【正文】 夠理解海爾產(chǎn)品高質高價的名牌戰(zhàn)略，心中也沒有多大的把握。發(fā)現(xiàn)用戶的要求，然后去滿足他們，讓用戶覺得物有所值。另 外，海爾創(chuàng)造有價值的訂單不僅僅是產(chǎn)品本身，還包括服務，服務也是提高產(chǎn)品附加價值的一個重要手段。不以價格作為賣點，而是要追求產(chǎn)品的高科技含量、多功能一體化、使用簡單、完善的售后服務等全方位的產(chǎn)品帶來的增值效果，以創(chuàng)造出能夠為企業(yè)和消費者增值的有價值訂單為目的，以不斷尋求和發(fā)展?jié)撛诘氖袌鱿M需求為手段。如果一個企業(yè)定位不是在為用戶服務，與其他企業(yè)沒有形成差異，這個企業(yè)必定失敗。 ? 那么，為什么眾多企業(yè)還要打價格戰(zhàn)呢？張瑞敏認為， 打價格戰(zhàn)從表面上看是庫存的壓力，但是從本質上看，就是企業(yè)的觀念、思路、組織結構有問題。希望能把一些勢力弱的企業(yè)打死，自己獨占市場。? 實踐也確實證明了這一點，國內(nèi)有幾個價格戰(zhàn)的大戶，過去都是盈利幾億元，十幾億元，甚至有的幾十億元，現(xiàn)在有的到了虧 損的邊緣，有的已經(jīng)虧損，有的甚至巨額虧損。 其實，打價格戰(zhàn)不可能有贏家，更贏不來市場。業(yè)內(nèi)人士分析，從長遠看， 無節(jié)制的價格戰(zhàn)不但傷害了企業(yè)，老百姓也并不能真正從中獲利。 ?價格戰(zhàn)?這個詞語已經(jīng)成為了中國家電產(chǎn)業(yè)最常見的詞匯，這也是中國企業(yè)最慣用的方式。 不以價格作為賣點，而是要追求產(chǎn)品的高科技含量、多功能 一體化、使用簡單、完善的售后服務等全方位的產(chǎn)品帶來的增值效果，以創(chuàng)造出能夠為企業(yè)和消費者增值的有價值訂單為目的，以不斷尋求和發(fā)展?jié)撛诘氖袌鱿M需求為手段。企業(yè)開展多元化經(jīng)營，科學的思路是在突出核心競爭力的基礎上，重點發(fā)展 23個具有一定規(guī)模和相當實力的項目，形成對主業(yè)的強大支持，主業(yè)與多元化經(jīng)營協(xié)調(diào)發(fā)展才是正確的發(fā)展思路。企業(yè)運用這種戰(zhàn)略，成敗的關鍵在于企業(yè)所處的外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營的要求。近幾年，西方國家興起主業(yè)集中，回歸主業(yè)的潮流，昭示著企業(yè)對過度多元化的反省。因為，企業(yè)的戰(zhàn)線拉得越長，力量就越分散，控制力就越弱。 ?主業(yè)精，它業(yè)活? ，德國西門子公司有位 副經(jīng)理在回答該公司的經(jīng)營范圍時說：?要說西門子到底是做什么的，實在很難一一列舉，大概與電氣有關的產(chǎn)品，全部都做吧！? 然而有些人卻認為企業(yè)開展多元化經(jīng)營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。通過多元化經(jīng)營，還能使這些閑置廢棄資源得到優(yōu)化配置，提高其利用效率，創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益。 四、有利于企業(yè)資源的綜合利用和優(yōu)化配置，不斷提高經(jīng)營效益。而當多個產(chǎn)品線使用同一套營銷網(wǎng)絡時，就大大降低了營銷費用，而且也能使消費者較方便地獲得售后服務。 三、實行多元化經(jīng)營能更充分地利用企業(yè)現(xiàn)有的營銷網(wǎng)絡。當企業(yè)產(chǎn)品組合比較寬，又采用同一商標策略時，由于有眾多的產(chǎn)品線使用同一品牌，就會在市場上造成一種聲勢，給消費者留下深刻印象，因為消費者較容易信任那些規(guī)模巨大、實力雄厚的廠家?？梢允蛊髽I(yè)由一條 經(jīng)濟效益曲線變成多種經(jīng)濟效益曲線，提高企業(yè)從事風險經(jīng)營的能力。