【正文】 掛了電話。如何解決：給對方發(fā)一條簡短而令人信服的消息，然后再打電話愚蠢錯誤之九：和接線生糾纏不清他的所作所為：他要求接線生將電話轉給決策者。他為什么這樣做：他不清楚為什么給我打電話。如何解決：關注客戶想要的，而不是你想要的。她為什么這樣做：她無法體會他的情感。如何解決：確保你的初始消息表達了產(chǎn)品的獨特性愚蠢錯誤之七：未能建立起融洽的關系注：此音頻本身不是一個銷售電話，但它說明了妥善處理客戶和潛在客戶所需的融洽關系的基本原則。她為什么這樣做：她不知道她的產(chǎn)品與別人有何不同。如何解決：為可能的反對意見準備一張答案清單。他為什么這樣做：他害怕被拒絕，所以他趕快走人，避免這種痛苦。如何解決：打電話之前進行排練，在你說話之前先傾聽。他為什么這樣做：他全神貫注于他將說的話。如何解決：只要求心情好的客戶進行推薦。*她為什么這樣做：有些白癡的銷售經(jīng)理將此放在了她的腳本中。如何解決：打電話之前進行排練，在你說話之前先傾聽。他為什么這樣做：他對自己印象深刻，認為其他人也是如此。給出你打電話的理由。結果如何：他當即就無可挽回地得罪了潛在客戶。在選擇上架的外賣產(chǎn)品時，一般會注重產(chǎn)品公司的服務，他們的服務質量一定程度上也決定著產(chǎn)品的質量，其實都是以人為本，就看哪家讓人心服口服內部銷售的愚蠢錯誤之一：假裝友善他的所作所為：他試圖利用社會對話，建立融洽的關系。在外賣產(chǎn)品的定價上面，我們傾向于中檔價位，這個價位是大眾的，容易被顧客接受。外賣成功的關鍵根本的還是要培訓而且顧客方面的培訓更應該是重頭部分，只有深度了解顧客的需求，你才能將產(chǎn)品賣出去。這個在我們行業(yè)競爭力上說，可能不是處在很泛濫的階段，不是說用產(chǎn)品推銷我們的店，而是用我們的服務、我們店的文化去推銷產(chǎn)品。在顧客面前，你永遠是專業(yè)的，一定要有這種自信，才能成功進行外賣。外賣產(chǎn)品的價位不適宜定的很高我們的目的是用實惠的政策來提升我們的品牌形象，用價格打開顧客的心理防線是最快的方法。在外賣初期，樹立良好的口碑是關鍵。外賣產(chǎn)品一定要有針對性，顧客做了什么樣的發(fā)型，賣給他對應配套的產(chǎn)品。美發(fā)店老板需重視產(chǎn)品外賣營銷如果老板沒有外賣的意識，員工也是做不好的，所以老板要先認識到外賣的重要性，老板要告訴員工，外賣不僅可以使自己增加收入，更加可以鍛煉自身的表達能力和與外界的溝通能力，是發(fā)型師自我修煉的一個途徑。每月要有目標，主推一種產(chǎn)品，員工集中銷售，效果非常明顯。顧客有時是抵觸沙龍員工對其外賣產(chǎn)品的，所以與顧客建立良好的感情和信任力也是成功外賣的前提。同一件工作對于不同成就動機、自我效能的員工來說，意義是不同的，員工對此工作的積極性也是存在差異的，哪怕他們實際上都能把這份工作完成的很出色。把員工看作是“經(jīng)濟人”則激勵會側重于物質方面；如果把員工假定為“社會人”，則在物質激勵的同時，還會對員工進行適當?shù)木窦?。激勵從不同的維度可以分為獎勵和懲罰、物質激勵與精神激勵。工作激勵。文化傳統(tǒng)和幾十年“單位制”的影響使員工很看重工作中的人際關系，希望能夠被人接納，并能融入其中。同事對員工共作積極性的影響。領導者在企業(yè)中扮演的是家長的角色，要求領導者應該恩威并重，公平、公正地對待下屬。上司是員工工作指令的來源，也是員工工作業(yè)績的主要評價者，上司與員工之間的互動對員工的工作態(tài)度起著非常重要的影響。工作中難免會遇到各種各樣的挫折和失敗，降低員工的成就動機并對自己的能力產(chǎn)生懷疑，所以必須要不斷地進行自我激勵，以維持強烈的成就動機和高水平的自我效能。自我效能決定了員工對自己工作能力的判斷，積極、適當?shù)淖晕倚芨惺箚T工認為自己有能力勝任所承擔的工作，由此將持有積極的、進取的工作態(tài)度；而當員工的自我效能比較低，認為無法勝任工作，那么他將對工作將會有消極回避的想法，工作積極性將大打折扣。