【正文】 小事做細(xì)的人,至少是一個合格的員工；一個能把小事做細(xì)并堅持做到底的員工，就是一名優(yōu)秀員工。美國的麥當(dāng)勞對每一流程的細(xì)節(jié)都進(jìn)行了量化，連炸薯條、制作牛肉漢堡都有詳細(xì)的規(guī)定，如牛肉餅烤二十分鐘后沒有賣掉就要丟掉，這也是量化的細(xì)節(jié)。只有今天永遠(yuǎn)做重要的事情，才能以最短時間達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。每個員工在一天中都要做出決策與選擇。第二，必須堅持做正確的事情，正確地做事。比爾．蓋茨說，如果我要完成一件事情，我得立即動手去做，空談無濟(jì)于事。第一，必須做到刻不容緩、立即行動。?由此可見執(zhí)行的重要性。?日事日畢、日清日高?就是善始善終地執(zhí)行細(xì)節(jié)。?日事日畢，日清日高?是最完美的工作態(tài)度，這種工作方法可以大大促進(jìn)執(zhí)行力的提升。通過認(rèn)真學(xué)習(xí)該書后，深受啟示。我想我們要做的應(yīng)是選準(zhǔn)一個目標(biāo)或一種方法持之以恒地做下去。從海爾的OEC管理法，我想到了科英公司的5S管理法，加以比較我們可以看到其實質(zhì)是一樣的。管理工作的難點在于如何做到持續(xù)的實施和改進(jìn)。目標(biāo)的制定要講科學(xué)又要講實際，可量化的應(yīng)使其量化，不可以量化來表示的，便不要強(qiáng)求使其量化。這里有一個”持續(xù)的概念，也就是說，如何做到持之以恒，海爾OEC管理法正是解決了這個問題?？梢哉f，海爾OEC管理法就是將PDCA循環(huán)有效地落實到每個人、每件事和每一天的企業(yè)管理方法。達(dá)到”日高“的目的和鞏固”日清“的基礎(chǔ)又是通過在每天的日常工作中，全面控制企業(yè)里每個人、每件事的具體行為過程而達(dá)到的。海爾的OEC管理法又稱為”日清日高，日事日畢“管理法，它包含著三個基本原則：一是死循環(huán)原則，即凡事都要講究善始善終，都必須有一個PDCA循環(huán)（即：計劃實施檢查總結(jié)）的過程，達(dá)到螺旋式上升的目的；二是比較分析原則，縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比、與同類企業(yè)比、與相關(guān)部門比、與其它員工比，認(rèn)識到?jīng)]有比較就沒有發(fā)展的道理；三是不斷優(yōu)化的原則，根據(jù)木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，以期提高全系統(tǒng)的水平。但海爾卻并沒有將這句話停留在這么簡單的意義上，而是從這句話出發(fā)，開發(fā)出了一套稱為OEC的管理方法，并使之成為海爾文化的一個組成部分。這一點，海爾也從管理制度上考慮到了。海爾的OEC像泰勒制一樣分解操作員的動作，對任務(wù)的量化是下達(dá)指標(biāo)、考核工作質(zhì)量并實行獎懲的基礎(chǔ)。它使它們能很快就讓基本上仍是工業(yè)化前的、低工資的勞動田徑擁有世界級的生產(chǎn)力?！艾F(xiàn)代史上所有早期經(jīng)濟(jì)大國英國、美國、德國都是通過在新技術(shù)領(lǐng)域居領(lǐng)先地位而崛起的。這話也許說得有點過頭，不過泰勒確實對培訓(xùn)形成了巨大的影響。到了世紀(jì)末，有人懷念起泰勒給這個世界帶來的種種好處，試圖洗刷久壓在他身上的種種惡名。恐怕在泰勒逝世一百年之后，發(fā)展中國家在提高工作質(zhì)量、生產(chǎn)效率上，還用得著泰勒制，只是不要使它成?quot。海爾也用了類似泰勒的方法，把招聘的農(nóng)民在1個月內(nèi)就訓(xùn)練成合格的流水線作業(yè)工。