【正文】 ，安利的“店鋪+推銷員”的銷售方式，對物流儲運有非常高的要求。安利降低物流成本的秘訣同樣面臨物流資訊奇缺、物流基建落后、第三方物流公司資質(zhì)參差不齊的實際情況，國內(nèi)同行物流成本高居高不下，而安利（中國）%。史密斯還分發(fā)了特別津貼。在一次與同行的競爭獲勝之后，弗雷德他們的辛勤工作可以說是超過任何教條，是對奉獻精神的最好詮釋。史密斯似乎已經(jīng)通過駕馭員工們的情感，掌握了一件在競爭中立于不敗的武器，這件武器使聯(lián)邦快遞在競爭對手的動蕩中得到了報償。從理念的建立與實現(xiàn)的系統(tǒng)里，再度顯現(xiàn)出員工與公司組織之間的緊密關系，以及公司人文策略的優(yōu)勢。委員會的成員包括總裁、最高業(yè)務主管、高級人事主管和兩名資深副總。正常情況下，員工可以向直屬上司申訴或提出問題，如果不滿意上司的回答，就可以訴諸保證公平對待制度，讓上司的主管和常務董事處理問題，他們必須在7天之內(nèi)回答?！　∷?，這項規(guī)定對主管而言，意味著他們要與部下融洽且善待他們；對員工而言，意味著他們可以影響公司。每一位管理者上任之后，每年都要接受老板和工人們的評估。史密斯采取的措施之一，是讓每個員工都受到公平待遇。史密斯相信，員工至上的理念符合歷史潮流和現(xiàn)代趨勢?！奔词构净ù罅库n票在硬件設備、訓練課程等項目上，若員工不滿意自己的職務和工作場所，就很難產(chǎn)生好的服務。弗雷德”很多人不明白，如此龐大的聯(lián)邦快遞系統(tǒng)為何能有效地服務顧客？公司的一位業(yè)務主管說：“我們相信：如果公司對員工多一點關心，員工所提供的服務將會使公司獲得更大的效益。的確，弗雷德一面是令人喘不過氣的運作系統(tǒng)，另一面則是士氣高昂、心情愉快的員工，聯(lián)邦快遞如何使這二者取得平衡？FedEx的答案是：員工至上——首先是員工，然后才有顧客。倘若參觀一下聯(lián)邦快遞在孟菲斯的總部，你必定會為那里熱情誠懇的雇員們的表現(xiàn)所感動。史密斯在戰(zhàn)場和事業(yè)兩方面均受益匪淺。這位軍官告誡史密斯：“上尉，只有三件事你必須記?。荷鋼?、行動和聯(lián)絡?！　「ダ椎隆备ダ椎率访芩拐f：“我們很早便發(fā)現(xiàn)，顧客的滿意度是從員工的滿意開始的。聯(lián)邦快遞向全世界90個國家和地區(qū)提供服務，各項業(yè)績指標都躍居全世界航空貨運公司的首位，成為全球隔夜快遞業(yè)的龍頭企業(yè)。1986年，聯(lián)邦快遞在加利福尼亞州的奧克蘭市和新澤西州的紐瓦克分別開設了分揀中心，以便迅速處理附近地區(qū)的業(yè)務。1985年，聯(lián)邦快遞在向歐洲市場擴展服務方面邁出了重要一步，它在布魯塞爾機場開設了一個分揀中心。史密斯希望聯(lián)邦快遞在海外速遞業(yè)也像在美國國內(nèi)那樣占主導地位?！　?984年，聯(lián)邦快遞完成第一次收購行動，成功地收購了位于明尼蘇達州明尼阿波利斯的吉爾科快遞公司。這一年年底，弗雷德1978年4月，聯(lián)邦快遞在紐約證券交易所正式掛牌，公開出售第一批股票。弗雷德史密斯被紐約一家雜志評選為全國十大杰出企業(yè)家，并稱贊“在短短的5年內(nèi)，、凈利潤820萬美元的大企業(yè)家?！　