【正文】 特約經(jīng)營模式巧妙地將品牌擴張和企業(yè)擴張結(jié)合在 一起，別出心裁地營造出了一個世界級的可口可樂“紅色世界”。 值得一提的是，在本土化的過程中，可口可樂公司全球各公司的行動也并非完全獨立，各分公司之間也可實行資 源共享，對開發(fā)成功的產(chǎn)品都可以互相引進(jìn)，并根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蠛拖M者習(xí)慣進(jìn)行調(diào)整，從而使系統(tǒng)內(nèi)成功的好產(chǎn)品與全世界的消費者共同分享，最大限度的保持著“本土化”和“國際化”的一致，如目前暢銷中國市場的“酷兒”就是 1999 年由可口可樂日本公司研制并推廣成功的果汁飲料。最初，本地化策略的核心是“ 2L 3O”，即長期（ Long term）、本地化（ Local）、信心（ Optimism）、機會（ Opportunity）、公民責(zé)任（ Obligation）。據(jù)統(tǒng)計，幾十年來，可口可樂已經(jīng)在全球利用“本土化”的策略建起了 1200多家裝瓶廠。 2020 年全球可口可樂公司產(chǎn)品人均年飲用量已經(jīng)達(dá) 到 74 杯（見圖 123）。 2020 年可口可樂公司在全球非酒精飲料的市場占有率高達(dá) 18%。其中，北美以外市 場共計實現(xiàn)銷量約 138億標(biāo)箱，占公司總銷量的 71%。至 2020年可口可樂公司已經(jīng)在海外建立了 1200 多家裝瓶廠，銷量達(dá)到 194 億標(biāo)準(zhǔn)箱。在這 種背景下， 伯特隨著第二次世界大戰(zhàn)的結(jié)束，以及大批參戰(zhàn)美軍的回國，可口可樂公司在海外鋪下的大攤子也將從戰(zhàn)時以美國國防部的人力和財力作為軍需生產(chǎn)維持，轉(zhuǎn)變?yōu)楸仨氁揽抗镜淖陨砹α开毩⒅巍０殡S著美軍士兵的足跡，到第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束，可口可樂年銷量已達(dá) 50 多億瓶，僅在世界各地可口可樂裝瓶廠就增加到了 64 家。為了使得長期遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)的士兵們能夠通過飲用可口可樂的方式延續(xù)其美國式的生活，提高他們的士氣，在美國政府和軍隊的積極要求和全力支持下，羅伯特至 1929 年，“可口可樂”已分別在二十八個國家，擁有六十四個特約監(jiān)制商，并于當(dāng)年成立可口可樂海外發(fā)展公司，專門處理國外事務(wù)。伍德夫上任后就著手成立可口可樂“海外事業(yè)部”?！翱煽诳蓸贰蹦軌虺砷L為全世界最受歡迎的飲品，他起到了至關(guān)重要 的作用。 1923 年，羅伯特 2020 年底可口可樂公司全球雇員以達(dá)到大約 49， 000 人（見圖 114）。 六 . 可口可樂公司的業(yè)績成果 可口可樂公司 2020 年公布的數(shù)據(jù)顯示： 2020 年底可口可樂實現(xiàn)全球銷量 194 億標(biāo)準(zhǔn)箱（見圖 113）。另外，可口可樂公司還跟復(fù)旦大學(xué)合辦了一個可口可樂管理學(xué)院，目標(biāo)是專業(yè)培訓(xùn)高層管理人員。他們在世界各地建立有訓(xùn)練中心、管理學(xué)院，對不同等級、不同崗位的員工給予不斷的訓(xùn)練?？煽诳蓸饭句N售網(wǎng)絡(luò)完善的動力在于其追求“共富”的哲學(xué)，也就是努力與特約裝瓶商、員工、合作伙伴、零售商、供應(yīng)商、消費者以及 其他相關(guān)的人共同創(chuàng)造財富的哲學(xué)。