人力資源管理診斷的基本內(nèi)容(doc10)-人力資源綜合-展示頁
2024-08-30 21:30本頁面
【正文】 排、增加、充實與改善等 就上司所指示的業(yè)務(wù)計劃（生產(chǎn)計劃、銷售計劃等） 制定正確的工作（作業(yè)）計劃，并依照計劃執(zhí)行 為了使上司可以充分地發(fā)揮他的能力，會恰當(dāng)?shù)亟o予輔助 案例四 ：工作計劃診斷 草擬并執(zhí)行監(jiān)督業(yè)務(wù)的整體計劃，列舉監(jiān)督業(yè)務(wù)，并思考其內(nèi)容變化的應(yīng)對方法，如下表所示 : 在理解上司的方針、掌握職責(zé)的狀態(tài)及問題之后，還會聽取公司或上司的方針、部屬的意見，并且制定職責(zé)管理的目標(biāo)，制成計劃 徹底說明公司的現(xiàn)狀、公司及上司的方針、通知事項及其他的指示事項等，以便讓部屬明白 4 不斷地完善職責(zé)，并制定和完成計劃 為了使上司可以充分地發(fā)揮他的能力，會恰當(dāng)?shù)亟o予輔助 就上司所指示的業(yè)務(wù)計劃（生產(chǎn)計劃、銷售計劃等） 制定正確的工作（作業(yè)）計劃，并依照計劃執(zhí)行 工 作要明確化，不應(yīng)讓它固定化，并注意部屬與工作的適合，以及工作的安排、增加、充實與改善等 工作態(tài)度診斷表 審查欄 (在對應(yīng)欄內(nèi)填 “O”） 此資料來自 臺商訊息網(wǎng) , 大量管理資料下載 心中有一位期待中的管理或可作為目標(biāo)的管理者 , 并努力和他們一樣 積極地探索自己的任務(wù)與其內(nèi)容 ,并加以明確化 , 而且對該內(nèi)容加以說明 重新認識公司的方針、期待，以及公司內(nèi)外環(huán)境的變化 與公司、部屬、相關(guān)部門的管理者、相關(guān)人員等溝通，了解他們的期盼 不逃避充滿難題或負擔(dān)的工作，反而樂于接受并且努力解決 執(zhí)行任務(wù)時，即使發(fā)生困難，也不會中途放棄，一定堅持到底 不會把執(zhí)行上遇到的障礙作為不能完成任務(wù)的理由，而會想出解決的方法 建立任務(wù)執(zhí)行的確切目標(biāo)，并且有計劃與持續(xù)地執(zhí)行 掌握部門的實際情況及部屬的行為，并且應(yīng)用在任務(wù)的執(zhí)行上 案例五：工作態(tài)度診斷 診斷的目的包括如下兩點（如下表）： ① 自己積極地尋求任務(wù)使之明確化，并確實本著積極執(zhí)行的態(tài)度。 案例三：職責(zé)合作診斷 診斷的目的就是要達到如下兩點： ① 與相關(guān)職責(zé)的合作，如果只限于 “相互合作 ”的話，那是永遠也無法實現(xiàn)的。 ② 有信心指示部屬，并以部屬能夠理解的方式回答部屬。請問這兩種做法在實際工作中能否一致起來 ? （ 3）良好的計劃工作就是要能成功地適應(yīng)變化了的情況。 （ 2）在組織力量編制長期計劃時，一般的公司都有一個長期計劃工作中心參謀部。 六、計劃功能診斷 一個公司除了要編制長 遠計劃，還要經(jīng)常不斷地對計劃功能用診斷，使之能成功地適應(yīng)變化情況，因此計劃功能診斷是非常必要的。 （二）情報交流的狀況如何 （ 1）受診企業(yè)采用何種手段進行情報 交流，其效果是否明顯； （ 2）妨礙情報交流的原因有哪些； （ 3）各職能部門之間的工作是否協(xié)調(diào)，有無扯皮和拖拉現(xiàn)象； （ 4）上下級之間、同事之間能否經(jīng)常溝通思想，交流工作情況； （ 5）現(xiàn)行組織機構(gòu)能否適應(yīng)情報交流的要求。 五、人際關(guān) 系診斷 人際關(guān)系診斷包括對受診企業(yè)的提案制度、情報交流制度、人力資源咨詢制度以及小組參與制度的診斷。 企業(yè)人力診斷方案的重點是自我評估，約定評估項目，認真評定。 企業(yè)人力診斷過程，是一個 “痛苦的重生 ”過程，要求企業(yè)客觀地評價，心平氣和地自我接受，嚴(yán)格要求自己，敢作敢為。說 “某某天生 ”就是經(jīng)商的料實在是一種誤解。 企業(yè)的素質(zhì)，能直接影響其管理行為，影響企業(yè)的發(fā)展成敗問題。與發(fā)放獎金的目的相對應(yīng)，發(fā)獎的方法 也多種多樣，有的一律平均，有的強調(diào)考核，有的突出工作成績，有的重視年功，有的重視全面考查。 （四）獎金診斷 發(fā)放獎金具有對有功者獎勵和生活補助的特點。其診斷要點是： （ 1）現(xiàn)行工資的作用如何，與企業(yè)的經(jīng)營方針是否一致，是否有利于生產(chǎn)效率、管理水平和技術(shù)水平的提高，是否有利于錄用新人和保持現(xiàn)有人員的穩(wěn)定，是否有利于調(diào)動從業(yè)人員的積極性； （ 2）企業(yè)經(jīng)營者對工資問題的認識如何，有無改善工資管理的愿望； （ 3）現(xiàn)行工資體系存在哪些問題，從業(yè)人員對現(xiàn)行工資體系有哪些不滿和意見。 其診斷要點分析如下 : (一 )工資總額診斷 它是指對工資、津貼、資金、各種福利費等伴隨勞動力的使用支付的全部費用的管理，其中心課題是如何根據(jù)企業(yè)支付能力，判斷工資總額規(guī)定得是否適當(dāng)。管理者本身若是不能自我啟發(fā)、不能成長的話，自然也就無法教育部屬了。所以應(yīng)該具備使命感積極地去教育，并有高昂的、持之以恒的決心。因此為了避免空洞化的現(xiàn)象產(chǎn)生，持之以恒是非常重要的。之所以會導(dǎo)致空洞化，是因為態(tài)度不夠積極。最重要的是讓部屬參與探索必要點、共有化、決定方式等一連串的過程，而且要避免一意孤行，一起共同參與可刺激部屬的意愿。應(yīng)多費心于策動部屬。此外，應(yīng)讓部屬了解管理者熱心而且認真的態(tài)度，這樣比較容易推行教育。 ② 本著使命感，認真地、專心地、積極地培育部屬。光是有態(tài)度還是不夠明確，因此希望管理者對培育方面的重要觀念要有明確的認識。其診斷要點是： （ 1）能力開發(fā)是否在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上進行的； （ 2）有無教育訓(xùn)練計劃，實施情況如何； （ 3）教育訓(xùn)練是
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