÷?lián)邦快遞終于走出困境，并創(chuàng)造了奇跡。聯(lián)邦快遞的紫色飛機，在每天的夜晚載運著數(shù)不清的包裹在通往全國各地的航線上穿梭。聯(lián)邦快遞為全國各地的客戶運送零件、血漿、移植器官、藥品等各種需要迅速運遞的物品。這兩件事都為聯(lián)邦快遞提供了發(fā)展公司業(yè)務、改善公司狀況的好機會。由于對商業(yè)運輸?shù)男枨笸蝗幻驮?，國?nèi)主要貨運機構對大城市的業(yè)務都應接不暇，根本就沒有力量去滿足小城市的要求，這就為聯(lián)邦快遞提供了重大的市場缺口，使它的業(yè)務量很快增加?！薄疤斓莱昵凇保诶Ь持衅床穆?lián)邦快遞遇到了意外的好運氣。史密斯卻著眼于更長久的利益，他認為盡管這筆業(yè)務并沒有很高的利潤，卻可以用來充當公司的門面，公司可以借這筆業(yè)務向外界表示：“看啊，連郵政總局的合約都能拿到手，對聯(lián)邦快遞的服務還有什么不放心的。史密斯竭盡全力爭取客戶，開拓市場，為得到美國郵政總局的合約，聯(lián)邦快遞公司在西部開辟了6條航線，在與其他企業(yè)的競爭中，他把價格殺得很低，以至使人懷疑是否還有利潤。　　為了抵償公司的債務，他賣掉了自己的私人飛機，甚至，他居然偽造律師簽字，從家庭信托基金中提取本屬于他兩個姐姐的錢。聯(lián)邦快遞一開始向25個城市提供服務，但令人失望的是，第一天夜里運送的包裹只有186件。史密斯做的第一件事就是再次購買了33架達索爾特鷹飛機，因為這種飛機體積小，不需要向民用航空委員會申請執(zhí)照，咨詢公司還向他提供了一大批熟悉空運業(yè)務的管理人員。很快，他籌集到了9600萬美元，創(chuàng)下了美國企業(yè)界有史以來單項投入資本的最高記錄。史密斯對快遞公司市場精辟、獨到的分析以及他的努力、他的自信、他的非凡的領導能力，特別是他破釜沉舟地把全部家產(chǎn)投在聯(lián)邦快遞公司的勇氣和冒險精神，給這些私人投資家留下了極為深刻的印象。他毅然決定把自己全部家產(chǎn)850萬美元孤注一擲地投入聯(lián)邦快遞公司，然后，他竭盡全力對華爾街那些大銀行家、大投資商進行游說?！　〈藭r，弗雷德”新的營業(yè)計劃比原來的計劃復雜得多，所需資金投入量也很大。史密斯根據(jù)再次調(diào)查的市場情況重新制定了營業(yè)計劃。人們托運的東西，小至一個開關，一個橡皮管或是一張設計藍圖。通過對市場潛力更深入的可行性分析，他們明顯地發(fā)現(xiàn)，隨著新興技術的興起，使美國傳統(tǒng)的工業(yè)重鎮(zhèn)日趨沒落，而那些名不見經(jīng)傳的小地方正在迅速崛起，成為新興工商業(yè)中心，往昔那種一次托運就是幾百公斤、上千公斤，從這一工業(yè)區(qū)運至另一工業(yè)區(qū)的舊的貨運傳統(tǒng)正在改變。1972年到1973年初，弗雷德史密斯并沒有喪失信心，他以一個敢于創(chuàng)新、敢于冒險的杰出企業(yè)家的膽識和方式繼續(xù)實現(xiàn)他的目標。史密斯面臨著首戰(zhàn)失利的沉重打擊。史密斯的建議。