在市場經(jīng)濟下，企業(yè)普遍存在著各種經(jīng)營風險，企業(yè)為了把握機遇，尋找新的經(jīng)濟增長點，往往需要進行負債經(jīng)營，或者進行并購其它企業(yè)的活動。這種認知是海爾可貴的市 場資產(chǎn)，是海爾品牌的精髓所在，也是海爾賴以快速擴張的基礎。同時，海爾也因為這一系列成功運作，而成為中國知名企業(yè)。首先進入核心技術（制冷技術）同一、市場銷售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和空調(diào)行業(yè)，逐步向黑色家電與知識產(chǎn)業(yè)拓展?？照{(diào)迅速取代春蘭成為該領域的龍頭，洗衣機則迅速取代小天鵝成消費者的首選，冰柜也打入了行業(yè)前三名的位置。 海爾公司的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的脈絡是：首先堅持七年的冰箱專業(yè)經(jīng)營，在管理、品牌、銷售服務等方面形成自己的核心競爭力，在行業(yè)占據(jù)領頭羊位置。最典型的例子是，海爾兼并杭州西湖電視機廠后，短短的 兩年就躋身電視生產(chǎn)前三名。 作為以電冰箱生產(chǎn)起家的海爾，在家電領域的相關多元化策略一度獲得多項成功。多元化是美國戰(zhàn)略專家安索夫在其所著的《公司戰(zhàn)略》一書中提出的四大基本經(jīng)營戰(zhàn)略之一，其含義是指開發(fā)新產(chǎn)品進入新市場，也稱為產(chǎn)品線擴張戰(zhàn)略。 多元化經(jīng)營，也稱為多樣化經(jīng)營或多角化經(jīng)營， 指的是企業(yè)在多個相關或不相關的產(chǎn)業(yè)領域同時經(jīng)營多項不同業(yè)務的戰(zhàn)略。海爾給公眾的一種強烈的印象是： 要做就做到最好，要做就做到第一。 多元化戰(zhàn)略 (1) 冰箱、空調(diào)、冰柜、洗衣機四駕馬車成為拉動海爾快速發(fā)展的龍頭產(chǎn)品。雖然目前海爾平均每天會創(chuàng)造，每天會創(chuàng)造 ，是中國家電企業(yè)在專利方面和新產(chǎn)品開發(fā)方面最多的企業(yè)。?海爾首席執(zhí)行官張瑞敏說。在 2021年中共十六屆五中全會上，全 國人大代表、海爾集團總裁楊綿綿對其全球化品牌戰(zhàn)略進行了更形象的闡述：過去海爾是出口創(chuàng)匯，后來是出口創(chuàng)牌，而今后海爾要全面地出國創(chuàng)牌。此后，海爾先后在巴基斯坦建立工業(yè)園，在孟加拉、印尼、菲律賓、馬來西亞、伊朗等國家建廠，生產(chǎn)海爾冰箱、洗衣機等家電產(chǎn)品?，F(xiàn)在，海爾在洛杉磯設有研發(fā)中心，紐約設有貿(mào)易公司。 2021年 3月，第一臺美國制造的海爾冰箱下線?？偠灾?，如果進入美國市場能夠獲得成功，海爾將成為名副其實的跨國企業(yè)。第二是積累成為全球性企業(yè)的經(jīng)驗。據(jù)張瑞敏介紹，海爾有三個目標。? 在最初的階段，海爾考慮到當時的實力有限，又沒有國外經(jīng)營管理的經(jīng)驗，直接到國外辦廠風險太大，于是在 1995年成立香港貿(mào)易公司，利用香港這個?世界最自由地區(qū)?的優(yōu)勢，為自己到國外生產(chǎn)做準備，經(jīng)歷了一個海外辦廠的過渡階段。當時張瑞敏指出：?我們?nèi)绻蛔叱鋈サ脑?，就被動了。海爾適時提出了多元化戰(zhàn)略。 ?海爾的每一次戰(zhàn)略調(diào)整都是對機遇的把握，這次也不例外。外企來到中國設廠，原材料與勞動力成本與國企一致，再加上先進的技術和管理，肯定會遠遠超過國企。然而在 WTO框架下，當中國市場成為國際市場，中國企業(yè)國際化成為必須而非選擇的時候，這種優(yōu)勢受到的挑戰(zhàn)將會越來越大。海爾認為，到美國設廠的風險是海爾創(chuàng)造世界名牌過程當中所必經(jīng)的風險，是尋求生存和發(fā)展機會當中的風險，經(jīng)歷了這個挑戰(zhàn)自我的風險，海爾就通過了新的磨煉和考驗，變得更加成熟；但是不到美國設廠的風險是一種必死無疑的風險，意味著企業(yè)不可能走出去，永遠不可能走出去，永遠不可能長大。