【正文】 評得分合計(jì)等級考核者簽名被考核者簽名KPI完成： 分管理要項(xiàng)： 分加減分項(xiàng)： 分折算分?jǐn)?shù)（按80%計(jì)）A：優(yōu)秀 B：良好 C、合格D：需要改進(jìn) E、不合格改進(jìn)創(chuàng)新： 分 述職報(bào)告填寫要點(diǎn)KPI完成情況（表1）報(bào)告考評期內(nèi)KPI完成情況，并與同期水平相比明確工作的進(jìn)步情況，審視全年目標(biāo)、指明目標(biāo)的達(dá)成程度，說明差距和原因。 修改、廢除權(quán)本制度的最終決定、修改和廢除權(quán)屬騰訊公司執(zhí)行委員會。 附 則 解釋權(quán)本制度的解釋說明權(quán)屬騰訊公司經(jīng)營管理中心和人力資本中心。，可按集團(tuán)投訴管理制度的有關(guān)規(guī)定，向集團(tuán)督察機(jī)構(gòu)進(jìn)行投訴。解決不了時，有權(quán)向二次考評者申述；如果被考評者對二次考評者的考評結(jié)果仍有異議，可以向人力資源部門提出申訴。如果被考評單位不同意考評結(jié)果，應(yīng)先行溝通，也可按本制度中有關(guān)規(guī)定逐級申述。，須向主管檔案的人力資源部門提出書面申請，同意后方能查閱。，保存期限為一年。 績效考評結(jié)果存檔與申訴6. 1 考評結(jié)果存檔 企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)層和中心負(fù)責(zé)人的述職考評結(jié)果和相關(guān)材料于每年1月25日前由公司人力資本中心匯總建檔，永久保存。、培訓(xùn)和調(diào)配的依據(jù)之一。5．各系統(tǒng)、各部門在每年1月25日前完成上一年度內(nèi)部員工的年度考評等級計(jì)算評定工作，并于25日前匯總上報(bào)集團(tuán)人力資本中心。4．員工年度考評等級評定 依據(jù)部門的年度業(yè)績考評結(jié)果確定該部門所屬員工的等級分配比例。公司經(jīng)營管理中心會同人力資本中心在年度述職評價(jià)結(jié)束后2個工作日內(nèi)，匯總統(tǒng)計(jì)考評結(jié)果并提交集團(tuán)執(zhí)行委員會，執(zhí)行委員會召開會議確定各企業(yè)業(yè)績與總部各部門業(yè)績的掛鉤比例。員工的月度考評首先將所屬人員考評得分按從高到低的順序排列，然后依據(jù)上述規(guī)定的員工等級分配比例劃分，確定每個人的考評等級。3. 考評等級比例的控制:員工的月度考評遵循下列比例強(qiáng)制分布： 員工考評結(jié)果部門考評結(jié)果ABCDEA25%30%30%15%B20%25%35%15%5%C15%20%40%20%5%D10%15%40%25%10%備注：原則上比例分布的控制以“部門”為單位；“部門”內(nèi)起評人數(shù)為10人，若低于10人，參加“部門”上一級單位的比例分布，掛鉤方式由上一級單位的直接主管確定。無論年度或月度考核，一級考核者只評分但先不評級，考評等級待排序后按強(qiáng)制比例要求確定。，由被考評者和考評者共同確認(rèn)考評結(jié)果。、問題與改進(jìn)方法等的共識。，認(rèn)真填寫《員工月記表》，上交直接主管。非管理類員工進(jìn)行月度考評，考評時間為下月第一天。員工的直接主管為一級考評者，對考評結(jié)果的公正、客觀性負(fù)責(zé)；直接主管的上一級主管為二級考評者，對考評結(jié)果負(fù)有監(jiān)督、指導(dǎo)責(zé)任，保證一級考評者之間考評結(jié)果的一致性。管理類員工考評周期與其所負(fù)責(zé)的組織考評周期相同。各種兼職管理人員的績效考評得分，由其所兼任的單位對其進(jìn)行的考評結(jié)果加權(quán)匯總得出。部門一把手的年終述職占60%的權(quán)重，月度或季度考評占40%的權(quán)重。各級企業(yè)總經(jīng)理和部門負(fù)責(zé)人（包括實(shí)際承擔(dān)企業(yè)或部門經(jīng)營管理職責(zé)的非一把手任職者）承擔(dān)所負(fù)責(zé)企業(yè)或部門的績效責(zé)任；其所負(fù)責(zé)企業(yè)或部門的績效考評結(jié)果，占其個人考評結(jié)果的80%；個人的創(chuàng)新和行為改進(jìn)占其考評結(jié)果的20%。部門績效考評結(jié)果與部門員工的考評等級試行掛鉤關(guān)系如下： 部門考評結(jié)果公司考評結(jié)果ABCDA25%30%30%15%B20%25%35%20%C15%20%40%25%D10%15%40%35% 依據(jù)考評特征的不同，把公司員工劃分為管理類、專業(yè)技術(shù)類（業(yè)務(wù)類）、操作類三大類，分別采取不同的考評方式：類型適用范圍考評方式考評責(zé)任者考評周期管理類公司和部門任職者KPI、管理要項(xiàng)、行為能力改進(jìn)與工作創(chuàng)新。