【正文】 克服了籌備工作前期，雙方埋頭各忙各的，浪費(fèi)時(shí)間和精力的局面；雙方共同解決問題避免了出現(xiàn)問題后，單方面由于理解、溝通上的偏差再次出現(xiàn)錯(cuò)誤，從而從根本上提高了解決問題的質(zhì)量和效率。 拿本案例來說如果劉主任能夠充分利用信息反饋回路及時(shí)了解信息接受者的接受效果，則會(huì)減少這些問題的發(fā)生頻率和程度。有效的溝通是雙向的，不僅要使信息傳遞出去，還要使信息被理解與反饋。 2. 張主任上任之后建立 了怎樣的溝通機(jī)制？這種溝通機(jī)制的好處是什么？ 張書記一上任就和讓路一起制定了一個(gè)溝通機(jī)制如下圖所示： 對(duì)管理者來說，溝通非常重要。 劉主任的“下課”表明他不具備領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)，不勝任 達(dá)沃斯論壇 籌委會(huì)綜合辦公室的主任兼會(huì)務(wù)協(xié)調(diào)組組長(zhǎng)的工作。 ( F ) 24客戶關(guān)系管理 是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的主要工作 （ F） 25在有充分的信息來預(yù)見各種可行方案的結(jié)果的情況下所作出的決策就是風(fēng)險(xiǎn)型決策（ F） 26直線職能制結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模龐大、產(chǎn)品品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型組織（ F） 專業(yè)好文檔 2 練習(xí)一、兩個(gè)完全不同風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者 張總和唐副總各自采用的領(lǐng)導(dǎo)方式是什么？ （張是任務(wù)導(dǎo)向型，唐是參與型） 結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)方式理論分析為什么他們都能在工作中取得好成績(jī)？ （下屬成熟度不同，要求領(lǐng)導(dǎo)方式也不同） 練習(xí)二 案例一、 達(dá)沃斯“籌委會(huì)”領(lǐng)導(dǎo)更換引發(fā)的思考 因。 ( T ) 。 ( F ) ，核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際上是隱含在公司核心產(chǎn)品或服務(wù)里面的知識(shí)和技能，或者知識(shí)和技能的集合體。 ( F ) 。 ( F ) 2021年開始出現(xiàn)危機(jī)，合伙成員發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，新東方進(jìn)入創(chuàng)業(yè)艱難期，其主要原因是松散制的作坊式結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)不斷擴(kuò)大的步伐。 其中，最需要 掩飾的內(nèi)容 是問題的核心部分（ F） 。（ F ） 11管理案例教學(xué)法是清華大學(xué)于 20 世紀(jì) 20年代首創(chuàng)和推廣 的（ F） 12實(shí)例就是案例（ F） 13 在案例撰寫中，要注意案例敏感信息的掩飾。（ T ） 性。（ T ） 、分析問題、描述問題三個(gè)階段。（ F ） ，只有教師需要有自己的角色定位，學(xué)生只需做一個(gè)好觀眾即可。（ T ） 。專業(yè)好文檔 1 2021年管理案例分析課程期末復(fù)習(xí)要點(diǎn) 判斷正誤題 。（ F ） 。（ T ） ，提高對(duì)特定理論、概念、方法的認(rèn)知、理解、鑒別和準(zhǔn)確運(yùn)用的能力。（ F ） 例分析的一個(gè)重要原則。（ F ） ，要善于充分利用數(shù)據(jù)和圖表來更清楚地表明自己的觀點(diǎn)，避免使用“我認(rèn)為”和“我覺得”這樣的詞。（ T ） ，案例說明對(duì)案例具有權(quán)威的約束力。也就是將案例中的一些資料來源匿名化。( T ) 。 ( T ) 是制定詳細(xì)的發(fā)展計(jì)劃和工作方案。 ( T ) 。 ( T ) 。 ( F ) 23 .個(gè)人決策速度快、風(fēng)險(xiǎn)小，因而現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當(dāng)多采用個(gè)人決策體制 。 根據(jù)這個(gè)案例描述，劉主任下課的原因首先是沒有做好項(xiàng)目計(jì)劃，使得整個(gè)項(xiàng)目工作目標(biāo)不明確，工作任務(wù)分解不到位，各工作組的職責(zé)不清，責(zé)任不明；其次是不善于分權(quán)，沒有調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)人員的積極性，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神；第三是溝通與協(xié)調(diào)能力比較差，因而不能及時(shí)掌握和了解下屬的工作情況，做好指導(dǎo)和服務(wù)工作。劉主任的“下課”也給我們?cè)谶x人用人方面提供警示，防止在人才的選用方面的彼得效應(yīng)和暈輪效應(yīng)。沒有信息溝通，管理者不能作出科學(xué)的決策，決策也不可能被執(zhí)行。