【正文】 此，難免帶有理 想化的色彩 。 (一 )企業(yè)結構整合的依據(jù) 第一步結構分化，第二步結構整合 。 為保證變革順利進行，應事先研究并采取如下 相應措施 ： A、 讓員工參與 B、 組織變革相 適應的人員培訓計劃 C、 大膽起用新人 (三 )企業(yè)組織結構評價 對變革后的組織結構進行 分析 ， 考察 組織變革的效果和存在的問題，將相關 信息 反饋給變革實施者， 修正 變革 方案 ，并為以后的調(diào)整和變革做好 準備 。 （重大的以至根本性變革） (3)計劃式變革 。 4． 組織關系分析 (二 )實施結構變革 1．企業(yè)組 織結構變革的 征兆 變革的征兆主要有以下幾點： (1)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降 (2)組織結構本身病癥的顯露 (3)員工士氣低落 2．企業(yè)組織結構變革的 方式 (1)改良式變革 。 (3)決策者所需具備的能力 。 3． 組織決策分析 在分析決策應當放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有： (1)決策影響的時間 。 (3)職能的性質(zhì)及類別 。 （職能分析） 通過分析研究，明確現(xiàn)行組織結構存在的問題和缺陷，并為提出改進方案打下基礎。它主要包括： 業(yè)務程序 ， 業(yè)務崗位 ， 信息傳遞 ， 崗位責任制 ， 借助上述各類資料，能系統(tǒng)地了解組織結構的現(xiàn)狀及問題，但這些資料 反映的只是正式組織關系，而未反映非正式組織關系， 很難完全反映結構運行中的特殊情況，如人員之間的扯皮、摩擦等。 B、 組織體系圖 。 【能力要求】 一、企業(yè)組織結構變革的 程序（ 3步） (一 )組織結構 診斷（ 4分析） 1．組織結構 調(diào)查 （現(xiàn)狀分析） 本階段要對組織結構的現(xiàn)狀和存在的問題進行充分調(diào)查，掌握資料和情況。 D、 多種經(jīng)營戰(zhàn)略 。 C、 縱向整合戰(zhàn)略 。 B、 擴大地區(qū)戰(zhàn)略 。主要戰(zhàn)略有： A、 增大數(shù)量戰(zhàn)略 。 錢德勒 得出一個著名的結論： 組織結構服從戰(zhàn)略 。從本質(zhì)上說，它只是將其他組織設計原則加以綜合應用， 缺乏明確性和穩(wěn)定性，實用性較差。 當一個 大型企業(yè) 的不同組成部分在生產(chǎn)、技術、經(jīng)營業(yè)務方面有 緊密聯(lián)系 時， 模擬分權結構模式比較適用，但其 明確性不強 ，實際工作中也 不易真正做到以成果為中心 。 事業(yè)部制一般在 大型企業(yè)中 采用， 優(yōu)點 ： A、 能了解自己的任務 ， B、 穩(wěn)定性 ， C、 適應性 。 這種結構模式的適用范圍較小。 但這種結構也有很大的 缺陷 ，就是組織中的每一個人往往 只了解自己 的工作和任務， 很難了解整體的任務 并把自己的工作和它聯(lián)系起來。 二、部門結構不同模式的選擇 (一 )以工作和任務為中心來設計部門 結構 以工作和任務為中心設計的部門內(nèi)部結構包括： 直線制、直線職能制、矩陣結構 (任務小組 )等模式，也就是 廣義的職能制組織結構模式 。 4．將各個部門 組合 起來， 形成 特定的 組織結構 。 組織結構功能的大小 ，在很大程度上 取決于它能否獲得信息 2．根據(jù)所選的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的、 相對獨立的部門 。企業(yè)在進行組織結構設計和調(diào)整時，只有對本企業(yè)的戰(zhàn)略目標及其特點，進行深入的了解和分析，才能正確選擇企業(yè)組織結構的類型和特征。 C、 企業(yè)戰(zhàn)略目標 。 一般而言，企業(yè)規(guī)模小，管理工作量小，為管理服務的 組織結構也相應簡單；企業(yè)規(guī)模大，管理工作量大，需要設置的管理機構多，各機構間的關系也相對復雜。 （多選） A、 企業(yè)環(huán)境 。 業(yè)務公司和專業(yè)中心 一般是獨立核算 、 自負盈虧 、 自求發(fā)展的法人實體 (4)非常設機構 組成臨時性工作機構 ，直接歸集團的負責人指揮，開展工作， 完成任務后 ，工作人員仍回到原來的單位或另行安排工作 。 (2)獨立型組織職能機構 具體可采用事業(yè)部制、超 事業(yè)部制等。