[管理學(xué)]沃爾瑪成功案例分析-展示頁
2024-09-19 09:48本頁面
【正文】 個人會員也逐漸減少，加上批發(fā)市場的惡性競爭，沃爾瑪?shù)匿N售額自 1999 年開始出現(xiàn)下滑，此外，由于公司注重通過業(yè)績增長來實現(xiàn)發(fā)展的高層策略失誤，導(dǎo)致沃爾瑪在 4 年中一直沒有開新店。 沃爾瑪在大超市這一業(yè)態(tài)中沒有競爭優(yōu)勢，這是由它的業(yè)態(tài)自身特點(diǎn)決定的。 時任中貿(mào)聯(lián)沃爾瑪?shù)暮煞娇偨?jīng)理楊博標(biāo)說，正是由于批發(fā)市場的強(qiáng)力擠壓，沃爾瑪在中國被迫走了一段業(yè)務(wù)定位上的彎路。回憶起那沉寂的 4 年，沃爾瑪不諱言自己在中國走了一段產(chǎn)品成功案例分析 12/10/2020 經(jīng)濟(jì) 0902 2020011894 王通政 3 彎路。在中國加入 WTO 的背景后，越來越多的國際零售巨頭開始大舉進(jìn)入中國市場，同時，中國本土的零售商也 在快速成長，大賣場、購物中心的形式開始分流沃爾瑪?shù)目蛻?，在國外以零售方式從事批發(fā)業(yè)務(wù)的沃爾瑪苦于在中國沒有一個合法的身份，漸漸步入了長達(dá) 4 年的沉寂期。同時，辦理會員卡條件的寬松，使得沃爾瑪吸引了大批個人消費(fèi)者競相加入會員的行列。 這種寬松的會員制和沃爾瑪那樣的需要比對照片、確認(rèn)身份并付費(fèi)購買的會員制顯然截然不同。 我們的會員制與其他的會員制不同，在我們這里辦卡不需要交費(fèi)。在未開業(yè)前，需進(jìn)行艱苦的招募會員工作。 一位了解沃爾瑪經(jīng)營方式的市場人員說。這必然會耗費(fèi)相當(dāng)?shù)娜肆?、?力、財力，并且不穩(wěn)定；而買地投資，談判只需一次，省人省力不說，今后地價升值，就會增加固定資產(chǎn)，降低經(jīng)營成本。此外，沃爾瑪投資的重點(diǎn)基本為發(fā)展中國家的大中城市，選址的地段都是很有發(fā)展前途的。 沃爾瑪?shù)脑O(shè)店投資，不像其他商家那樣一味追求廉價地租，而是采取購買土地使用權(quán)的方式。 鋒芒 憑借首創(chuàng)的現(xiàn)付自運(yùn)倉儲式連鎖會員的經(jīng)營模式，沃爾瑪開業(yè)不久就屢創(chuàng)銷售佳績， 沃爾瑪 這個名字一時名震京城商圈，也被當(dāng)時眾多零售商家 克隆 ，至此名為 客隆 的超市層出不窮，堪稱中國零售業(yè)一景。產(chǎn)品成功案例分析 12/10/2020 經(jīng)濟(jì) 0902 2020011894 王通政 1 沃爾瑪成功案例分析 沃爾瑪在取得批發(fā)經(jīng)營執(zhí)照的外資零售企業(yè)之后，明顯加快了它在中國擴(kuò)張的步伐，并對中國傳統(tǒng)的批發(fā)市場發(fā)起了強(qiáng)勁挑戰(zhàn)。在今年年初，沃爾瑪獲得了期盼已久的批發(fā)經(jīng)營執(zhí)照，沃爾瑪就能比較準(zhǔn)確的定位，向著理想的結(jié)構(gòu)調(diào)整。 屢創(chuàng)紀(jì)錄的銷售額與現(xiàn)付自運(yùn)的形式只是沃爾瑪 進(jìn)入中國后閃現(xiàn)的鋒芒之一，他在當(dāng)時的一系列經(jīng)營舉措都讓中國的零售業(yè)大開眼界，受益良多。沃爾瑪認(rèn)為雖然一次性投資較大，看起來是增大了成本，實際上對于投資商更為有利：一次性投資完畢后，必然省去了今后每年的土地租金，對投資各方的實力是很好的檢驗，并且省去了今后的再投資。若是用租地方式，租金的多少幾乎是每年談判的慣例。