史密斯做夢也沒有想到，幾周以后他得到的卻是聯(lián)邦儲備系統(tǒng)拒絕接受“隔夜快遞”服務的消息，負責監(jiān)督聯(lián)邦儲備系統(tǒng)的聯(lián)邦儲備委員會正式通知聯(lián)邦快遞公司，拒絕聯(lián)邦快遞公司為聯(lián)邦儲備系統(tǒng)提供“隔夜快遞”服務的申請。史密斯個人投資35萬美元，并用家庭信托基金為一筆360萬美元的銀行貸款做了擔保，把購得的客機改裝成貨機以適用于運送包裹。史密斯就已經(jīng)信心十足地向泛美航空公司購買了兩架裝有渦輪風扇發(fā)動機的達索爾特鷹式飛機。史密斯看來，公司的生意肯定興隆，所以，公司的名字定為“聯(lián)邦快遞”。　　1971年6月28日，公司正式成立?！　∪欢?，弗雷德而他的教授卻認為，論文中的許多觀點雖然有某些可取之處，但這些觀點是行不通的。弗雷德史密斯在大學里，他就憑著一名優(yōu)秀企業(yè)家的潛在素質(zhì)和特有的直覺預見到美國工業(yè)革命第三次浪潮將靠電腦、微處理機及電子裝備來維系，而這些裝備的維修則要靠量少價高的組件和零件及時供應，而有關信件、包裹、存貨清單也需要在盡快的時間內(nèi)獲得。1969年，史密斯從越南戰(zhàn)場回到美國后，先購買了一家叫阿肯色航空公司的飛機維修公司，使之變?yōu)槭召徍弯N售舊飛機的交流中心，兩年就贏利25萬美元。史密斯從耶魯大學畢業(yè)，獲得了經(jīng)濟學學士學位。在美國乃至全球，能與FedEx競爭的是UPS,它自有飛機238架，另租飛機384架；而目前中國郵政擁有的飛機只是以兩位數(shù)為計算單位的。全球服務中心大約1200個，授權寄件中心超過7800個，全球運輸量每天大約2650萬磅，航空貨運量每月大約700萬磅，平均處理通話次數(shù)每天超過50萬次，平均電子傳輸次數(shù)每天大約6300萬份……　　這些數(shù)字是個什么概念呢？快遞公司以飛機為主要運載工具。FedEx的整合式全球網(wǎng)絡,，43500個送件地點，662架貨機以及45000輛貨運車?！　÷?lián)邦快遞“君臨天下”FedEx，全球規(guī)模最大的快遞運輸公司，服務范圍涵蓋占全球國內(nèi)生產(chǎn)總值90％的所有區(qū)域，能在24到48個小時之內(nèi)，提供戶到戶的清關服務,并承諾“保證準時，否則退錢”。”鄧公這句至理名言，不僅是對發(fā)展結果的戰(zhàn)略概括，也是對強盛原因的精辟論斷。如果再問：它為什么能夠全球最大，或者說，為什么能夠橫行天下？這就不是一個可以簡單回答的問題。編號：時間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第42頁 共42頁物流管理案例教學FedEx快遞 憑什么橫行天下如果說,在一年多以前,美國FedEx(Federal Express,聯(lián)邦快遞)剛剛在中國深圳登陸,國人還大都不知道FedEx為何方神仙的話,一年后的今天,幾乎任何一個物流界的人士都可以告訴你:FedEx是一個橫行天下的全球最大的貨物快遞公司?！　　鞍l(fā)展才是硬道理?？纯碏edEx的發(fā)展歷程，以及為什么會這樣發(fā)展，對于剛剛興起的中國物流業(yè)以至對于面臨入世挑戰(zhàn)的中國企業(yè)界和每一個創(chuàng)業(yè)者，都可能有所啟迪。　　FedEx有別人無可比擬的航空路線權以及良好的基礎設備，在每一個工作日為211個國家提供便捷快速、可靠準時的運輸服務，每日處理的貨件量平均多達330萬份。