最初的第一篇文章就是《提醒張瑞敏》，大意 是放棄中國的廉價勞動力而到勞動力、設備等昂貴非常的美國設廠太吃虧。于是，海爾來了一個?先難后易?做法 —— 到美國建廠，實現(xiàn)海爾的本土化 —— 品牌出口。張瑞敏認為，世界知名品牌絢爛多彩，其立足之本就是?質量、質量、還是質量！? 1991年，海爾出口到美國的第一批小冰箱是 246臺，打的不是自己的牌子，第一年出口 1000臺。在大家還沉醉在國內(nèi)市場的?繁榮?時，海爾已經(jīng)開始積極地走出國門了。 上世紀 80年代，國內(nèi)商品經(jīng)濟還處于賣方市場，冰箱供不應求。 先難后易 (1) 海爾認為，到美國設廠的風險是海爾創(chuàng)造世界名牌過程當中所必經(jīng)的風險，是尋求生存和發(fā)展機會當中的風險，經(jīng)歷了這個挑戰(zhàn)自我的風險，海爾就通過了新的磨煉和考驗，變得更加成熟；但是不到美國設廠的風險是 一種必死無疑的風險，意味著企業(yè)不可能走出去，永遠不可能走出去，永遠不可能長大。在這些出現(xiàn)產(chǎn)品集群的地區(qū)，往往存在著許多相互關 聯(lián)、相互支撐的規(guī)模不一的企業(yè)，它們密集分布于相應產(chǎn)業(yè)鏈上下游的眾多環(huán)節(jié)上，相互之間形成了多重、多樣的超穩(wěn)定關系結構。? 在當前我國商界競爭甚于合作的氛圍中，如果企業(yè)能夠通過經(jīng)營模式創(chuàng)新，找到達成多贏局面的可行途徑，那么就能獲得更大的共生共存的?集群?發(fā)展的可能。如要實施，你就要潛下心來改造你自己，提高你自己，這是一件非常艱苦的事情。 張瑞敏在與國外企業(yè)合作時說：?如果過去說與狼共舞，我想現(xiàn)在應該改一句話：與狼共生共贏！大 家如果共同提高，都會有市場份額，都會取得發(fā)展。 在這樣的大環(huán)境下，?中國羊?要想迅速地強大起來，重要的是要善于向狼學習，在學習的過程中成長，不要片面地追求做大、做強，更要注重做實、做細、做優(yōu)，沒有堅實的基礎，大廈倒塌也是頃刻之間。所以，未來將是中國企業(yè)與跨國公司?你中有我、我中有你?的合作與競爭格局。入世后，人們才發(fā)現(xiàn)，全球化除了引來競爭，也伴隨著合作的機會。按照競合思維，那種將企業(yè)外在力量只看成是競爭性，或者只視為合作性，都有點太過靜止片面。然而，入世以后，中國企業(yè)的競爭對手都變成了國際化的公司，但所有到中國來的外國企業(yè)并不是為了要消滅中國企業(yè)，而是沖著中國廣大的市場空間來的。 海爾集團張瑞敏談到雙方將如何進行技術合作時，是這樣說的：?這首先取決于雙方在市場上合作的 效果。 2021年 2月 20日，海爾與臺灣聲寶集團宣布競合，雙方相互代理彼此品牌，并相互 OEM互補合作，零部件相互采購，展開策略聯(lián)盟及投資合作，達到資源相 互整合的目的。 2021年 1月 8日，海爾通過與日本三洋公司競合的方式，由海爾品牌家電透過新合資成立的?三洋海爾株式會社?全面進入日本家電市場，并以與日本名牌家電相當?shù)膬r格初步樹立起海爾品牌的美譽度；與此同時，三洋電池透過海爾強大的營銷網(wǎng)絡在中國市場銷售，從而達到相互進入對方市場的目的。這樣就節(jié)省了很多在異國開辟新市場所需花費的投資、時間和精力，從而達到高效高速擴大產(chǎn)品的市場的目的。因此，對抗不如對話，競爭不如競合，為了共同獲取市場資源，考慮的是怎么樣給消費者提供滿意的產(chǎn)品，在這樣一個基礎上形成?競合?的關系，最后達到雙贏的新的模式。比如 說，海爾是世界白色家電 500強，提供的產(chǎn)品款式等具有非常強大的實力，而三洋在基礎的元器件如集成電路制造方面在日本的實力也是數(shù)一數(shù)二的，如果以最強的產(chǎn)品款式配以最強的基礎元器件，那么制造出的產(chǎn)品必然更加完美，以這樣一種優(yōu)勢互補的方式，向世界的消費者提供更好更新的產(chǎn)品，這就是強強聯(lián)合的目的。 海爾三洋達成?競合模式?是有一定的前提的，首先，他們采取的都是全球化和國際化戰(zhàn)略，他們需要把他們的產(chǎn)品打到全世界。