可口可樂公司的銷售網(wǎng)絡(luò)包括裝瓶業(yè)務(wù)的特許經(jīng)營商網(wǎng)絡(luò)以及各區(qū)域的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)。可口可樂公司提升工作效率的方法包括更新工廠、采用新的生產(chǎn)技術(shù)、重視 運用信息系統(tǒng)、持續(xù)優(yōu)化運作流程、實踐先進(jìn)的運作理念（如供應(yīng)鏈理念），等等。如目前可口可樂公司在全球裝瓶廠推廣的 TCCQS（ The CocaCola Quality System）系統(tǒng)，就是充分體現(xiàn)了可口可樂的這種理念。 五 . 可口可樂公司的經(jīng)營理念 概括的講，可口可樂公司的經(jīng)營理念包括以下四個方面： 1. 持續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量 可口可樂公司認(rèn)為產(chǎn)品的廣告形象固然非常重要，但是產(chǎn)品本身才是最重要的因素。無處不在 (Pervasiveness)：是要求可口可樂公司的產(chǎn)品必須滲透到市 場的每一個角落，使得消費者能夠在任何時候、任何地點都可以方便的購買到。 四 . 可口可樂公司的營銷策略 長期以來，可口可樂公司奉行營銷三環(huán)，環(huán)環(huán)相扣的策略（見圖 111） : 1984 年以前，三 環(huán)代表的是 3A，買得起、買得到和樂得買，其中：買得起（ AFFORDABILITY）：是要求可口可樂公司產(chǎn)品的零售價格適當(dāng)，確保消費者能夠買得起； 買得到（ AVAILABILITY）：是要求可口可樂公司產(chǎn)品的市場鋪貨率高，確保消費者只要想買，總能夠買到；樂得買（ ACCEPTABILITY）： 則是力爭使得消費者接受并喜歡可口可樂公司的產(chǎn)品，樂于購買并飲用它。 4. 以創(chuàng)新及一貫的精神待客，以求在各方面共同增長； “共富”思想是可口可樂公司的基本哲學(xué)，也是其能夠成長為全球企業(yè)翹首的內(nèi)在因素之一，而創(chuàng)新則是可口可樂公司實現(xiàn)“共贏”的主要手段。僅在 2020 年，可口可樂在 45 個亞洲國家推出了 15 種新飲料品種。 三 . 可口可樂公司的基本策略 可口可樂公司將其基本的策略概括為六條，并按照先后次序排列如下： 1. 以可口可樂為首，加速碳酸飲料的增長； 可口可樂是可口可樂公司永恒的主題，也是其企業(yè)賴以生存的 基礎(chǔ)，因此，維持可口可樂及其類別碳酸飲料市場基礎(chǔ)的不斷擴大是其公司的首要策略?？煽?可樂公司的這種多品牌戰(zhàn)略是以可口可樂這一強勢品牌為核心，雪碧、健怡可口可樂、芬達(dá)為二線保護(hù)品牌， 其它品牌為第三線的補充品牌，組建其品牌家族。 至 2020 年，可口可樂公司總共擁有 370多個品牌（附：品牌明細(xì)表，資料來源 ）。而它旗下的可口可樂和健怡可樂品牌本身也均達(dá)到 10 億美元。該報告顯示，在國際市場上只有 43 個消費品品牌每年銷售額超過 10 億美元，同時達(dá)到真正全球化。（注：每杯 8 盎司） 2020 年，在世界著名的“國際品牌”顧問公司發(fā)表的全球最有價值的品牌排名中，“可口可樂”以 億美元名列榜首。全世界共有 200 多個國家及地區(qū)的消費者 可以在當(dāng)?shù)叵碛眠@個公司提供的各種飲料。 1919 年，坎得勒以二千五百萬美元，將可口可樂公司售予亞特蘭大的財團。此后其發(fā)展的勢頭便不可阻擋， 1904 年發(fā)展為 120 家裝瓶廠，到了 1919 年發(fā)展為 1,200 家裝瓶廠。 托馬斯和詹姆士 1899 年，本杰明 1892 年，商人坎得勒以二千三百美元買下可口可樂秘方的所有專利權(quán)，并創(chuàng)立可口可樂公司。 “ coca”是可可樹葉子提煉的香料，“ cola”是可可果中取出的成份。 