利用全球陣容最龐大的專用貨機群，為顧客把幾乎所有的大貨小包送往世界的每一個角落。飛機的數(shù)量是衡量快遞公司大小的重要尺度?！　?zhàn)場下來的經(jīng)濟學士1966年，弗雷德畢業(yè)后應征入伍，成為美國海軍陸戰(zhàn)隊的一員，并到越南戰(zhàn)場服兵役?！　≡缭?962年，弗雷德他認為創(chuàng)立一種隔夜傳遞服務公司是十分必要的。史密斯把他的想法寫成了論文。首先，聯(lián)邦政府對空運航線的管制將妨礙這種服務；另外，已經(jīng)利用客運航線運送包裹的老牌航空公司的競爭也會使這樣的服務得不到成功；而且，提供這種服務所需要的巨大資金是任何新創(chuàng)辦的公司難以承受的。史密斯創(chuàng)辦隔夜快遞公司的初衷始終沒有動搖過。在弗雷德在與聯(lián)邦儲備系統(tǒng)進行談判的同時，弗雷德弗雷德　　可是，弗雷德理由就是聯(lián)邦儲備系統(tǒng)下屬的個別地區(qū)的銀行不同意弗雷德長期以來，聯(lián)邦儲備銀行系統(tǒng)內(nèi)部，各地區(qū)的銀行自立山頭，靠多年的苦心經(jīng)營才形成了各自的勢力范圍，用飛機連夜快遞銀行票據(jù)雖然可以為系統(tǒng)節(jié)省時間與金錢，但卻阻塞了太多人的財源，有許多人就是靠原來的工作流程生存的，如果要采用新的方法傳遞票據(jù)，這些人的既得利益該怎么辦？　　用飛機為聯(lián)邦儲備系統(tǒng)快遞票據(jù)的計劃失敗了，特地購買的兩架飛機被閑置在機庫里動彈不得，剛剛建立起來的聯(lián)邦快遞公司和年僅26歲的弗雷德　　弗雷德正如他自己講的，他必須創(chuàng)新，哪怕只是為了生存。史密斯投資75000美元組成了由專家、飛行員、技師、廣告代理商等組成的高級顧問小組，再次深入地進行市場調(diào)查。而現(xiàn)在托運的東西是小件包裹，但比以前更講究時效。弗雷德但是，這個計劃卻證明了他的大學老師在對他的論文提出的忠告：“提供這種服務所需的巨大資金是任何新創(chuàng)辦公司都難以承受的。首先要有一定數(shù)量的運輸工具——飛機和汽車，還要在全國建立服務網(wǎng)、開通多條航空線。史密斯表現(xiàn)出了一個企業(yè)家不可多得的膽識。弗雷德包括花旗風險資本公司、萬倉保險公司在內(nèi)的幾家大公司先后向聯(lián)邦快遞公司投資?！　～@得風險投資之后，弗雷德一切準備就緒，1973年4月，聯(lián)邦快遞公司正式開始營業(yè)。在開始營業(yè)的26個月里，聯(lián)邦快遞虧損2930萬美元，欠債主4900萬美元，聯(lián)邦快遞處在隨時都可能破產(chǎn)的險境，公司的早期支持者打起了退堂鼓，不肯繼續(xù)投資。為了改善經(jīng)營情況，弗雷德而弗雷德這樣做不僅讓投資者放心，還可以爭取更多的用戶。首先是政府解除了對航空運輸業(yè)的限制，極大地增加了貨運行業(yè)的運輸量。　　另外的一個好運氣是，1974年，由于聯(lián)合包裹運輸公司的員工長期罷工，終于使鐵路快運公司破產(chǎn)?！　?975年，公司的經(jīng)營狀況開始好轉(zhuǎn)，7月份是聯(lián)邦快遞第一個盈利的月份，當年的營業(yè)收入達到了7500萬美元。