基于戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計(jì)模型5篇材料-文庫(kù)吧資料
2024-11-16 05:14本頁(yè)面
【正文】 動(dòng)成果的評(píng)價(jià)，公平合理的薪酬有利于激勵(lì)員工的積極性、敬業(yè)精神，增強(qiáng)公司凝聚力和團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)感。薪酬體系設(shè)計(jì)與管理應(yīng)該被看作是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，這是因?yàn)榻M織的內(nèi)外部環(huán)境會(huì)以一種不可預(yù)見的方式發(fā)生變化。薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)該補(bǔ)充和增強(qiáng)其他人力資源管理系統(tǒng)的作用，如人員選拔、培訓(xùn)和績(jī)效評(píng)價(jià)等。它向員工傳達(dá)了在組織中什么是有價(jià)值的，并且為向員工支付報(bào)酬建立起了政策和程序。從業(yè)以來(lái)，先后開發(fā)了企業(yè)員工從平凡到優(yōu)秀、卓越人生必修及大量實(shí)用管理與技術(shù)結(jié)合的實(shí)戰(zhàn)課程，服務(wù)過近千家中小企業(yè)，受訓(xùn)學(xué)員達(dá)數(shù)萬(wàn)人，建立了為中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展、為個(gè)人飛躍成長(zhǎng)的第一加油站。許華，工商管理碩士，華耐咨詢機(jī)構(gòu)總經(jīng)理，曾任職多家臺(tái)資、港資集團(tuán)公司的主管、經(jīng)理、總經(jīng)理助理和生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)協(xié)理。第三篇：中小企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)中小企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)《中小企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)》為中小企業(yè)的薪酬體系設(shè)計(jì)提供了必要的理論依據(jù)和參考模塊，詳盡描述了薪酬的基礎(chǔ)知識(shí)、薪酬模式分析、薪酬系統(tǒng)建立、薪酬管理與改善、福利管理、薪酬控制與管理等內(nèi)容。此外在薪酬體系設(shè)計(jì)方面還存在著技術(shù)上的缺陷，體現(xiàn)在價(jià)值分配依據(jù)與價(jià)值創(chuàng)造脫節(jié)，缺少內(nèi)在的邏輯因果關(guān)聯(lián)，這為企業(yè)薪酬體系的激勵(lì)作用大打折扣。它是一個(gè)企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的系統(tǒng)工具。但如果沒有技術(shù)也很難設(shè)計(jì)出能夠有效運(yùn)作的制度，也會(huì)給制度的落實(shí)帶來(lái)困難。各項(xiàng)分配制度的設(shè)計(jì)要有個(gè)性化，但薪酬系統(tǒng)的組合要發(fā)揮整體效能，其最終目標(biāo)是：實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、提升企業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)能力、促進(jìn)內(nèi)部組織的均衡發(fā)展。企業(yè)在設(shè)計(jì)這些制度時(shí)往往沒有去考慮工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)之間的關(guān)聯(lián)性，而且設(shè)計(jì)這些制度的人可能也是不同的。因?yàn)槠髽I(yè)在由小到大發(fā)展過程中遇到的問題不同，因此薪酬制度設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)也不同。在戰(zhàn)略指引下，制度設(shè)計(jì)的方向更加明確，制度的存在才有了意義。在薪酬制度設(shè)計(jì)時(shí)必須賦予企業(yè)之“魂”，只有從戰(zhàn)略上來(lái)系統(tǒng)化設(shè)計(jì)薪酬制度才能達(dá)到薪酬分配的根本目的。這種不同的價(jià)值取向必然決定了企業(yè)是關(guān)注長(zhǎng)期利益還是短期利益，在對(duì)員工的評(píng)價(jià)上企業(yè)是鼓勵(lì)創(chuàng)新還是因循守舊?；趯?duì)人力資源管理理論的深入研究和在企業(yè)實(shí)踐工作中的深切領(lǐng)悟，提出了從戰(zhàn)略、制度、技術(shù)三個(gè)層面來(lái)系統(tǒng)化思考具有企業(yè)個(gè)性的結(jié)構(gòu)化薪酬體系設(shè)計(jì)模型。