到了二戰(zhàn)期間，泰勒制得到了進(jìn)一步的利用。1927年意大利科學(xué)管理大會閉幕式上墨索里尼向泰勒的未亡人贈了一幅自己的肖像照作為泰勒肖像照的交換。只有到了他死后，美國參與了第一次世界大戰(zhàn)，為了要提高軍工生產(chǎn)率以應(yīng)付前線的迫切需要，這才意識到效率的至高無上價值，而開始把泰勒視為先知，他的理論得到了各方面的肯定。”為此，他當(dāng)時就遭到知識界的惡評。從這一點來看，泰勒的確像個殘酷地榨取工人血汗的資本家，尤其是他赤裸裸地向工人宣稱：“我雇你們來是為了用你們的體力和操縱機(jī)器的能力。我們不需要什么主動性。在提高生產(chǎn)力的要求下，泰勒制全面推廣了，福特汽車廠的裝配線需要分解后重新組成，芝加哥屠宰場原來是從事牲口分解的“裝配線”也需要重新分解。他所嘗試的組織工作就是用精細(xì)的跑表精細(xì)到反映針能指出十分之一秒到百分之一秒的程度來計算一定的工作量：比如釘一個釘子，鏟一鍬煤，裝一個小斗車需要用多少時間。其實，泰勒的時代是一個勞動力很富余的時代，當(dāng)時的工廠開始用蒸汽機(jī)通過輸送帶和滑輪代替人的奮力發(fā)動機(jī)器，在那樣的生產(chǎn)力條件下，浪費(fèi)一點兒勞力資源、不講勞動效率算不得什么。把人當(dāng)作”機(jī)械?quot。泰勒對施米特的每一個操作細(xì)節(jié)都作了具體規(guī)定，如鏟的大小、鏟斗重量、堆碼、鏟裝重量、走動距離、手臂擺弧及其它操作內(nèi)容。1885年泰勒首先在鋼鐵公司進(jìn)行試驗，其中最著名的是對一個名叫施米特的鏟裝工人進(jìn)行的試驗。無庸諱言，海爾的OEC管理的確從泰勒的科學(xué)管理方法中汲取了養(yǎng)分?！赌Φ菚r代》中把現(xiàn)代泰勒管理模式下工人的異化描繪得淋漓盡致。部隊現(xiàn)象“真是值得研究，特別是總裁張瑞敏并不是一個態(tài)度很嚴(yán)厲的人，也從不大聲訓(xùn)人，為什么從上到下就那么服氣？布置工作只需要談?wù)勊悸?，下面就會辦得很好？OEC管理與泰勒制的關(guān)系OEC最初是從車間的流水線管理發(fā)軔的，應(yīng)該說源于泰勒制。許多企業(yè)家總想親手帶出一支訓(xùn)練有素的隊伍，紀(jì)律嚴(yán)明，智勇雙全，特別能戰(zhàn)斗，可往往不能如愿以償。商戰(zhàn)如兵戰(zhàn)。如果再讓其以各種“因為”為借口就等于允許市場信譽(yù)的喪失。報告長官，我不知道39。報告長官，沒有任何借口39。報告長官，不是39。報告長官，是39。在一旁聽分中心經(jīng)理導(dǎo)游的張總裁打斷了他的話，給大家講一個事西點軍校有一個久運(yùn)的傳統(tǒng)，遇到長官問話，新生只能有四種回答。在車上，楊綿綿常務(wù)副總裁提議：”讓分中心經(jīng)理做一回市場導(dǎo)運(yùn)用了大量資料說明了海爾產(chǎn)業(yè)在當(dāng)?shù)氐匿N售情況及競爭對手的情況 對于分中心經(jīng)理的“知已知彼”，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)投以贊許的目光。1988年10月28日的《海爾人》上，登載了這樣一個故事：飛機(jī)降落在西安咸陽機(jī)場。因為，只有在接到下級的這一信息后，上級才可以基于最新信息再作決策，也包括一些糾偏措施。海爾認(rèn)為，”報告完畢“是一種有頭有尾的思維方式，此語一出，首長對已經(jīng)發(fā)生的情況就心中有數(shù)，便于決策。正是因為意識到紀(jì)律的重要性，英特爾把“注重紀(jì)律”列為公司六大價值觀之一，其企業(yè)文化在更多強(qiáng)調(diào)人性化管理的硅谷獨(dú)樹一幟。