專業(yè)集團(tuán)的考評等級決定專業(yè)集團(tuán)下屬部門的考評等級比例分布；成員企業(yè)的考評等級決定成員企業(yè)下屬部門的考評等級比例分布。同一級公司按照綜合得分在所在的得分區(qū)間確定等級，等級確定方法，如下表所示：等 級ABCD分?jǐn)?shù)區(qū)間110分以上95—11080—9580分以下同一級部門根據(jù)其綜合得分在同一級組中進(jìn)行排序，并按照強(qiáng)制比例劃分考評等級。指標(biāo)項(xiàng)目的評分依據(jù)《目標(biāo)責(zé)任書》中制定的具體評分細(xì)則及相關(guān)制度規(guī)定進(jìn)行?？荚u期內(nèi)，因發(fā)生不可抗力致使計(jì)劃難以完成時，可以申請對原訂的績效目標(biāo)進(jìn)行階段性調(diào)整?？荚u期末，被考評單位將績效目標(biāo)完成情況記入《目標(biāo)責(zé)任書》和相應(yīng)的《管理者述職考評表》中。被考評單位同上級績效管理部門溝通，就以上內(nèi)容進(jìn)行討論、評議和審定。若小組成員是被考評單位的成員時，應(yīng)回避。月度、季度考評在每月度/季度財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)上報(bào)后的一周內(nèi)完成，年度考評在年度財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)形成后的二周內(nèi)完成。公司和成員企業(yè)內(nèi)各部門實(shí)行月度考評。實(shí)行季度自我考評，公司主管部門對其進(jìn)行季度考評監(jiān)控。管理要項(xiàng)以上級績效管理部門或者直接主管制定的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)為考評依據(jù)。 考評內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)及考評依據(jù)各級企業(yè)和部門考評的內(nèi)容以年初簽訂的目標(biāo)責(zé)任書為準(zhǔn)。經(jīng)營管理部是專業(yè)集團(tuán)組織考評的歸口管理部門，負(fù)責(zé)組織實(shí)施對各部門、各成員企業(yè)的考評和考評結(jié)果的匯總、應(yīng)用。經(jīng)營管理中心是騰訊組織考評的歸口管理部門，負(fù)責(zé)四大中心、專業(yè)騰訊的考評實(shí)施和考評結(jié)果的匯總、應(yīng)用。 績效考評 考評分類組織的經(jīng)營績效考評分為企業(yè)考評和部門考評兩類。 員工績效管理內(nèi)容的綜合表現(xiàn)形式為管理者述職表和員工績效考評表。 非管理類員工KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)的權(quán)重由其直接主管依據(jù)下屬階段性工作特點(diǎn)、工作難點(diǎn)及普遍存在的問題加以確定。 騰訊公司和成員企業(yè)KPI指標(biāo)的權(quán)重為70－80%，管理要項(xiàng)的權(quán)重為20－30%。綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重高。反映公司戰(zhàn)略性的KPI指標(biāo)、管理要項(xiàng)和行為指標(biāo)權(quán)重高。與企業(yè)最終經(jīng)營成果關(guān)系越密切，指標(biāo)權(quán)重越高。行為指標(biāo)一般不超過6個。確定方法參見《騰訊公司KPI指標(biāo)與行為標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)表》。非管理類員工的KPI依據(jù)部門承擔(dān)的KPI及員工所任職崗位的職責(zé)，由直接主管與其充分溝通后確定。實(shí)際承擔(dān)企業(yè)或部門經(jīng)營管理職責(zé)的非一把手任職者，其績效指標(biāo)與所負(fù)責(zé)的企業(yè)或部門的績效指標(biāo)一致。企業(yè)管理要項(xiàng)一般不要超過5個，部門管理要項(xiàng)一般不要超過7個。部門的管理要項(xiàng)確定方法同部門KPI的確定。挑戰(zhàn)值的有效截止期為第二季度末。目標(biāo)值是在現(xiàn)有的環(huán)境條件下，企業(yè)和部門依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)分解確定的績效目標(biāo)；而挑戰(zhàn)值是指通過捕捉新的市場機(jī)會、充分挖掘內(nèi)部潛力和經(jīng)營創(chuàng)新，力爭達(dá)到的績效結(jié)果或表現(xiàn)。部門KPI指標(biāo)一般不超過5個。部門主管在企業(yè)經(jīng)營班子的指導(dǎo)下進(jìn)行經(jīng)營檢討，找出自身經(jīng)營管理中的主要問題和“短板”，提出對應(yīng)的改進(jìn)措