產(chǎn)品成功案例分析 12/10/2020 經(jīng)濟(jì) 0902 2020011894 王通政 2 即使沃爾瑪將來不在此地開店，僅依靠土地出讓的手段，也不會虧本。 沃爾瑪是實行會員制的倉儲式商場。但沃爾瑪寬松的會員制還是頗受個體消費(fèi)者的歡迎。只要你認(rèn)同接受沃爾瑪?shù)慕?jīng)營模式我們就會發(fā)放會員卡給你，如果你只是臨時來店里，辦理一張臨時卡也只需要兩元錢，如果 多次購買達(dá)到了一定的數(shù)量，你就會成為我們的目標(biāo)客戶。 會員制有很強(qiáng)的心理誘導(dǎo)作用，容易迎合一般市民的好奇和趨新心理，由于只有持會員卡的人方可購物，也強(qiáng)化了其 薄利多銷 的形象，會對非會員產(chǎn)生強(qiáng)烈的激勵作用。 但是，沃爾瑪?shù)匿h芒并沒能持續(xù)閃現(xiàn)。 蟄伏 從 2020 年北京店開業(yè)后的 4 年時間里，沃爾瑪再也沒有開張一家新店。 政策因素固然是一個方面，但中國的批發(fā)市場很強(qiáng)大是一個主要原因。 沃爾瑪在全球所有的 店都是倉儲式的會員制商店，這種業(yè)態(tài)的主要顧客并不是個人購買者，而是小型零售商、酒店餐館以及機(jī)關(guān)團(tuán)體等專業(yè)客戶。 但在那 4 年中，由于受傳統(tǒng)批發(fā)市場影響，分銷商和供貨商也在搶占市場，沃爾瑪在經(jīng)營方式上被迫實行批零兼營，甚至以零售為主的模式，以至于沃爾瑪 70%以上的銷售額來自個人用戶，面向?qū)I(yè)顧客的批發(fā)銷售份額反而較小，僅占20%～ 30%。 萬剛曾是廣東番禺某食品公司的北方代理，他的主要工作是把公司旗下的幾個果凍產(chǎn)品做進(jìn)北京的各大超市，和沃爾瑪打過長時間的交道。 如果它單店走的量越來越小，那對供應(yīng)商來說是沒有絲毫吸引力的，因為它的店本來就少。也就是在這一年，沃爾 瑪意識到了這個問題，產(chǎn)品成功案例分析 12/10/2020 經(jīng)濟(jì) 0902 2020011894 王通政 4 把客戶群體調(diào)整為團(tuán)體、中小零售商等單位會員，下滑的業(yè)績才又出現(xiàn)了上升趨勢。批發(fā)市場與倉儲店的顧客相近，但不規(guī)范的操作使得它的經(jīng)營成本要更低，這樣倉儲店就處于兩面夾擊之中：當(dāng)它想走散客路線時，打不過成長迅猛的大賣場；當(dāng)它想重返批發(fā)和團(tuán)體客路線時，又被發(fā)達(dá)的批發(fā)市場切斷了退路。 發(fā)力 沃爾瑪把戰(zhàn)線縮 短至北方后，已獲準(zhǔn)在全國建立 30 家分店，這個任務(wù)要在 2020 年之前完成。它的目標(biāo)是沖著專業(yè)批發(fā)商去的，它要挑戰(zhàn)的是中國傳統(tǒng)的批發(fā)市場。 沃爾瑪要從生鮮食品入手，向目前生意火爆的批發(fā)市場進(jìn)攻。她的根據(jù)是，眾多的批發(fā)市場因為假冒偽劣、偷稅漏稅、藏污納垢等正受到中國官方的整治；另一方面，更重要的是，餐飲業(yè)在中國諸多領(lǐng)域 一直是持續(xù)增長最快的行業(yè)之一，每年 20%左右的遞增速度令人動心，在人們已開始日漸關(guān)注自己一日三餐的食品安全的今天，沃爾瑪要讓千千萬萬的飯店、餐館、機(jī)關(guān)食堂成為自產(chǎn)品成功案例分析 12/10/2020 經(jīng)濟(jì) 0902 2020011894 王通政 5 己最忠實的顧客。同時，他們將通過營運(yùn)管理、信息技術(shù)不斷提高服務(wù)效率，培養(yǎng)和擴(kuò)大穩(wěn)定、忠實的專業(yè)顧客群。 在沃爾瑪?shù)娜肟谔幱幸粔K寫字板，上面寫
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