原因很簡單，在戰(zhàn)爭中，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募o(jì)律是致勝的關(guān)鍵。每一天準(zhǔn)時開始，一切都井然有序，所有的武器隨時保持清潔。海爾從創(chuàng)立開始就非常強(qiáng)調(diào)”紀(jì)律“，員工絕少有遲到的，有的員工未能趕上班車，便會毫不猶豫地”打的“趕去，這被員工看得很平常，因為如不及時趕到，便是違反了規(guī)章。在總裁張瑞敏眼里，由眾多大公司集合起來的集團(tuán)運(yùn)作，需要一種有紀(jì)律的計劃和行動，以便統(tǒng)一面對市場，實現(xiàn)卓越經(jīng)營。產(chǎn)質(zhì)量量自從納入OEC管理模式，一舉通過國際ISO9001認(rèn)證，產(chǎn)品出口海外。1996年1至11月份空調(diào)廠產(chǎn)量超過35萬臺，而加入海爾以前年產(chǎn)量最高不過5000臺，整整是原來的70多倍?？照{(diào)廠原先的一些”鄰居廠“就是一個很好的例證。真是這樣，我們廠恐怕早就不存在了，我們員工也得有一部分成為下崗工人，一?quot。如果當(dāng)時的空調(diào)廠任其發(fā)展下去，人心渙散，兵無戰(zhàn)心，毫無任何市場意識，對空調(diào)行業(yè)的爆炸式發(fā)展充耳不聞，那很快就要為優(yōu)勝劣汰的市場競爭法則所淘汰。“用戶滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn)”和質(zhì)量“精細(xì)化、零缺陷”等諸多海爾理念已開始在頁工心中扎根。1992年工廠就開始扭虧為盈，當(dāng)年銷售收入突破億元大關(guān)，全廠為之歡呼，在效益面前，許多愛發(fā)牢騷的人，開始埋下頭來實干。當(dāng)時，還有一個很深的印象，冰箱廠的部分代表也來到了會場，他們身穿有琴島海爾字樣的工作服，整齊地坐在會場里，就像軍人開會。同時來到會場的還有冷柜廠的員工代表。現(xiàn)在空調(diào)總公司一位干部講起他當(dāng)時作為空調(diào)器廠的人員被收編的心路歷程：l991年12月20日那天，海爾集團(tuán)成立大會在黃海飯店召開，我是同廠里的其它代表一同走進(jìn)會場的。海爾空調(diào)器總公司是海爾集團(tuán)大型骨干企業(yè)之一，其前身為青島空調(diào)器廠，因資不抵債與青島電冰柜總廠被同時并人海爾。在海爾食堂旁的張貼榜上，每天都可以看到各部門人員升遷通知，有時正巧碰上陪同自己參觀的人被貶職，那人不回避，只是略帶歉意地說最近因某某事犯了點兒錯誤，降職使用是應(yīng)該的，本人完全理解。幾年后，賽馬機(jī)制，三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換，在位要受控、升遷靠競爭、屆滿要輪崗……這一整套已經(jīng)不再是寫在紙上的制度了，而成為員工張口即來、小心遵循的行為規(guī)范。張瑞敏一接手這個企業(yè)就打定主意，用最簡單的辦法來改革它訂制度，照章辦事，堅持到底。這個奇跡是怎樣發(fā)生的呢？只有了解這一過程，你才會明白OEC管理法在海爾歷史上的分量。在工作時間抽煙喝酒、在車間大小便，這叫什么工廠？可當(dāng)時工廠的情形就是這樣，由此可以想象那時海水員工的整體素質(zhì)水平。而海爾的OEC管理，是與市場需求緊密銜接的管理，是全方位毫不遺漏的管理，是與企業(yè)激勵機(jī)制直接結(jié)合的管理，是部門、工序之間密切協(xié)同的管理，是推動企業(yè)發(fā)展目標(biāo)不斷刷新提高的管理。但在深入了解OEC管理模式之后，它的不凡之處便凸顯出來。為了在企業(yè)中形成一種建設(shè)性的工作倫理，必須經(jīng)過多年的試驗和培育。但追求卓越生產(chǎn)不僅是出于效率的考慮，更大的目的是塑造公司自己的工作倫理。