該公司將以中日兩國市場為基礎，在網(wǎng)絡時代互換市場資源，建立一種新型的競合關系，以期創(chuàng)造更大的市場。在全球化趨勢越來越快的情況下，一個企業(yè)要想獲得長足的發(fā)展，必須從全球的角度進行市場營銷戰(zhàn)略開發(fā)，可是由于社會分工的越來越細化和企業(yè)擁有的資源能力各不相同，企業(yè)在進入一個新的市場時，必然面臨著許多困難和陷阱，如果能夠和當?shù)氐钠髽I(yè)開展合作，利用雙方的優(yōu)勢資源，則可以實現(xiàn)企業(yè)雙方的戰(zhàn)略意圖，既節(jié)省成本，又減小了 6 風險，為企業(yè)發(fā)展贏得更多的機遇 。因此，對抗不如對話，競爭不如競合，為了共同獲取市場資源，考慮的是怎么樣給消費者提供滿意的產(chǎn)品， 在這樣一個基礎上形成?競合?的關系，最后達到雙贏的新模式。通過電子商務不但實現(xiàn)海爾產(chǎn)品的網(wǎng)上銷售，同時可拓展其它增值服務。換句話說， B2X 定制產(chǎn)品能夠最大限度地發(fā)現(xiàn)和滿足用戶的個性化需求，做到物有所值甚至物超所值。? B2B?使得原有的?由用戶到商家到企業(yè)?之間的單向的鏈接關系，變?yōu)樯虉龊推髽I(yè)，工商協(xié)作，通過定制產(chǎn)品結成共同體一起面對用戶；? B2C?則省略一個環(huán)節(jié)，企業(yè)與用戶直接對話，按需定制，從而實現(xiàn)了與用戶的零距離，加快了滿足用戶個性化需求的速度。生產(chǎn)必須是柔性的，整個生產(chǎn)的技術、布局、工藝設計以及準備結構都要能夠圍繞個性化轉，有了這一條，再有了電子商務基本要素 —— 配送網(wǎng)絡和品牌，加起來才可能將電子商務做好。因此一方面要求海爾的電子商務網(wǎng)站必須滿足個性化需求。 如何在電子商務時代強手如林的競爭對手中勝出，關鍵一點就是能夠快速滿足用戶的個性化需求，能夠提供比別人更好的滿足用戶需求的產(chǎn)品，例如用戶提出要三角形的冰箱，海爾也能夠滿足，這就是消費的個性化需求。目前海爾在大城市設的電話服務中心有 30多個，營銷網(wǎng)點有一萬多個，并深入到 6萬多個村。耐克鞋在西洋行業(yè)里面創(chuàng)造出了一個朝陽產(chǎn)業(yè)，膠鞋的市場前景就因此變得非常廣闊，所以，產(chǎn)品有沒有市場，關鍵在于企業(yè)的創(chuàng)造性和創(chuàng)新性。需求就是市場，差距就是業(yè)績。?這個Ｂ２Ｘ就不是生產(chǎn)計劃了，而是定單，海爾直接根據(jù)這個訂單進行生產(chǎn)。海爾 B2C電子商務交易平臺采用 CA智能化集成的電子 5 商務平臺 Jasmine ii，將多媒體技術、對象數(shù)據(jù)庫技術和 Web技術相結合，構成了一個含有大量文字、圖片、錄像信息、并 可與三維虛擬場景交互的面向 Inter 的多媒體數(shù)據(jù)庫應用系統(tǒng)。 一切客戶說了算 (2) 在海爾 B2C的平臺上，消費者伴隨著輕松的音樂，聽著 導購員專業(yè)水準的建議，從各個角度對感興趣的物品進行鑒賞，或從屏幕上設計一款自己喜歡的冰箱，或為親戚朋友送去一臺洗衣機作為禮物，這些都可以足不出戶地通過海爾的電子商務平臺 (?鄄 )輕松實現(xiàn)。著名的亞馬遜 ()就是屬于這種站點。這種形式的電子商務一般以網(wǎng)絡零售業(yè)為主，主要借助于 Inter 開展在線銷售活動。這不僅僅是簡單的價格降低，關鍵是找到了最好的分供方。優(yōu)化分供方是海爾將利用該 B2B系統(tǒng)實現(xiàn)的另一目標，例如目前海爾零部件約有一萬五千多種，供應商也非常多。這樣降低了采購成本和縮短采購周期，提高采購業(yè)務的效率和效果，減少不必要的人工聯(lián)絡及傳遞誤差。將來利用海爾自身的品牌優(yōu)勢和采購價格優(yōu) 勢，成為一個為所有采購商和供應商服務的公用的平臺，成為物料的采購和分銷中心。采用這種模式，可以降低采購成本，創(chuàng)造新的利潤源泉。 B2B就是? Business To Business?，指企業(yè)與企業(yè)之間通過互聯(lián)網(wǎng)進