這種結構 模式的特點是，子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機構，它有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產(chǎn)，并以此 承擔有限責任 ，可以以自己的名義從事各種業(yè)務活動和民事訴訟活動。如果發(fā)生資不抵債的情況，總公司必須以其資產(chǎn)對分公司的債務負責。 分公司是總公司的 分支機構或附屬機構 ，在法律上和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。 (二 )模擬分權組織結構 模擬分權組織結構是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的 大型聯(lián)合企 業(yè) 把企業(yè)分成許多“組織單位” ， 使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任 ，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性，達到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結構。這種組織結構模式把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總公司專業(yè)職能參謀部門很好地統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來，由三方代表共同組成產(chǎn)品事業(yè)委員會，對各類產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售進行領導。如何穩(wěn)定 ： 建立明確的 A、 指揮系統(tǒng) 、 B、 規(guī)章制度 ； C： 有較好適應性的組織形式和措施 二、新型組織結構模式 (一 )多維立體組織結構 是矩陣組織的進一步發(fā)展，它把矩陣組織結構形式與事業(yè)部制組織結構形式有 機地結合在一起 多維立體組織結構綜合考慮了 產(chǎn)品 、 地區(qū) 與 職能參謀機構 形成了三類主要的管理組織機構系統(tǒng) 。 5． 穩(wěn)定性和適應性相結合的原則 外部環(huán)境和企業(yè)任務發(fā)生變化時，能夠繼續(xù)有序地正常運轉 （穩(wěn)定） 。 沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權 。 分權優(yōu)點 ： 是調(diào)動下級積極性、主動性的必要組織條件。管理幅度的大小同管理層次的多少呈 反比例 關系 。 (3)創(chuàng)造協(xié)調(diào)的 環(huán)境 ，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語言。主要的措施有： （ 多選 ） (1)實行 系統(tǒng)管理 ，把職能性質(zhì)相近或工作關系密切的部門歸類，成立各個管理子系統(tǒng)，分別由各副總經(jīng)理 (副廠長、部長等 )負責管轄。這是一條 最基本的原則 。 動態(tài) 的組織設計理論還加進了 人 的因素 在動態(tài)組織設計理論中， 靜態(tài)設計理論 所研究的內(nèi)容仍然占有 主導 的地位， 依然是組織設計的核心內(nèi)容。 靜態(tài)的組織設計理論主要研究組織的 體制 、 機構 和 規(guī)章 。 從組織行為的 角度 來研究組織結構，現(xiàn)代組織理論 以權變管理理論為依據(jù) ，又 強調(diào)內(nèi)外部條件而靈活地進行組織設計 。 2．組織理論的發(fā)展 組織理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了 古典組織理論、近代組織理論和現(xiàn)代組織理論三個階 段 。 第一章人力資源規(guī)劃 第一節(jié) 企業(yè)組織結構設計與變革 第一單元企業(yè)組織結構設計 一、組織結構設計的基本理論 組織結構 是 組織 內(nèi) 部分工作協(xié)作的基本形式或框架 (一 )組織設計理論的 內(nèi)涵 1．組織理論與組織設計理論的對比分析 組織理論又被稱作為 廣義的 組織理論 或 大組織理論 ，它包括了 組織運行的全部問題 。 