逐漸，一些人態(tài)度轉(zhuǎn)變，其它人開始向他們看齊，如今所有的人都投入進(jìn)來，爭取使工廠成為整齊有序的典范。5S”做法，并用照片指出正確的和不正確的操持方式。不用時，所有的東西都整齊地放在指定的地方。每件東西都有標(biāo)記，甚至包括衣服掛鉤。波音的”5S“是指整理、清掃、簡化、標(biāo)準(zhǔn)化和自我約束（每個詞英文都是”S“起頭）。海爾在此之外又加了一條”安全“。海爾顯然吸納了日本質(zhì)量管理大師 Masaaki Imai的思想。安全“，這6個詞的外文開頭都是”S“，所以這個油漆方框叫做”6S自檢站“。在海爾的生產(chǎn)車間里，人口處和作業(yè)區(qū)顯眼的地方，可以看到地上有一塊60厘米見方的特別圖案，紅框，白芯，白芯上印著一雙綠色大腳印，人稱”6S大腳印“。今天，豐田已經(jīng)成功地做到在這三個方面遙遙領(lǐng)先于它的對手。50年代，豐田公司徹底改造它的汽車制造方式時，為其生產(chǎn)系統(tǒng)定下了三個主要目標(biāo)，即質(zhì)量盡量高，成本盡量低，時間盡量短。如果你接受事情總會出差錯的觀點，那么問題一定就會出現(xiàn)；如果你認(rèn)為你的產(chǎn)品從本質(zhì)上生產(chǎn)成本就低不了這是常有的情況，那么事情定會如你所想；如果你覺得交貨時滯長是所在行業(yè)的特點，那么這也一樣會如你所愿。在整潔的環(huán)境下，工作的感覺會大不一樣。有人說，制造業(yè)嘛，免不了又臟又亂，但在實際上，沒有任何理由能夠解釋工廠的臟亂差。事后，日本這家公司的老板說了一個極簡單的原因：他在參觀海爾公司的生產(chǎn)線時，趁人不注意捏了一下備用的模具，竟未見一絲灰塵，就憑這一點，日本老板用沒沾灰塵的手與海爾簽了合同。廠區(qū)內(nèi)每一塊玻璃都擦得一乾二凈，地板亮得像面鏡子，機(jī)器設(shè)備無一絲灰塵；人們著一色淡藍(lán)海爾服，在崗位上聚精會神，見面時輕聲示意，車間里只聽見機(jī)器響動，產(chǎn)品一臺接一臺上上下下，不聞任何喧嘩、躁動。一個最好的體現(xiàn)是生產(chǎn)現(xiàn)場的管理。有的人可能不同意這種論斷，但是，重要的是由此可以看出豐田公司非常重視細(xì)節(jié)，并且通過對執(zhí)行中的任務(wù)細(xì)節(jié)的重新設(shè)計以尋求大幅度提高效率。由于沒有對公司作出直接貢獻(xiàn)，豐田公司不把這類工作視為工作。＊25％的人正在等待著什么。豐田認(rèn)為，許多制造業(yè)工廠中任何時刻都可能有 85％的工人沒有在做工作。海爾的精細(xì)化管理與國際是接軌的，國際名牌產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營流程要求每一個工藝環(huán)節(jié)、甚至每一個工位都能得到控制。我們見過的許多企業(yè)都?quot。如海水生產(chǎn)線的十個重點工序都有柿靠刂鋪ǎ?55個質(zhì)量控制點都有質(zhì)量跟蹤單，產(chǎn)品從第一道工序到出廠都建立了詳細(xì)檔案，產(chǎn)品到用戶家里，如果出了問題，哪怕是一根門封條，也可以憑著“出廠記錄”找到責(zé)任人和原因。這與那種表面上氣勢很大，看似敢于拍板，實際缺乏周密策劃而導(dǎo)致失敗的公司領(lǐng)導(dǎo)人正好形成強(qiáng)烈反差。張瑞敏在1996年海爾正在快速發(fā)展時還一再強(qiáng)調(diào)：“目前，我們的一些中層干部目標(biāo)訂得很大，但工作不細(xì)，只在面上號召一下，浮浮夸夸，馬馬虎虎，失敗了不知錯在何處，成功了不知勝在何處，欲速則不達(dá)?！霸诤枺?xì)節(jié)的重要在決策人的頭腦里簡直就是關(guān)鍵因素，可謂39。