【正文】 同承擔(dān)者； ? 其投標(biāo)或方案必須符合招標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估指南的最經(jīng)濟(jì)要求。 374 評(píng)估委員會(huì)選擇（案例） ? 金額 25000元以上的設(shè)備或服務(wù)的采購(gòu)需組成委員會(huì)進(jìn)行評(píng)估； ? 小組成員一般應(yīng)由采購(gòu)、財(cái)務(wù)、技術(shù)、生產(chǎn)等相關(guān)專業(yè)人員（視具體采購(gòu)對(duì)象性質(zhì)而定）組成， 3～ 5人為宜； ? 小組成員可固定或不固定或定期輪換。 372 本國(guó)產(chǎn)品優(yōu)先原則（備選） 在下列條件下本國(guó)制造的、組裝的或生產(chǎn)的產(chǎn)品擁有采購(gòu)優(yōu)先權(quán)： ? 擬采購(gòu)對(duì)象安全、與進(jìn)口產(chǎn)品相比無(wú)額外成本、質(zhì)量符合期望目的； ? 供應(yīng)商提供的本國(guó)制造證書(shū)（證明）。 三、采購(gòu)政策設(shè)計(jì) 18 36 正式招標(biāo)（特殊情況） ? 當(dāng)投標(biāo)文件中的產(chǎn)品是以制造商名或供應(yīng)商名或任一專有 、 商號(hào)名標(biāo)示 ， 則可使用 “ 批準(zhǔn)的等同產(chǎn)品 ” 投標(biāo)； ? 若投標(biāo)人在標(biāo)書(shū)中提供供應(yīng)物的下述詳盡信息 ， 使公司可確認(rèn)投標(biāo)產(chǎn)品等同于招標(biāo)文件標(biāo)示的產(chǎn)品 ， 則其他制造商的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品可予接受： 設(shè)計(jì) 、 強(qiáng)度 、 耐久性 、 用途 、 效用 、 質(zhì)量 、 便利等指標(biāo)符合期望的目的 。 34 詢價(jià)與競(jìng)標(biāo)：交易方式劃分（案例） 1. 若招標(biāo)最利于公司利益 ， 采購(gòu)部有權(quán)要求任一或所有采購(gòu)采取競(jìng)標(biāo)方式進(jìn)行； 2. 價(jià)格 3000元以下的物品或服務(wù)的采購(gòu) ， 建議按 非正式出價(jià) 方式酌情處理； 3. 價(jià)格 3000元～ 25000元的物品或服務(wù)的采購(gòu) ， 應(yīng)當(dāng)采用非正式出價(jià)方式采購(gòu)； 4. 金額 25000元及以上物品和服務(wù)的采購(gòu) ， 要求 正式 （ 規(guī)范 ） 招標(biāo) ； 5. 金額 100000元以上的物品和服務(wù)的采購(gòu)合同須經(jīng)總裁或管理委員會(huì)的批準(zhǔn)； 6. 所有專業(yè)合同 、 個(gè)人合同 、 咨詢合同 、 社會(huì)服務(wù)合同 ， 10萬(wàn)元及以下需經(jīng)公司總裁批準(zhǔn) ， 10萬(wàn)元以上的須經(jīng)管理委員會(huì)批準(zhǔn) 三、采購(gòu)政策設(shè)計(jì) 16 35 非正式出價(jià) （ 案例 ） ? 3000元以下的請(qǐng)購(gòu)項(xiàng)目 ， 采購(gòu)部可酌情采用非正式出價(jià)方式； ? 3000元～ 25000元之間的采購(gòu)應(yīng)采用非正式出價(jià)方式； ? 非正式出價(jià)過(guò)程必須接觸至少 3個(gè)供應(yīng)商； ? 若無(wú)法詢價(jià)所有的潛在競(jìng)爭(zhēng)者，詢價(jià)競(jìng)標(biāo)文件應(yīng)循環(huán)發(fā)放給不同的供應(yīng)商； ? 允許的詢價(jià)競(jìng)標(biāo)方式（見(jiàn)框）；書(shū)面非正式出價(jià)指 “ 詢價(jià) ” （ RFQ）； ? 接觸方式包括：電話 、 信件 、 電子郵件 、 或目錄比較等； ? 非正式出價(jià)截止日期由采購(gòu)經(jīng)理酌情決定； ? 在規(guī)定期間內(nèi)由采購(gòu)部門收到的出價(jià) ， 交采購(gòu)經(jīng)理評(píng)估； ? 若收到的詢價(jià)不可接受或時(shí)間及其它條件不允許重詢價(jià)，個(gè)別談判處理； ? 若詢價(jià)不可行或不利于企業(yè)，通過(guò)競(jìng)選方案比較或談判等方式確定供應(yīng)商； ? 公司設(shè)置 “ 采購(gòu)訂單投標(biāo)記錄 ” （ POBR）以登記投標(biāo)、非投標(biāo)詢價(jià)及接受情況。1 業(yè)務(wù)操作內(nèi)部控制 采購(gòu)循環(huán)風(fēng)險(xiǎn)控制 Dr. 章顯中 2 11降低成本提升企業(yè)價(jià)值 在競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，采購(gòu)業(yè)務(wù)對(duì)持續(xù)提高企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效的路徑有兩條： ? 