【正文】 來競爭優(yōu)勢的企 業(yè)資源需要具備四個特點：能夠給企業(yè)帶來價值（價值）、稀有的或者是獨特的（稀缺性）、不能為競爭對手所模仿（不可模仿性）、不能為競爭者所有的資源所替代（不可替代性）。 7 沃納在 1984 年首次完整地表達了企業(yè)資源與組織競爭優(yōu)勢之間的關(guān)系，提出企業(yè)的資源和能力是異質(zhì)的，這種異質(zhì)性決定了同一個行業(yè)中不同企業(yè)的績效差異。 7 戰(zhàn)略管理是將組織的主要目標、政策和行為順序整合為一個具有內(nèi)在有機聯(lián)系的整體的模式或規(guī)劃。 7 虛 擬組織形式，“可以租用，何必擁有？”，如戴爾計算機公司。 10 7 事業(yè)部制的缺點：容易使各事業(yè)部只顧自身利益，減弱整個公司的協(xié)調(diào)一致性；職能機構(gòu)重復，會增加費用和管理成本。 6 事業(yè)部制實行相對的獨立經(jīng)營，單獨核算、自負盈虧，并設有相應的職能部門。 6 職能制結(jié)構(gòu)的特點：職能分工、直線 —— 參謀制、管 理權(quán)力高度集中。 職能制的組織形式在簡單 /靜態(tài)的環(huán)境中效果較好。權(quán)變因素包括：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期。 6 組織結(jié)構(gòu)設計的參數(shù)包括特征因素和權(quán)變因素兩個類別。 6 組織結(jié)構(gòu)的主要內(nèi)容：職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)（縱向結(jié)構(gòu)） 、部門結(jié)構(gòu)（橫向結(jié)構(gòu)）、職權(quán)結(jié)構(gòu)。設計組織結(jié)構(gòu)是為 9 了實現(xiàn)組織的目標。 6 動態(tài)組織設計 —— 組織結(jié)構(gòu)和運行制度的設計。 5 組織結(jié)構(gòu)的變革是指對企業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)進行的再設計。采用的是滿意原則而非最大化原則。 5 領(lǐng)導者的日常溝通行為包括閱讀文件。 5 團體決策技術(shù)中，所有決策成員同時參加的是：頭腦風暴法、德爾菲技術(shù)、具名團體技術(shù)。 5 團體極化是指團體決策時更傾向于冒險或保守。 行為型 —— 較低的模糊耐受性，傾向于對人和社會的關(guān)注。 分析型 —— 較高的模糊耐受性以及很強的任務和技術(shù)取向。 5 人們有堅持錯誤決策的傾向，又被稱之為“投入的增加”。 50、 經(jīng)濟理性模型過于理想化，并不能很好描述現(xiàn)實的決策行為，但是該模型對于有效決策還是有著重要的貢獻。 4 明茨伯格的決策階段：確認階段、發(fā)展階段、選擇階段。管理層級越高，工作中技術(shù)技能所占比例越小，而概念技能所占比例越大。 4 在已有的領(lǐng)導風格理論中， 最有代表性的是布萊克和莫頓的管理 7 放歌理論以及赫塞和布蘭查德的生命周期理論。 4 密西根模式兩個主要維度：員工取向和生產(chǎn)取向。 領(lǐng)導 —— 成員交換理論（簡稱 LMX）認為，團隊中領(lǐng)導者與下屬在確立關(guān)系和角色的早期，就把下屬分為“圈里人”和“圈外人”的類別。（“最不喜歡的工作伙伴”量表） 3 費德勒認為情景因素可以分為三個維度：領(lǐng)導與下屬的關(guān)系、工作結(jié)構(gòu)、職權(quán)。 3 路徑 —— 目標理論提出了兩個權(quán)變因素作為領(lǐng)導的領(lǐng)導行為與結(jié)果的中間變量。 3 路徑 —— 目標理論中，豪斯確定了四種領(lǐng)導行為：指導式領(lǐng)導、支持式領(lǐng)導、參與式領(lǐng)導、成就取向式領(lǐng)導。 3 路徑 —— 目標理論由羅伯特?豪斯提出，該理論采納了俄亥俄模型的工作取向和關(guān)系取向的思路， 并同激勵的期望理論相結(jié)合。 ②為組織制定明確的愿景，通過自己的領(lǐng)導風格來影響員工和團隊績效。 ④更多依靠組織的獎勵和懲罰來影響員工的績效。 ②強調(diào)任務的明晰度、工作的標準和產(chǎn)出。 2 特質(zhì)理論不足的表現(xiàn)： 5 ①忽視了下屬的需要（某些特質(zhì)的領(lǐng)導適合管理某些下屬，而不適合管理另一些下屬）； ②沒有指明各種特質(zhì)之間的相對重要性（成功的領(lǐng)導者可能需要具備許多特質(zhì)，但是其中某些特質(zhì)最為關(guān)鍵）； ③忽視了情景因素（忽視了工作的結(jié)構(gòu)性，領(lǐng)導權(quán)利大小等）； ④沒有區(qū)分原因和結(jié)果（并不能解釋某些特質(zhì)導致成功，還是因為成功才建立了這些特質(zhì)）； 伯恩斯把領(lǐng)導分為交易型和改變型。 