自我效能感被定義為人們對自己產(chǎn)生特定水準的，能夠影響自己生活事件的行為之能力的信念。成就動機是影響員工工作積極性的一個基本的內部因素，在宏觀層次上它受到員工所處的經(jīng)濟、文化、社會的發(fā)展程度的制約；在微觀層次上，讓每一個員工都有機會得到各種成功體驗，培養(yǎng)和提高自我愿望等成就動機水平，將有助于改變他們對工作的消極態(tài)度，提高自我的工作積極性。所謂成就動機，是指驅動一個人在社會活動的特定領域力求獲得成功或取得成就的內部力量。我將在下一次課中，給大家更詳細的分享韋爾奇?zhèn)ゴ蟮念I導藝術。當我們用這樣的心態(tài)去看人，看事情的時候，我們就能學到更多的東西。記得饒艷老師曾經(jīng)說過這樣的話——“在你的生命中，總會有那么幾個人走近你，為你推開一扇門，走進去，你會認識更多的人，他們將為你推開更多的門，讓你看到更廣的世界。我想，如果不是來參加家庭教育指導師的學習，不是參與中華家庭家庭教育EMBA班的學習，很多東西我著一輩子都不會接觸到。韋爾奇的管理經(jīng)驗已經(jīng)被全世界領導層所推崇，很多高層領導都關注韋爾奇，都在讀有關韋爾奇的著作，都在學習韋爾奇。韋爾奇?zhèn)髌娴慕?jīng)歷，也造就了GE傳奇的歷史。對經(jīng)營理念的變革——數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略愿景、面對現(xiàn)實、追求卓越重新定義現(xiàn)代領導——管得越少越好、以人為本，造就全明星的領導團隊、領導者要做傳道士、領導要身體力行對GE公司的組織變革——在組織結構上，推行扁平化的改革、在軟環(huán)境方面，提出了“無邊界”理念、群策群力的活動模式、高層變革，創(chuàng)立了GE管理運營系統(tǒng)實施了一系列新的戰(zhàn)略——從制造型企業(yè)向服務型企業(yè)轉型、全球化戰(zhàn)略、六西格瑪戰(zhàn)略、電子商務戰(zhàn)略杰克遠見卓識的韋爾奇GE公司在上世紀80年代至90年代20年時間里，實施了四個部分的變革：對經(jīng)營理念的變革、重新定義現(xiàn)代領導、對GE公司的組織變革、實施了一系列新的戰(zhàn)略?！鞍衙恳惶於家暈槟愕饺蔚牡谝惶臁边@是韋爾奇最喜歡對GE管理層說的一句話。最為重要的是，他想弄明白怎樣在今后一年、兩年甚至五年的時間里使公司不斷發(fā)展和完善。韋爾奇強調不要再回憶過去的輝煌，過去一去不復返了。只有靠產(chǎn)品的高質量并降低成本才能振興企業(yè)，乃至整個美國經(jīng)濟。但當問到他們中的許多人時，他們會說：“哦，現(xiàn)在不是還有贏利嗎？有什么問題嗎？” “這就夠了，你還要干什么？”他們不能正視環(huán)境的變化。無論是資產(chǎn)規(guī)模還是股票市值，GE都是美國排名第10的大公司，它是美國人心目中的偶像。很多人都在質疑。那個時候，美國經(jīng)濟開始蕭條。他說：“我這一生中最興奮，同時也是最值得紀念的時光，就是那段與工作小組的同事們共同努力的歲月。善思進取的韋爾奇1968年，因為韋爾奇出色的工作，讓成為通用電氣公司最年輕的一位總經(jīng)理。在之后的幾十年中，韋爾奇使大公司的實力和小公司的靈活性相結合的能力得到了驗證。當然這只是表面現(xiàn)象，實際上，魯本多年以后，魯本古托夫說：“相信我，只要我在公司一天，你就能利用大公司最好的部分進行工作，最差的一部分將離你遠遠的。于是，他準備辭職。因為無論表現(xiàn)得好與壞，每個人都獲得了同樣的加薪。一年之后，這個工廠終于建立起來，杰克得到了很高的評語。三、課程結構的構建討厭官僚的韋爾奇1960年10月17日，杰克開始了在通用電氣公司的職業(yè)生涯。杰克到了成年還略帶口吃，但母親說，這算不了什么缺陷，只有面對現(xiàn)實，堅持與別人溝通，讓別人了解你，才能主宰自己的命運，別人才會跟你做朋友。后來，韋爾奇說：“如果當時我選擇了麻省理工學