「可口可樂」的英文名字是由彭伯頓當(dāng)時的助手及合伙人會計員羅賓遜命名的。 可口可樂公司中國市場營銷渠道策略 第一章 可口可樂公司在中國的發(fā)展 第一節(jié) 可口可樂公司的基本情況 一 . 可口可樂及公司的產(chǎn)生 可口可樂這風(fēng)行世界一百余年的奇妙液體是在 1886 年由美國喬治亞州亞特蘭大市的藥劑師約翰彭伯頓博士 ( John S. Pemberton)在家中后院將碳酸水和糖以及其它原料混合在一個三角壺中發(fā)明的。羅賓遜是一個古典書法家，他認(rèn)為“兩個大寫 C 字會很好看”，因此他親筆用斯賓塞草書體寫出了“ CocaCola”?！缚煽诳蓸贰沟纳虡?biāo)百多年來一直未有改變。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，不足三年便把可口可樂推廣到全美各地。 富蘭克林 懷特黑德與坎德勒簽訂了在美國的大部分地區(qū)發(fā)展裝瓶業(yè)務(wù)的合同。 1916 年在坎得勒“瓶子外形需獨樹一格，即使在黑暗中也能辨認(rèn)出是可口可樂，就算摔破了，人們也可以一眼就認(rèn)出它是可口可樂”的指示下，創(chuàng)造了為全球所熟知的曲線造型玻璃瓶。 二 . 可口可樂公司的現(xiàn)狀 可口可樂公司，總部設(shè)在美國喬治亞州的亞特蘭大市，目前是全球最大的飲料公司，又是全球軟飲料銷售市場的領(lǐng)袖和先鋒，獨自擁有世界最著名五大軟飲料品牌中的四個：可口可樂、健怡可口可樂、芬達(dá)及雪碧?？煽诳蓸饭井a(chǎn)品的日飲用量已經(jīng)超過 10 億杯。 2020 年 11月，著名的全球消費者行為與市場資訊調(diào)查機構(gòu) AC 尼爾森發(fā)布了一項研究報告《邁向 10 億 ——— 當(dāng)今全球品牌回顧》。其中，可口可樂在截止到 2020 年 3 月的過去 12 個月里的全球銷售額超過了 150億美元，其中在亞太區(qū)的銷售就超過了 15 億美元，可以說是 10 億品牌中的巨無霸。 可口可樂公司銷售的飲料主要包括四類：以口可樂為商標(biāo)的碳酸飲料產(chǎn)品；飲用水系列產(chǎn)品；有咖啡因和維他命的功能性飲料；有益于健康和營養(yǎng)的果汁和含乳飲料。 除了可口可樂外，其它三個主要國際品牌和眾多其他品牌的產(chǎn)品包裝下都注明“可口可樂公司榮譽出品”字樣。這種品牌結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)勢在于三線品牌之間保持著相對合理的品牌距離，使得他們既可以相互支持和保護(hù)，一榮俱榮；又可以適當(dāng)?shù)囊?guī)避品牌間的連帶風(fēng)險，不至于一損俱損。 2. 選擇性地擴大我們的飲料品牌系列，以促進(jìn)利益的增長； 現(xiàn)在，可口可樂公司正努力向一個全面型飲料公司的方向發(fā)展，而不甘心僅僅是碳酸飲料的提供者，因此它在保持有效盈利的前提下，在全世界范圍內(nèi)不斷擴大它的飲料系列，不斷地開發(fā)新的飲料產(chǎn)品。 3. 與裝瓶伙伴共同提高產(chǎn)品體系的盈利率和生產(chǎn)率； 特約裝瓶商系統(tǒng)是可口可樂公司實現(xiàn)其全球化目標(biāo)的主要手段 之一，因此，關(guān)注并維持其裝瓶伙伴的運作狀況，也是保證可口可樂公司自身利益的重要內(nèi)容。 5. 把資金投放于各市場中最具潛力的領(lǐng)域； 6. 在各方面提升效能和經(jīng)濟效益。 隨著市場及消費者消費特點的發(fā)展和變化， 1984 年，可口可樂公司依據(jù)銷售實際并結(jié)合公司條件，將營銷策略由 3A發(fā)展為 3P，物有所值、無處不在、心 中首選，其中： 物有所值（ Price to Value）：是要求可口可樂公司的產(chǎn)品不僅消費者有能力購買，而且必須力爭使消費者獲得的回報價值符合甚至超過他的付出。心中首選