2 傳統(tǒng)的特質(zhì)理論認為，領(lǐng)導者具有某些與生俱來的固定特質(zhì)，只有先天具備這些特質(zhì)的人才可能成為領(lǐng)導。 2 斯肯倫計劃融合了參與管理和績效薪金制兩種概念，被稱作是“勞資合作、節(jié)約勞動支出、集體獎勵”的管理制度。有一定難度但具體明 確的目標，比沒有目標或目標模糊更能導致高績效。 2 關(guān)于目標設置理論的說法：困難的目標比簡單的目標更容易導致高水平的績效。 2 奧爾德佛 ERG 理論：生存需要 E、關(guān)系需要 R、成長需要 G。保健因素相當于需要層次理論中的低層次需要，這些需要的滿足僅能消除不滿，但不能導致滿足。 2 雙因素論中，激勵因素指成就感、別人的認可、工作本身、責任和晉升等因素。 2 績效薪金制通常采用的方式有：計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅等。 在美國，參與管理落后的原因是各級管理人員對與經(jīng)理人分享權(quán)力這樣的制度，在觀念上與許多美國人的權(quán)威性格和階層意識相沖突。 作為小組成員的前提條件是：分析和解決質(zhì)量問題的能力、與他人溝通的能力、宣傳策略的能力。 1 質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理模式。參與管理有時被推崇為治療士氣低落和生產(chǎn)力低下的林丹妙藥。參與決策可以使參與者對做出的決定有認同感，有利于決策的執(zhí)行。目標管理是一個自上而下和自下而上的雙向的過程，這使得每一名員工都有明確可行的，與部門和組織目標緊密相連的目標。 1 目標管理的理論基礎是激勵理論中的目標設置理論。⑤辭職。③改變對投入或產(chǎn)出的知覺。 1 縱向 比較包括： ①組織內(nèi) 自我 比較 —— 同一 組織中，自己的過去和現(xiàn)在相比較； ②組織外 自我 比較 —— 自己在不同組織中的狀況相比較； 1 橫向 比較包括： ①組織內(nèi) 他 比 —— 本組織內(nèi)，自己與他人比較； ②組織外 他 比 —— 本組織內(nèi)的自己與其它組織的他人相比較； 1 感到不公平的員工可以采用以下幾種方式來恢復平衡：①改變自己的投入產(chǎn)出。 親和需要指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望，親和需要強的人在組織中容易與他人形成良好的人際關(guān)系，但在管理上過分強調(diào)維持良好的關(guān)系會干擾正常的工作。） 權(quán)力需要高的人喜歡支配人、影響人，十分重視爭取地位和影響力。 成就需要高的人有三個突出特點：選擇適度風險 、較強責任感、喜歡能夠得到及時反饋。該理論不完全適用于復雜多變的實際環(huán)境。 ②考慮每個員工的特殊需要，從而相應地為該層次需要的滿足提供條件。（越是低層次 的需要，對人們行為所能產(chǎn)生的影響越大。 內(nèi)源性動機是指人為了獲得物質(zhì)報酬或社會報酬，或為了避免懲罰而完成某種行為，完成某種行為是為了行為的結(jié)果，而不是行為本身。 1 人力資源管理知識點 動機的要素包括： ①決定人行為的方向，即選擇做出什么行為； ②努力的水平，即行為的努力程度； ③堅持的水平，即遇到阻礙時付出多大努力程度堅持自己的行為。 外源性動機是指人做出某種行為是因為行為本身，因為這種行為可以帶來成就感，或者個體認為這種行為是有價值的。 馬斯洛需要層次理論由低到高依次是：生理需要 → 安全需要 → 歸屬和愛的需要 → 尊重的需要 → 自我實現(xiàn)的需要。） 馬斯洛需要層次理論在管理上的應用： ①考慮員工不同層次的需要，并為每一層需要設計相應的激勵措施。 ③滿足低層次需要的投入效益是遞減的（低層次需要滿足后，原來的激勵方案效果會變?。? 馬斯洛的理論并不十分可靠和準確，五種層次的需要并不嚴格呈階梯關(guān)系。 麥克里蘭三重需要理論認為人有三種重要的需要：成就需要、權(quán) 2 力需要、親和需要。（從實際情況看，往往在大公司里杰出的總經(jīng)理都沒有很高的成就動機。高權(quán)力需要是高管理效能的一個條件，甚至是必要條件。 1 從弗洛姆的期望理論中，我們得到的最重要的啟示是：應該把目標效價、期望值、工具的估計值進行優(yōu)化組合。②改變對照者的投入產(chǎn)出。④改變參照對象。 1 目標管理四要素：目標具體化、參與決策、限期完成、績效反饋。