驚變之后的姜偉有一條刻骨銘心的教訓(xùn)：法規(guī)的制訂僅僅是第一步，其后必須增加兩方面的內(nèi)容，即法規(guī)實施細(xì)則和實施檢查細(xì)則。其中一大失誤是”管理規(guī)章不實不細(xì)“：在六年的發(fā)展中制定了無數(shù)條規(guī)章和紀(jì)律，規(guī)章制度已經(jīng)比較完整，但這些規(guī)章大部分沒有嚴(yán)密的具體細(xì)則，沒有落實到具體責(zé)任人，導(dǎo)致有規(guī)難依的局面。這個靠飛燕減肥茶起家、誕生護(hù)寶液發(fā)財?shù)拿駹I企業(yè)，資本積累速度決不亞于海爾，可為什么1995年一遇上保健品市場下滑就一噘不振？1995年6月，姜偉在報紙上注銷公告稱”飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整“，從此便不見蹤跡。沈陽飛龍集團(tuán)就是一個很好的例子。日日清工作法“就是要通過每天的清理和總結(jié)，持之以恒地做好企業(yè)每天的各項工作，實現(xiàn)天天好的理想目標(biāo)。恒，即持之以恒。細(xì)和實，即分工細(xì)、責(zé)任實。天下大事，必做于細(xì)OEC模式奠定了海爾的管理風(fēng)格：嚴(yán)、細(xì)、實、恒。1993年，德國《TEST》雜志對德國市場的產(chǎn)品進(jìn)行抽查，海爾產(chǎn)品以8個“10分”獲第一名。正是通過這樣的管理制度，海爾的員工素質(zhì)有了質(zhì)的提高，樹立了”不合格產(chǎn)品就是廢品“，”高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺?quot。要年年月月日日堅持做好每一個產(chǎn)品，的確不是一件簡單的事情。在張瑞敏這位出色人物的指引下，海爾人對全員質(zhì)量管理的認(rèn)同經(jīng)歷了強(qiáng)制、強(qiáng)化階段，經(jīng)歷了持之以恒的、甚至是痛苦的努力過程，終于使每個海爾人都形成了質(zhì)量與品牌觀念。比如，在海爾電冰箱的生產(chǎn)在線，海爾公司把所有工序質(zhì)量分解為1960項質(zhì)量標(biāo)淮，編制成《質(zhì)量手冊》，每個工序、每個人對自己的工作質(zhì)量負(fù)有什么樣的責(zé)任，違反了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該承擔(dān)怎樣的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，都寫得一清二楚，人手一冊，真正實現(xiàn)了責(zé)任到人。張瑞敏很快意識到了這個問題，”企業(yè)一般在質(zhì)量上存在的問題是，質(zhì)量指標(biāo)不能分解到人，由于不能分解到人就無法及時激勵，員工就有懈怠心理，質(zhì)量就不能保證始終如一“。高標(biāo)準(zhǔn)、零缺陷、精細(xì)化“的質(zhì)量管理口號。早在20世紀(jì)60年代，美國航天局就倡導(dǎo)“零缺陷”標(biāo)準(zhǔn)。很多企業(yè)都認(rèn)識到質(zhì)量是企業(yè)的生命，但實際上一個企業(yè)要長期保證自己產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量并不是一件容易的事情。我們硬是堅持下來了。事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核”。以電冰箱的生產(chǎn)為例，電冰箱的生產(chǎn)共有156道工序，有545個工位責(zé)任區(qū)，海爾公司把全部的生產(chǎn)與管理的責(zé)任都分解落實到每個人頭上。在具體的管理過程中，海爾公司把企業(yè)所有的目標(biāo)都分解到每個人，每個人在每天、每月都有具體的目標(biāo)