組織調(diào)理論主要研究 :企業(yè)組織結構的設計 ,把組織結構設計中的影響因素來研究 . 狹義的組織理論或小組織理論 ， 包括組織設計理論。 古典組織理論 以行政組織理論為依據(jù)的 ， 強調(diào)剛性 ； 近代組織理論則是 以行為科學為理論依據(jù) ，它 著重強調(diào)人的因素 。 3．組織設計理論的分類 （ 多選 ） 組織設計理論又被分為 靜態(tài) 的組織設計理論和 動態(tài) 的組織設計理論 。 古典組織學派 在這一方面，已經(jīng)做過大量研究。 (二 )組織設計的 基本原則 （ 5個 ） 1． 任務與目標原則 企業(yè)組織設計的根本目的，是為實現(xiàn)企業(yè)的 戰(zhàn)略任務 和 經(jīng)營目標 服務的。 2． 專業(yè)分工和協(xié)作的原則 貫徹這一原則，在組織設計中要十分重視 橫向 協(xié)調(diào)問題。 (2)設立一些必要的 委員會 及會議來實現(xiàn) 協(xié)調(diào) 。 3． 有效管理幅度原則 有效管理幅度不是一個固定值，它受 職務的性質(zhì) 、 人員的素質(zhì) 、 職能機構健全與否 等條件的影響。 4． 集權與分權相結合的原則 集權 優(yōu)點 ： 有利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領導和指揮，有利于人力、物力、財力的合理分配和使用。 合理分權 有利于基層根據(jù)實際情況迅速而正確地做出決策，也有利于上層領導擺脫日常事務， 集中精力抓重大問題 。 企業(yè)在確定內(nèi)部上下級管理權力分工時，主要應考慮的因素 有： （ 多選 ） A、 企業(yè)規(guī)模的大小 B、 企業(yè)生產(chǎn)技術特點 C、 各項專業(yè)工作的性質(zhì) D、 單位的管理水平 E、 人員素質(zhì)的要求等。 同時又要保證組織在運轉過程中，能夠根據(jù)變化了的情況做出相應的變更，組織應具有一定的彈性和適應性。 一是 按產(chǎn)品劃分事業(yè)部 ，即 利潤中心 ； 二是 按職能劃分專業(yè)參謀機構 ，即 專業(yè)成本中心 ； 三是 按地區(qū)劃分管理機構 ，即 地區(qū)利潤中心 。它主要應用于 跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。 (三 )分公司與總公司 分公司與總公司結構模式較多地出現(xiàn)在 由橫向合并而形成的企業(yè)中 ，合并后各分公司保持了較大的獨立性。分公司沒有獨立名稱。 (四 )子公司與母公司 子公司是指受集團或母 公司控制但在法律上 獨立的法人企業(yè) 。 (五 )企業(yè)集團 企業(yè)集團是一種以 母子公司為主體 法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體， 2．企業(yè)集團的職能機構框圖 (1)依托型組織職能機構 依托型組織職能機構又稱依附型組織職能機構，是指由一家 實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構兼任企業(yè)集團本部的職能機構 。 (3)智囊機構及業(yè)務公司和專業(yè)中心 智囊機構又稱決策咨詢委員會、戰(zhàn)略研究部或信息公司，其任務有： A、 搜集相關信息資料 ， B、 參與 制定集團的經(jīng)營戰(zhàn)略 規(guī)劃 、中長期 計劃 和年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃； C、 根據(jù)理事會的指示，為集團高層對重大問題的決策提供備選方案， 參與 集團的 決策活動，為集團制定和實施正確的經(jīng)營決策 出謀劃策 。 【能力要求】 一、組織結構設計的程序 （簡答） 1． 分析組織結構的影響因素，選擇 最佳 的組織結構 模式 。 變 —— 分權 不變 —— 集權 B、 企業(yè)規(guī)模?？梢哉f，組織結構的規(guī)模和復雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而相應增長的。