良好的組織溝通可以提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作人員的工作積極性 。張主任建立的這種溝通機(jī)制為信息及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞搭建了橋梁， 張主任和讓路先生把一天的工作情況做了匯總 ，并研究出了一個(gè)溝通機(jī)制：即在合作中任何一方所負(fù)責(zé)的工作出現(xiàn)了問題就向該方負(fù)責(zé)人匯報(bào)，該方負(fù)責(zé)人向?qū)Ψ截?fù)責(zé)人提出，雙方負(fù)責(zé)人共同解決問題。 3．運(yùn)用所學(xué)知識(shí)，分析一下本案例中劉主任和張主任截然不同的領(lǐng)導(dǎo)能力。依據(jù)管理方格理論，劉主任的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于 1， 1型，即貧乏的領(lǐng)導(dǎo)者， 表示對(duì)人和工作都很少關(guān)心，這種領(lǐng)導(dǎo)必然失敗 。他只是把世界經(jīng)濟(jì)論壇的要求傳達(dá)給各工作組，至于如何理解世界經(jīng)濟(jì)論壇的要求和目標(biāo)，如何制定工作計(jì)劃，劉主任認(rèn)為這是各工作組的責(zé)任。有效的授權(quán)需要有效的溝通力，要使團(tuán)隊(duì)成員充分意識(shí)到完成目標(biāo)的 責(zé)權(quán)已經(jīng)授予了他們。這種授權(quán)方式會(huì)讓下屬感到其缺乏責(zé)任心，或?qū)w工作目標(biāo)根本沒有明確。這種領(lǐng)導(dǎo)者 對(duì) 工作 和對(duì)人都很關(guān)心 并 很投入，在管理過程中把 工作 需要同個(gè)人的需要緊密結(jié)合起來，既能帶來 工作效率 的提高，又能使員工得到事業(yè)的成就與滿足。在與各組開會(huì)的時(shí)候，張主任說“我知道各位在會(huì)議 籌備方面都是專家，你們的經(jīng)驗(yàn)都比我豐富，所以我非常信任你們的處理問題的能力，你們放手工作，有問題我們一起溝通解決。張主任每天都早來晚走的工作，激勵(lì)了團(tuán)隊(duì)成員工作的積極性；而與團(tuán)隊(duì)一同討論工作也讓團(tuán)隊(duì)成員感覺實(shí)現(xiàn)了自己的價(jià)值。由于世界經(jīng)濟(jì)論壇年會(huì)的辦會(huì)國際水平非常高，大連作為一個(gè)新興的會(huì)展城市還有很多沒有“達(dá)標(biāo)”的地方，這些地方不 是一下子就可以提升上來的，所以張主任在與各工作組開會(huì)的時(shí)候也強(qiáng)調(diào)盡量滿足世界經(jīng)濟(jì)論壇的要求。而劉主任則由于在談判過程中沒有掌握好工作范圍、目標(biāo)，一錯(cuò)再錯(cuò)，不得不最終被“下課”。不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，產(chǎn)生不同的領(lǐng)導(dǎo)效果。劉主任從來 不聽小李的勸告，幾乎每次對(duì)小李的進(jìn)言都是還沒聽完就搖頭，從而使其得不到認(rèn)可，距離越來越疏遠(yuǎn)；而張主任在得知小李一直跟隨這個(gè)項(xiàng)目后，把他請(qǐng)來和自己一起辦公，向他了解情況，小李在張主任的如此激勵(lì)下，全力以赴地投入到了籌備工作中。 案例二、 劉總的困惑 你對(duì)公司三年前的改革如何評(píng)價(jià)？ 三年前的那次改革有成功的地方，也有失敗的地方。這種改變?cè)黾恿藛T工的收入，激發(fā)了員工的工作積極性，強(qiáng)化了公司的日常管理，降低了公司的運(yùn)營(yíng)成本，改善了司乘人員的服務(wù)態(tài)度等等，改革從這些方面來看是成功的。經(jīng)營(yíng)權(quán)與管理權(quán)的分離對(duì)員工的激勵(lì)確實(shí)起到了很大的作用，但是兩權(quán)分離后經(jīng)營(yíng)者（私人承包者）目標(biāo)是利潤(rùn)最大，而公交公司的目標(biāo)是為廣大市民提高安全、方便、優(yōu)質(zhì)的乘車服務(wù)，有一定的公益性質(zhì)，這樣就導(dǎo)致了雙方的目標(biāo)不統(tǒng)一。另一方面公司的管理調(diào)控權(quán)減弱，雖然公司對(duì)承包者經(jīng)營(yíng)有權(quán)進(jìn)行規(guī)范管理，但是公司的主要收入都是由承包者提供，使得承包者在公司管理者面前處于強(qiáng)勢(shì)，公司監(jiān)管無能為力。 具體措施是公交公司取消私人承包的制度，重 新招聘司乘人員，對(duì)所有工作人員實(shí)行定崗定員，規(guī)范管理；公交車分線路經(jīng)營(yíng)，分別設(shè)定責(zé)任人，責(zé)任人在年初交納一定數(shù)量的押金并簽訂責(zé)任狀作為年終考核獎(jiǎng)懲的依據(jù)。這樣就有效避免了責(zé)任人在經(jīng)營(yíng)中不服從管理，唯利是圖。 案例三 、 成榮的授權(quán)計(jì)劃 你認(rèn)為成榮面臨的主要問題是什么？ 答：成榮的管理風(fēng)格是事必躬親處理所有的事務(wù)，在管理中，他更多地依靠個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)。