【正文】 行改革；第六，若無競爭優(yōu)勢，切勿與之競爭。杰克韋爾奇的這些內(nèi)在思想深深影響著G E的經(jīng)營理念，同時也影響著GE的命運(yùn)。力量來源——母親對杰克影響最大的是母親，雖然她很晚才有了這個孩子，但卻從不溺愛，她知道兒子的自卑心理，并不打擊他，她的關(guān)心更主要是逐步提高杰克的能力和意志力，杰克非常尊敬乃至崇拜母親：“她是一位非常有權(quán)威性的母親，總是讓我覺得自己什么都能干，是母親訓(xùn)練了我，要我學(xué)習(xí)獨(dú)立。每次當(dāng)我的行為稍有越軌，她就一鞭子把我抽回來，但通常都是正面而且建設(shè)性的，還能促使我振作起來。她向來不說什么多余的話，總是那么堅決，我對她心服口服。”韋爾奇從小就喜歡運(yùn)動，尤其喜歡打曲棍球，經(jīng)常到其他城市去參加比賽。母親一直以一種寬松而包容的方式來教育他，她總是把韋爾奇送上火車，讓他獨(dú)自去參加球賽。在中學(xué)的時候，杰克當(dāng)上了曲棍球隊的隊長，這次經(jīng)歷讓杰克受益匪淺，他開始初步對領(lǐng)導(dǎo)之術(shù)有了一點(diǎn)概念。中學(xué)畢業(yè)后，正如其他學(xué)生一樣，杰克想進(jìn)入哈佛、耶魯、斯坦福這些著名學(xué)校，但事與愿違，他只進(jìn)了馬薩諸塞州大學(xué)。開始時，他感到非常沮喪，尤其是很多往日的好友都得償所愿，讓他很是不甘，但母親的“面對現(xiàn)實(shí)”理論讓他打起精神，到了學(xué)校。剛進(jìn)學(xué)校沒幾天，他的沮喪就變成了慶幸，又一次體會到了母親的先見之明。后來，韋爾奇說：“如果當(dāng)時我選擇了麻省理工學(xué)院，那我就會被昔日的伙伴們擠壓，很難有出頭之日，正是這所較小的州立大學(xué)，讓我獲得了許多自信?！倍械墓芾矶际菄@“自信”展開的，人生的成功也不例外。杰克到了成年還略帶口吃，但母親說，這算不了什么缺陷，只有面對現(xiàn)實(shí)，堅持與別人溝通，讓別人了解你，才能主宰自己的命運(yùn)，別人才會跟你做朋友。她把缺點(diǎn)變成一種激勵，教會杰克正確看待自己的缺陷，在此之后，杰克再也不以口吃為恥，這是這個偉大而平常的母親給予杰克的最大財富。三、課程結(jié)構(gòu)的構(gòu)建討厭官僚的韋爾奇1960年10月17日，杰克開始了在通用電氣公司的職業(yè)生涯。他的第一項任務(wù)是找到一個制造PPO（一種用于化工的新材料）的示范場地，然后把工廠建立起來。一年之后，這個工廠終于建立起來，杰克得到了很高的評語。但是，讓他失望的是，通用電氣公司只按照標(biāo)準(zhǔn)給他加了1000美元。因?yàn)闊o論表現(xiàn)得好與壞，每個人都獲得了同樣的加薪。在這一刻，杰克感到這個公司的官僚主義是如此嚴(yán)重，體制是如此僵化，和他以前想象的完全不同。于是，他準(zhǔn)備辭職。他的領(lǐng)導(dǎo)因此設(shè)宴挽留他最終留下了韋爾奇。古托夫說：“相信我，只要我在公司一天，你就能利用大公司最好的部分進(jìn)行工作，最差的一部分將離你遠(yuǎn)遠(yuǎn)的?！?。多年以后，魯本古托夫回憶說，我今生最成功的推銷就是留住了韋爾奇，因?yàn)榱糇×隧f爾奇，才留住了通用今天的輝煌。當(dāng)然這只是表面現(xiàn)象，實(shí)際上，魯本古托夫更大的功勞是留住了一種用人機(jī)制。在之后的幾十年中，韋爾奇使大公司的實(shí)力和小公司的靈活性相結(jié)合的能力得到了驗(yàn)證。古托夫?yàn)轫f爾奇創(chuàng)造了這種環(huán)境，韋爾奇又為更多的人創(chuàng)造了這種環(huán)境。善思進(jìn)取的韋爾奇1968年，因?yàn)轫f爾奇出色的工作，讓成為通用電氣公司最年輕的一位總經(jīng)理。這次成功為杰克的事業(yè)奠定了根基。他說：“我這一生中最興奮，同時也是最值得紀(jì)念的時光，就是那段與工作小組的同事們共同努力的歲月?！痹诠ぷ髦械呐驮诠ぷ髦械闹腔郏岉f爾奇脫穎而出，1981年4月，杰克成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。那個時候，美國經(jīng)濟(jì)開始蕭條。韋爾奇洞察到變革的必要，提出居安思危。很多人都在質(zhì)疑。韋爾奇回憶道：“那個時候，整個公司內(nèi)外沒有一個人能感覺到危機(jī)的到來。無論是資產(chǎn)規(guī)模還是股票市值，GE都是美國排名第10的大公司，它是美國人心目中的偶像。”像GE的家電事業(yè)部，雖然還有贏利，但正面臨強(qiáng)大的競爭壓力。但當(dāng)問到他們中的許多人時，他們會說：“哦，現(xiàn)在不是還有贏利嗎？有什么問題嗎？” “這就夠了，你還要干什么？”他們不能正視環(huán)境的變化。但是，韋爾奇看到了環(huán)境的巨大變化：強(qiáng)有力的日本競爭對手來了、油價大幅度攀升、美國汽車工業(yè)的蕭條使得美國經(jīng)濟(jì)跟著衰退。只有靠產(chǎn)品的高質(zhì)量并降低成本才能振興企業(yè)，乃至整個美國經(jīng)濟(jì)。