降低成本； ? 通過(guò)增加客戶價(jià)值提升企業(yè)價(jià)值 聚焦采購(gòu)的 2點(diǎn)理由： ? 對(duì)多數(shù)公司，物料及服務(wù)的采購(gòu)占整個(gè)企業(yè)支出的 50%強(qiáng)； ? 采購(gòu)的些微改進(jìn)對(duì)企業(yè)獲利能力具有巨大影響 一、采購(gòu)控制的戰(zhàn)略 采購(gòu)效率的戰(zhàn)略思維 10 40 50 40 45 15 + 50% 10% 利潤(rùn) 其它 費(fèi)用 采購(gòu) 支出 假定： 某公司營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)為 10%；則 減少采購(gòu)支出 10%的效應(yīng) 等同于利潤(rùn)或銷售增加 50% 3 11提高企業(yè)營(yíng)運(yùn)能力 改善采購(gòu)效率和供應(yīng)管理對(duì)企業(yè)營(yíng)運(yùn)能力的效應(yīng)包括： ? 增強(qiáng)新產(chǎn)品、新服務(wù)快速進(jìn)入市場(chǎng)的能力； ? 提高采購(gòu)物品和服務(wù)的質(zhì)量； ? 提高供應(yīng)的基礎(chǔ)服務(wù)和快速反應(yīng)能力； ? 改進(jìn)營(yíng)運(yùn)效果降低營(yíng)運(yùn)費(fèi)用； ? 降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 對(duì)上述采購(gòu)效率改進(jìn)產(chǎn)生的效應(yīng)，許多公司發(fā)現(xiàn)： 它們能夠、也確實(shí)為企業(yè)帶來(lái)了真實(shí)的、獨(dú)特的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)！ 一、采購(gòu)控制的戰(zhàn)略 采購(gòu)效率的戰(zhàn)略思維 采購(gòu)效率的表現(xiàn)： 最低成本 最好的質(zhì)量 最佳時(shí)點(diǎn) 最好的供應(yīng)商 最好的供應(yīng) 4 11 基于 TCO的采購(gòu) 增加企業(yè)價(jià)值 TCO (Total Cost of Ownership) 是節(jié)約成本、推動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造的杠桿； TCO涉及采購(gòu)的所有方面： 價(jià)格、用途、遵循、交易過(guò)程等； 節(jié)約規(guī)模為采購(gòu)支出的 10% ~ 30% ? 采購(gòu)過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化 ? 交易效率化 ? 采購(gòu)物品易使用 ? 采購(gòu)方法標(biāo)準(zhǔn)化 ? 采購(gòu)申請(qǐng)標(biāo)準(zhǔn)化 ? 采購(gòu)需求理性化 ? 減少浪費(fèi) ? 嚴(yán)守合同 ? 集中規(guī)模采購(gòu) （內(nèi)部 / 外部） ? 供應(yīng)商集中 ? 采購(gòu)物品易使用 ? 采購(gòu)方法標(biāo)準(zhǔn)化 ? 供應(yīng)商能力 ? 技術(shù)能力 ? 工具 / 模版 ? 績(jī)效管理 ? 產(chǎn)品設(shè)計(jì)改進(jìn) ? 產(chǎn)品組合最優(yōu) ? 資產(chǎn) / 存貨 管理 ? 確保價(jià)格降低 ? 供應(yīng)成本降低的 結(jié)構(gòu) 節(jié)約潛力 2%~5% 節(jié)約潛力 3%~10% 節(jié)約潛力 5%~15% 傳統(tǒng)方法 未來(lái)方法 采購(gòu)過(guò)程 采購(gòu)物品的使用 與制度遵循 采購(gòu)價(jià)格 有限關(guān)注 / 不關(guān)注 關(guān)注 向采購(gòu)業(yè)務(wù)要價(jià)值 （基于 TCO） 一、采購(gòu)控制的戰(zhàn)略 采購(gòu)效率的戰(zhàn)略思維 5 11 基于 TCO的采購(gòu) 增加企業(yè)價(jià)值 實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的路徑和挑戰(zhàn)： ? 掌握并控制整個(gè)地域不同業(yè)務(wù)單元和業(yè)務(wù)的支出（資源配置結(jié)構(gòu)及合理性）； ? 有效利用（內(nèi)部和外部）企業(yè)規(guī)模和采購(gòu)力量 （組織與管理資源對(duì)物資資源效用的杠桿作用）； 與業(yè)務(wù)單元的發(fā)展速度、變動(dòng)和自主權(quán)相平衡（采購(gòu)效率的終極限制和目標(biāo)）； ? 集中采購(gòu)與權(quán)力分散的平衡（最佳組織手段的選擇）； ? 尋求并選擇有助于價(jià)值產(chǎn)出的資源（如采購(gòu)策略和采購(gòu)前道工藝的技術(shù)解決）； ? 嚴(yán)格遵循既定的處理規(guī)則（采購(gòu)制度和流程的設(shè)計(jì)與遵循）； ? 