首先，他的精力有限，要做到有效地處理每一件事，幾乎變得心有余專業(yè)好文檔 4 而力不足。比如，對(duì)營(yíng)銷經(jīng)理張浩依據(jù)現(xiàn)在的市場(chǎng)情況和公司的能力而計(jì)劃把產(chǎn)品直接銷給零售商的做法，成榮就是憑著個(gè)人以 往的經(jīng)驗(yàn)予以堅(jiān)決反對(duì)，而根本聽不進(jìn)張浩對(duì)這個(gè)計(jì)劃的說明。因此，對(duì)于成榮來說，面臨的主要問題一個(gè)是真正有效地授權(quán)，另外的一個(gè)問題是逐漸放棄自己的管理角色，在這個(gè)過程中，并不意味著成榮徹底放棄作為董事會(huì)主席的身份，而是要改變自己的獨(dú)攬大權(quán)、武斷管理作風(fēng)。在公司日益擴(kuò)大的今天，要擺脫原先家族式的、憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)管理的模式，就需要根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)行 專業(yè)化管理。在制度的保障下進(jìn)行有效的授權(quán)，對(duì)于成榮來說，授權(quán)不是太多，而是太少，下級(jí)管理者并不能在他的專業(yè)和職權(quán)范圍內(nèi)有力地行使權(quán)力；另外，授權(quán)時(shí)要注意向下級(jí)受權(quán)者明確所授事項(xiàng)的責(zé)任、目標(biāo)和權(quán)力范圍，使之在規(guī)定的范圍內(nèi)有最大限度的自主權(quán)。 “動(dòng)感地帶” 動(dòng)感地帶 成功的原因和意義 “ 動(dòng)感地帶 ” 在營(yíng)銷上作了很有意義的探索，是通信業(yè)品牌經(jīng)營(yíng)和競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)典范。市場(chǎng)營(yíng)銷很講究市場(chǎng)定位的問題，可能同一個(gè)產(chǎn)品，比如鈴聲下載對(duì)成年人可以服務(wù)，對(duì)青少年同樣可以服務(wù)。在市場(chǎng)營(yíng)銷中有一句話，叫作 “ 分類就是市場(chǎng) ” ，也就是把消費(fèi)者重新做一個(gè)分類，就可能是一個(gè)全新的市場(chǎng)。 第二， “ 動(dòng)感地帶 ” 這個(gè)品牌還是 “ 體驗(yàn)經(jīng)濟(jì) ” 的經(jīng)典個(gè)案。所謂體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)就是一種消費(fèi)過程當(dāng)中難忘的回憶、體驗(yàn)。比如 “ 動(dòng)感地帶 ” 的品牌特性是 “ 時(shí)尚、好玩、探索 ” ，這已經(jīng)讓青少年心中增加了很多新的體驗(yàn)。互聯(lián)網(wǎng)其實(shí)就應(yīng)該是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)區(qū)域，但現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)中，體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的品牌塑造還不多見，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)。 “ 動(dòng)感地帶 ” 借助代言人，借助與品牌內(nèi)涵相關(guān)的文化活動(dòng)，借助與品牌內(nèi)涵相關(guān)的產(chǎn)業(yè)結(jié)盟來推廣品牌。這種轉(zhuǎn)播是一種全方位的傳播，在市場(chǎng)傳播當(dāng)中也創(chuàng)造了一個(gè)典范。所謂 DM（直效行銷）就是利用各種各樣的傳播媒介來跟消費(fèi)者或者是跟用戶直接傳遞信息。DM這種方式在國外非常流行 ，通過 DM銷售的比例能夠占到 30％以上。 動(dòng)感地帶 在未來發(fā)展中應(yīng)注意哪些問題？ 一個(gè)品牌，經(jīng)營(yíng)得好或不好，跟品牌本身的定位有關(guān)系，同時(shí)也跟經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)手段有關(guān)系。 第一，體驗(yàn)是難忘的，但是它又是瞬間的。 第 二，對(duì)于年輕人來講，個(gè)性張揚(yáng)是他的優(yōu)點(diǎn)， “ 動(dòng)感地帶 ” 抓住了這一點(diǎn)。中國移動(dòng)能否長(zhǎng)時(shí)間提供個(gè)性化的東西，能否不停地翻新這種個(gè)性的東西，技術(shù)上能不能提供支持，這是需要面對(duì)的難點(diǎn)之一。對(duì) “ 動(dòng)感地帶 ” 而言，如果過分張揚(yáng)這種個(gè)性，可能導(dǎo)致年輕人完全追求新奇，消費(fèi)變化性過大。 第四，業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)需要一個(gè)過程。 人才流失泥潭的上海中龍公司 ？ 員工合理、有序、可控的人員流動(dòng)，對(duì)一個(gè)公司的生存和發(fā)展都是有利的，但流動(dòng)超過了一定的程度和界限則是有害的。因此，對(duì)中龍公司來講，人員的嚴(yán)重流失是非常有害和危險(xiǎn)的。具權(quán)威統(tǒng)計(jì)，在