目標管理的 3 基本核心是強調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的 而且能夠客觀衡量的目標。 1 參與管理就是讓下屬人員實際分享上級的決策權(quán)。參與工作可以提供工作的內(nèi)在獎賞，使工作顯得更有趣，更有意義。是否實行參與管理需要考慮員工對參與的需要，有些員工渴望參與，有些則相反。對于小組提出的各種建議，管理層有最后決定權(quán)。 1 參與管理實例：奇異電子公司、東方航空公司、美國保險公司USAA。越是位高者，越不容易接受參與管理的領(lǐng)導風格。 2 行為矯正是強化理論在管理實踐中的應用。保健因素指組 織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán) 4 境和工資等因素。激勵因素相當于需要層次理論的高層次需要，這類需要的滿足才能真正導致員工的滿意，有效充分地激勵員工。他提出了“挫折 —— 退化”的觀點：如果較高層次的需要得不到滿足的話，對滿足低層次需要的欲望就會加強。提供績效反饋有利于產(chǎn)生較高績效。 2 工作豐富化可以通過以下手段實現(xiàn)：任務組合、構(gòu)成自然性工作單元、與客戶建立聯(lián)系、賦予員工一些職責和控制權(quán)。該計劃主張：①組織應結(jié)合為一體，不可分崩離析；②員工是有能力而且愿意貢獻出他們的想法和建議的；③效率提高后所增加的獲利，應與員工共同分享。后來心理學家研究發(fā)現(xiàn)某些特質(zhì)確實能提高領(lǐng)導者成功的可能性，但是并不存在一種特質(zhì)能保證領(lǐng)導者成功。 3 交易型領(lǐng)導（平庸的）特點： ①強調(diào)一個人在組織中與位置相關(guān) 的權(quán)威和合法性。 ③關(guān)注任務的完成和員工的順從。 3 改變型領(lǐng)導（導致組織超額績效）特點： ①通過更高的理性和組織價值觀來激勵追隨者。 3 豪斯魅力型領(lǐng)導理論假定領(lǐng)導者具有個性化風格，其追隨者認同他們及其任務，對其高度忠誠和忠心，效法其價值觀和行為，并從自身與其的關(guān)系中獲得自尊。 6 3 路徑 —— 目標理論認為，領(lǐng)導者的主要任務是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的支持和指導。豪斯假定領(lǐng)導者具有通變性，能夠隨機表現(xiàn)不同的領(lǐng)導行為。一是下屬控制范圍之外的環(huán)境因素（工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團隊等）；二是下屬的個人特質(zhì)（經(jīng)驗、能力、內(nèi)外控）； 3 費德勒的權(quán)變理論認為，團隊績效的高低取決于領(lǐng)導者與情景因素之間是否搭配。通過這三個維度的互相組合，可以產(chǎn)生八種不同的情景。 4 俄亥俄模式兩個主要維度：關(guān)心人和工作管理。 4 與俄亥俄模式相比，密西根模式在維度的數(shù)量和性質(zhì)上極其相似，因而這兩種模式能互相印證，具有很高的效度。 4 赫塞和布蘭查德將工作取向和關(guān)系取向兩個維度相結(jié)合，得出四種領(lǐng)導風格： ①指導式（高工作 —— 低關(guān)系） ②推銷式（高工作 —— 高關(guān)系） ③參與式（低工作 —— 高關(guān)系） ④授權(quán)式（低工作 —— 低關(guān)系） 4 領(lǐng)導者的三種主要技能是：技術(shù)技能、人際技能和概念技能。 4 西蒙認為決策活動可以分三個階段：智力活動、設計活動、選擇活動。 4 決策模型 ：經(jīng)濟理性模型、有限理性模型、社會模型。有限理性模型更加接近現(xiàn)實。產(chǎn)生這個現(xiàn)象的原因如下： ①項目的特點（投資回報的延期、臨時問題的處理等）； ②心理決定因素（信息加工錯誤、置身其中負面信息被忽略）； ③社會壓力（同伴壓力、維護面子）； 8 ④組織的決定因素（組織中溝通體系失效、政治體系的破壞以及拒絕變革）； 5 決策風格： 指導型 —— 較低的模糊耐受性水平，傾向于關(guān) 注任務和技術(shù)本身。 概念型 —— 較高的模糊耐受性，傾向于對人和社會的關(guān)注。 5 作為發(fā)言人，管理者要向外部提供信息，這時領(lǐng)導者扮演的角色是信息角色。 5 團體決策可以增加決策的合法性。不是所有成員同時參加的是：階梯技術(shù)。 5 西蒙的有限理性模型認為：在選擇 備選方案時，決策者試圖使自己滿意，或者尋找令人滿意的結(jié)果；決策者所認知的世界是真是世界的簡化模型。可以采用相對簡單的經(jīng)驗啟發(fā)式原則或者商業(yè)竅門