以持續(xù)降低成本為目標(biāo)，從戰(zhàn)略資源角度考慮、落實(shí)在采購(gòu)和交易處理能力，； 一、采購(gòu)控制的戰(zhàn)略 采購(gòu)效率的戰(zhàn)略思維 6 一、采購(gòu)控制的戰(zhàn)略 通過(guò)采購(gòu)控制創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值 價(jià)值增值采購(gòu)戰(zhàn)略面臨的 4大供應(yīng)商管理問(wèn)題： ? 如何管理持續(xù)增加的供應(yīng)商？ ? 如何在壓低供應(yīng)商價(jià)格與保持良好供應(yīng)商關(guān)系間維持平衡？ ? 如何在降低物料采購(gòu)成本與與保持產(chǎn)成品優(yōu)異質(zhì)量間維持平衡？ ? 如何在堅(jiān)持統(tǒng)一供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)不失采購(gòu)的靈活性？ 7 案例 西門子 ICM的精益采購(gòu)戰(zhàn)略 采購(gòu)戰(zhàn)略服從公司目標(biāo) 采購(gòu)戰(zhàn)略 全球集約化采購(gòu) 集約采購(gòu)的組織手段 ? 西門子設(shè)立了一個(gè)采購(gòu)委員會(huì)（ Procurement Council）協(xié)調(diào)全球采購(gòu)需求； ? 全球采購(gòu)委員會(huì)直接管理全球材料經(jīng)理（ Commodity Manager）； ? 各材料經(jīng)理的責(zé)任： 負(fù)責(zé)特定材料領(lǐng)域的全球性采購(gòu)（定向功能） 尋找合適的供應(yīng)商 實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約指標(biāo) 確保材料的充足供應(yīng) 分合有度：采購(gòu) 決策 的集中控制與采購(gòu) 作用 的靈活分配 采購(gòu)與設(shè)計(jì)的鏈接 一、采購(gòu)控制的戰(zhàn)略 通過(guò)采購(gòu)控制創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值 8 知己知彼，掌握主動(dòng)，發(fā)掘價(jià)值增值的源泉 案例一、 案例二、 一、采購(gòu)控制的戰(zhàn)略 分析供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)及業(yè)績(jī) 9 采購(gòu)談判策略要點(diǎn)： ? 區(qū)分談判中應(yīng)提出的事項(xiàng)（輕重緩急、孰前孰后、提出時(shí)點(diǎn)）； ? 以可變成本、備選供應(yīng)商數(shù)量及公司對(duì)壓價(jià)目標(biāo)的信心等為起點(diǎn)確定談判策略 ? 明確削減成本、提高質(zhì)量和服務(wù)等級(jí)的目標(biāo)（底線與目標(biāo)）； ? 明確談判要點(diǎn)及可行的策略變換（圍魏救趙、軟硬兼施）； ? 循序漸進(jìn)的談判計(jì)劃，在不同階段由不同層次的人員出面（輪回漸進(jìn)、斷其后路）； ? 以清單式的檢查要點(diǎn)跟蹤控制供應(yīng)商的產(chǎn)品及服務(wù)，推進(jìn)供應(yīng)商不斷地提升 確保公司利益的自信判斷： ? 如何確認(rèn)本公司采購(gòu)成本已降到最低？ ? 確信與供應(yīng)商的談判已到了最強(qiáng)硬的底線？ 談判前需加檢驗(yàn)的問(wèn)題： 1. 最近何時(shí)為最重要的原料來(lái)源尋求其他選擇？最近何時(shí)更換供應(yīng)商？ 2. 擬采購(gòu)物品要求是否與產(chǎn)品或消費(fèi)者需求一致？ 3. 限制供應(yīng)商范圍的要求是否必要？ 4. 是否了解重要供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)、成本原因及供應(yīng)商的利潤(rùn)額？ 5. 本公司對(duì)供應(yīng)商的重要性？ 6. 供應(yīng)商對(duì)降低成本的意愿？能否在此領(lǐng)域合作？ 一、采購(gòu)控制的戰(zhàn)略 在分析供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)及業(yè)績(jī)基礎(chǔ)上制定談判策略 10 二、采購(gòu)控制的組織結(jié)構(gòu) 21 跨國(guó)公司或集團(tuán)公司或跨地域事業(yè)部的采購(gòu)組織模式 總部 全球采購(gòu)委員會(huì) 全 球 采 購(gòu) 經(jīng) 理 全 球 采 購(gòu) 經(jīng) 理 全 球 采 購(gòu) 經(jīng) 理 全 球 采 購(gòu) 經(jīng) 理 全 球 采 購(gòu) 經(jīng) 理 全 球 采 購(gòu) 經(jīng) 理 全 球 采 購(gòu) 經(jīng) 理 各 子 公 司 或 產(chǎn) 業(yè) 各 子 公 司 或 產(chǎn) 業(yè) 各 子 公 司 或 產(chǎn) 業(yè) 各 子 公 司 或 產(chǎn) 業(yè) 各 子 公 司 或 產(chǎn) 業(yè) 各 子 公 司 或 產(chǎn) 業(yè) 虛擬