企業(yè)戰(zhàn)略目標與組織結構之間是作用與反作用的關系，有什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略目標就有什么樣的組織結構，同時企業(yè)的組織結構又在 很大程度上，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標和政策產(chǎn)生很大的影響。 D、 信息溝通 。 3．為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置。 5． 根據(jù) 環(huán)境的 變化不斷調(diào)整 組織結構。 這種結構模式的最大 優(yōu)點 是 A、 具有 明確性 和 B、 高度穩(wěn)定性 。 適用 規(guī)模較大或外部環(huán)境復雜多變 。 (二 )以成果為中心來設計部門結構 以成果為中心設計的部門結構包括 事業(yè)部制 和 模擬分權制 等模式。 缺點： A、 設置較多的分支機構 ， B、 管理費用較多 。 (三 )以關系為中心來設計部門結構 以關系為中心設計的部門內(nèi)部結構通常 出現(xiàn) 在一些特別 巨大的企業(yè)或項目之中 ，如某些跨國公司 。 第二單元企業(yè)組織結構變革 【知識要求】 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構 的關系 1．組織結構的功能在于 分工和協(xié)調(diào) ，是保證戰(zhàn)略實施的 必要手段 。 2．企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化，這時，企業(yè)應采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結構做出相應的調(diào)整。簡單 （直線） 。建立職能部門結構 （直線職能制） 。事業(yè)部制結構。矩陣結構或經(jīng)營單位結構。系統(tǒng)地反映組織結構的主要 資料 有： A、 工作崗位說明書 。 C、 管理業(yè)務流程圖 。必須把“死”的資料同“活”的情況相結合，采用 深入的個別訪問 、印發(fā) 組織問卷 等方法，搜集各種情況、意見和建議。組織結構分析主要有三方面： (1)職能的變化 (2)關鍵性職能置于中心地位 。通過分析職能的性質(zhì)和類別，要使成果性職能的位置，配置在非成果性職能之上。 (2)決策對各職能的影響面 。 (4)決策的性質(zhì) 。 (2)爆破式變革 。 （系統(tǒng)研究，有計劃分階段地實施，比較理想） 3．排除組織結構變革的阻力 人們反對變革的根本原因 ： A、失去工作安全感 B、一部分領導與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。 二、企業(yè)組織結構的整合 組織結構整合 是企業(yè) 最常用 的組織結構變革方式，是一種 計劃式 變革。 結構整合主要解決 ： A、 分散傾向 B、 相互 間協(xié)調(diào) (二 )新建企業(yè)的結構整合 可以通過結構分析圖表來進行 。這個整合的結果是否合理，還 需經(jīng)過實踐的檢驗 。 B、 存在過多的委員會 C、 高層管理部門 屢屢 充當下屬部門 相互間沖突時的 裁判和調(diào)解者 。 （制度化管理變成了人性化管理） 如果 現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴重，僅作 局部調(diào)整 ，重點放在 協(xié)調(diào)措施的改進上 。 (四 )企業(yè)結構整 合的過程 （多選） A、 擬定目標 階段。 B、 規(guī)劃階段 。這是執(zhí)行規(guī)劃的階段。即當組織運行過程中，出現(xiàn)某些人不合作的傾向時，進行有效的控制，以保證目標和規(guī)劃的最終實現(xiàn)。 3．為了切實保證企業(yè)組織結構整合的順利進行， 還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度 。 廣義的人力資源規(guī)劃泛指 各種 類型人力資源 規(guī)劃 狹義的人力資源規(guī)劃是 特指 企業(yè) 人員規(guī)劃 。 (一 )狹義的人力資源規(guī)劃 狹義 （與人有關） 的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃主要有： 1．人員配備計劃 實現(xiàn)企業(yè) 內(nèi)部人員的最佳配置 。 3．人員晉升