在韋爾奇看來，“如果我們對一項業(yè)務(wù)的長期競爭力沒有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務(wù)會陷入困境，這只不過是時間早晚的問題”。韋爾奇強(qiáng)調(diào)不要再回憶過去的輝煌，過去一去不復(fù)返了。他很少談?wù)撨^去，他熱情關(guān)注GE今天的地位。最為重要的是，他想弄明白怎樣在今后一年、兩年甚至五年的時間里使公司不斷發(fā)展和完善。正因?yàn)橹塾诿魈?，韋爾奇從不得意忘形?！鞍衙恳惶於家暈槟愕饺蔚牡谝惶臁边@是韋爾奇最喜歡對GE管理層說的一句話。他主張通過把每一天都視為到任的第一天，以嶄新的視角審視自己的工作，進(jìn)行一切必要的、有力的變革。遠(yuǎn)見卓識的韋爾奇GE公司在上世紀(jì)80年代至90年代20年時間里，實(shí)施了四個部分的變革：對經(jīng)營理念的變革、重新定義現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)、對GE公司的組織變革、實(shí)施了一系列新的戰(zhàn)略。韋爾奇的這些變革理念和實(shí)踐構(gòu)成了本課程的主要輪廓。對經(jīng)營理念的變革——數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略愿景、面對現(xiàn)實(shí)、追求卓越重新定義現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)——管得越少越好、以人為本，造就全明星的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊、領(lǐng)導(dǎo)者要做傳道士、領(lǐng)導(dǎo)要身體力行對GE公司的組織變革——在組織結(jié)構(gòu)上，推行扁平化的改革、在軟環(huán)境方面，提出了“無邊界”理念、群策群力的活動模式、高層變革，創(chuàng)立了GE管理運(yùn)營系統(tǒng)實(shí)施了一系列新的戰(zhàn)略——從制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型、全球化戰(zhàn)略、六西格瑪戰(zhàn)略、電子商務(wù)戰(zhàn)略杰克韋爾奇在GE的變革是持續(xù)不斷的，可以說，GE的輝煌正是跟這一個個變革緊密相連的。韋爾奇?zhèn)髌娴慕?jīng)歷，也造就了GE傳奇的歷史。GE 的飛速發(fā)展，也印證著韋爾奇高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。韋爾奇的管理經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)被全世界領(lǐng)導(dǎo)層所推崇，很多高層領(lǐng)導(dǎo)都關(guān)注韋爾奇，都在讀有關(guān)韋爾奇的著作，都在學(xué)習(xí)韋爾奇。我們也是非常幸運(yùn)的，感謝中華家庭教育網(wǎng)，中華家庭教育研究院的各位老師為大家搭建了這樣一個平臺，給了我們這么難得的學(xué)習(xí)機(jī)會。我想，如果不是來參加家庭教育指導(dǎo)師的學(xué)習(xí)，不是參與中華家庭家庭教育EMBA班的學(xué)習(xí)，很多東西我著一輩子都不會接觸到?，F(xiàn)在認(rèn)識到了，看到了就覺得更加珍惜了。記得饒艷老師曾經(jīng)說過這樣的話——“在你的生命中，總會有那么幾個人走近你，為你推開一扇門，走進(jìn)去，你會認(rèn)識更多的人，他們將為你推開更多的門，讓你看到更廣的世界?！边@句話給我很大的啟發(fā)，再此要感恩所有關(guān)心幫助我的人。當(dāng)我們用這樣的心態(tài)去看人，看事情的時候，我們就能學(xué)到更多的東西。作為家庭教育指導(dǎo)師，我們都需要有自己的人生規(guī)劃，我們?nèi)绾谓?jīng)營好自己的人生，設(shè)計好自己的道路，如何變革，如何做到數(shù)一數(shù)二，如何追求卓越，讓我們共同的事業(yè)——家庭教育被更多的人所接受，如何做到無邊界，這些都是可以給我們啟發(fā)的。我將在下一次課中，給大家更詳細(xì)的分享韋爾奇?zhèn)ゴ蟮念I(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。謝謝大家的陪伴和鼓勵！第三篇：成功秘訣成就動機(jī)。所謂成就動機(jī)，是指驅(qū)動一個人在社會活動的特定領(lǐng)域力求獲得成功或取得成就的內(nèi)部力量。強(qiáng)烈的成就動機(jī)使人具有很高的工作積極性，渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功。成就動機(jī)是影響員工工作積極性的一個基本的內(nèi)部因素，在宏觀層次上它受到員工所處的經(jīng)濟(jì)、文化、社會的發(fā)展程度的制約；在微觀層次上，讓每一個員工都有機(jī)會得到各種成功體驗(yàn)，培