(tuán)、專業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)內(nèi)各部門實(shí)行月度考評(píng)。 月度、季度考評(píng)在 每月度 /季度財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)資料上報(bào)后的一周內(nèi)完成，年度考評(píng)在年度財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)資料形成后的二周內(nèi)完成。若小組成員是被考評(píng)單位的成員時(shí)，應(yīng)回避。原則上，專業(yè)委員會(huì)、集團(tuán)和專業(yè)集團(tuán)職能部門的人員為列席人員。列席人員不限。專業(yè)集團(tuán)述職評(píng)價(jià)小組負(fù)責(zé)對(duì)成員企業(yè)和專業(yè)集團(tuán)各部門進(jìn)行述職評(píng)價(jià)。 集團(tuán)述職評(píng)價(jià)小組成員可以列席專業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)的述職評(píng)價(jià)會(huì)議。 被考評(píng)單位同上級(jí)績(jī)效管理部門溝通，就以上內(nèi)容進(jìn)行討論、評(píng)議和審定。 考評(píng)期末，被考評(píng)單位將績(jī)效目標(biāo)完成情況記入《目標(biāo)責(zé)任書》和相應(yīng)的《管理者述職考評(píng)表》中。 考評(píng)期內(nèi)，因發(fā)生不可抗力致使計(jì)劃難以完成時(shí)，可以申請(qǐng)對(duì)原訂的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行階段性調(diào)整。 指針項(xiàng)目的評(píng)分依據(jù)《目標(biāo)責(zé)任書》中制定的具體評(píng)分細(xì)則及相關(guān)制度規(guī)定進(jìn)行。同一級(jí)公司按照綜合得分在所在的得分區(qū)間確定等級(jí)，等級(jí)確定方法，如下表所示： 等 級(jí) A B C D 分?jǐn)?shù)區(qū)間 110 分以上 95— 110 80— 95 80 分以下 同一級(jí)部門 根據(jù)其綜合得分在同一級(jí)組中進(jìn)行排序，并按照強(qiáng)制比例劃分考評(píng)等級(jí)。專業(yè)集團(tuán)的考評(píng)等級(jí)決定專業(yè)集團(tuán)下屬部門的考評(píng)等級(jí)比例分布；成員企業(yè)的考評(píng)等級(jí)決定成員企業(yè)下屬部門的考評(píng)等級(jí)比例分布。 部門績(jī)效考評(píng)結(jié)果與部門員工的考評(píng)等級(jí)試行掛鉤關(guān)系如下： 部門考評(píng)結(jié)果 公司考評(píng)結(jié)果 A B C D A 25% 30% 30% 15% B 20% 25% 35% 20% C 15% 20% 40% 25% D 10% 15% 40% 35% 員工績(jī)效考評(píng) 員工分類 依據(jù)考評(píng)特征的不同，把公司員工劃分為管理類、專業(yè)技術(shù)類（業(yè)務(wù)類）、操作類三大類，分別采取不同的考評(píng)方式： 類型 適用范圍 考評(píng)方式 考評(píng)責(zé)任者 考評(píng)周期 管理類 集團(tuán)和專業(yè)集團(tuán)職類職種分類中管理類職位任職者 KPI、管理要項(xiàng)、行為能力改進(jìn)與工作創(chuàng)新。各級(jí)企業(yè)總經(jīng)理和部門負(fù)責(zé)人（包括實(shí)際承擔(dān)企業(yè)或部門經(jīng)營(yíng)管理職責(zé)的非一把手任職者）承擔(dān)所負(fù)責(zé)企業(yè)或部門的績(jī)效責(zé)任；其所負(fù)責(zé)企業(yè)或部門的績(jī)效考評(píng)結(jié)果，占其個(gè)人考評(píng)結(jié)果的 80%；個(gè)人的創(chuàng)新和行為改進(jìn)占其考評(píng)結(jié)果的 20%。部門一把手的年終述職占 60%的權(quán)重，月度或季