公司在130個城市和75個機場提供隔夜快遞服務。1976年，公司獲純利350萬美元；1977年年度經(jīng)營收入突破1億美元，獲純利820萬美元。1977年，弗雷德”公司的進一步發(fā)展以及購買波音727型飛機等等均需要較大的資金，公司需要籌集到更多的資金。史密斯決定，讓公司的股票公開上市，面向社會融資。股票的發(fā)行，不僅籌集到了購買飛機的巨資，而且使公司的早期投資者得到了回報。史密斯收購了他兩個姐姐在公司的全部股權，使她們得到了可觀的收入，補償了她們的損失。吉爾科快遞公司是一家為84個國家提供服務的包裹運輸公司，弗雷德緊接著，他在英國、荷蘭和阿拉伯聯(lián)合酋長國進一步實施收購計劃。1985年其總營業(yè)收入達到20億美元。到了20世紀80年代末期，聯(lián)邦快遞的年度營業(yè)收入超過35億美元。　　員工永遠是第一弗雷德在代表公司理念的口號——員工、服務、利潤之中，就融有這種信念。史密斯和其他聯(lián)邦快遞主管總是強調(diào)，他們是“員工至上”的工作團隊；即使要讓公司成為市場的領導者，不斷地發(fā)展，讓公司的服務為更多的人所熟知，員工永遠還是第一。史密斯，曾經(jīng)在他的兩次遠赴越南的軍旅生涯中，受教于一位脾氣乖戾的海軍陸戰(zhàn)隊軍官?！边@一忠告，使弗雷德　　熟悉聯(lián)邦快遞的人們，誰也無法否認聯(lián)邦快遞的員工們對公司的忠誠，誰也無法估量這種忠誠對于公司的價值。在這里，聯(lián)邦快遞夜間作業(yè)現(xiàn)場，有多得數(shù)不清的箱子和包裹、錯綜復雜的輸送帶、忙碌穿梭的堆貨車與員工，卻沒有發(fā)生絲毫差錯。他們的信條是：有了忠誠的員工，才能有忠誠的顧客，才有在市場上的生存空間；失去了員工的忠誠，企業(yè)滅亡只是時間問題。史密斯在善待員工方面花了很多功夫，因為他相信：“這種‘員工至上’的企業(yè)精神，能夠使硬邦邦的商業(yè)活動變得溫情脈脈。”雖然整天忙碌的工作很容易讓人忘記這種理念，但最優(yōu)秀的聯(lián)邦快遞主管們?nèi)圆煌脮r間來妥善照顧員工。史密斯說：“善待員工，并讓他們感受到公司真誠的關懷，便會得到全球一流的服務態(tài)度。弗雷德　　弗雷德為此聯(lián)邦快遞的管理者們總是必須經(jīng)過嚴格的訓練，并受到密切的監(jiān)督。如果一位管理人員連續(xù)幾年所受的評估都低于一個預定的數(shù)值，那么等待他的只能是解雇?！　　氨ＷC公平對待員工”的原則，實踐上是通過讓每位聯(lián)邦快遞的員工都能向高層主管申訴的制度來保證的。如果對第二次申訴結果仍然不滿意，就由申訴委員會來解決問題?！　　罢{(diào)查——回饋——行動”以及“保證公平對待”制度，讓聯(lián)邦快遞得以落實“員工至上”理念?！　「ダ椎鹿驹欢葦D滿了每天80萬的額外包裝件，數(shù)千名雇員們自愿在午夜之前來到公司貨倉——在每周正常的工作時間之外——幫助公司清理堆積如山的貨物?！　∵@位在同行中“天下第一”的老總，也把他的員工放在“天下第一”的位置上。史密斯在報紙上竟用了整整10個版面，來對工人們表示感謝，他用軍人的敬禮來結束這份感謝詞，史密斯充滿感激地說：“你們的工作非常出色，你們對自己的事業(yè)具有高度的責任感，并