應(yīng)在整體薪酬分配結(jié)構(gòu)中考慮各項(xiàng)分配制度的獨(dú)特作用和相互關(guān)系。如果在價(jià)值分配上不倡導(dǎo)變革的文化，不對(duì)員工響應(yīng)變革的行為給予鼓勵(lì)，不對(duì)員工阻礙變革的行為給予處罰，則變革就沒有群眾基礎(chǔ)，變革只能是流于形式或中途夭折。薪酬分配必須有利于營(yíng)造響應(yīng)變革和實(shí)施變革的文化在快速變化的當(dāng)今世界，惟一不變的是變化本身，企業(yè)要求生存求發(fā)展，必須不斷地進(jìn)行變革。一個(gè)企業(yè)應(yīng)該深入分析企業(yè)發(fā)展所依靠的核心能力是什么，并在價(jià)值評(píng)價(jià)中給予認(rèn)可，對(duì)于公司內(nèi)的關(guān)鍵崗位，在薪酬分配上應(yīng)給予傾斜。薪酬分配必須有利于培育和增強(qiáng)企業(yè)的核心能力由于外部市場(chǎng)環(huán)境的易變性和不可預(yù)測(cè)性，因此許多企業(yè)開始運(yùn)用基于資源的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即通過培育企業(yè)內(nèi)部的核心資源優(yōu)勢(shì)，使得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在短期內(nèi)難以模仿，從而贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（2）內(nèi)部公平性公司戰(zhàn)略實(shí)施過程是一種全員行為，必須加強(qiáng)各部門的協(xié)作效率，因此必須根據(jù)各類人員對(duì)公司總體目標(biāo)的實(shí)際貢獻(xiàn)度進(jìn)行客觀的價(jià)值評(píng)價(jià)，并在價(jià)值分配上保持內(nèi)部的相對(duì)公平性。因此，價(jià)值分配必須以價(jià)值評(píng)價(jià)為依據(jù)，根據(jù)員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的實(shí)際貢獻(xiàn)來(lái)分配價(jià)值。3。只有公司的核心價(jià)值觀被全體員工所認(rèn)同，企業(yè)內(nèi)部才能創(chuàng)造一種共同語(yǔ)言，才能從思想到行動(dòng)形成一股合力。薪酬分配必須強(qiáng)化企業(yè)的核心價(jià)值觀一個(gè)企業(yè)核心價(jià)值觀決定著企業(yè)能活多久，它并不應(yīng)該像某些企業(yè)寫在墻上的口號(hào)，它是企業(yè)的戰(zhàn)略抉擇和是非判斷的基點(diǎn)，它表達(dá)了公司存在的意義，明確了公司倡導(dǎo)什么，反對(duì)什么。而過分強(qiáng)調(diào)團(tuán)體的利益，必將會(huì)導(dǎo)致員工吃大鍋飯思想。一個(gè)公司如果不能不斷地吸取外部?jī)?yōu)秀人才并激發(fā)其創(chuàng)業(yè)激情，公司的機(jī)能必將逐步退化，最終導(dǎo)致公司的死亡。當(dāng)企業(yè)發(fā)展起來(lái)后，新老員工的利益沖突日益顯示出來(lái)。因此，薪酬分配必須促使企業(yè)發(fā)展，并且能持續(xù)發(fā)展。但這樣做的結(jié)果必然會(huì)忽視有些重要的、但不易很快見到效果的工作，如新市場(chǎng)的開拓、新技術(shù)的開發(fā)、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新與管理變革等，這些工作對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有決定性的影響，但工作成果往往在短時(shí)間內(nèi)難以體現(xiàn)。薪酬分配必須促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須解決價(jià)值分配中以下三對(duì)矛盾：（1）現(xiàn)在與將來(lái)的矛盾為了剌激員工的當(dāng)前貢獻(xiàn)，通過短期激勵(lì)的方法就可以強(qiáng)化員工的行為。經(jīng)常變動(dòng)企業(yè)的薪酬制度必然會(huì)給企業(yè)帶來(lái)震蕩，甚至引發(fā)一系列問題，給企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難。因此，在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，必須弄清楚其根本目的，而不是局限于解決企業(yè)眼前的薪酬問題和人力資源部的專業(yè)工作。第二篇：基于戰(zhàn)略的薪酬體系薪酬分配的目的絕不是簡(jiǎn)單的“分蛋糕”，而是通過“分蛋糕”使得企業(yè)今后的蛋糕做得更大。戰(zhàn)略、制度和技術(shù)是一個(gè)不可分割的有機(jī)體。技術(shù)是制度設(shè)計(jì)時(shí)運(yùn)用的方法而不是出發(fā)點(diǎn)。技術(shù)層面：薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)是操作層面的事情，但許多人力資源專業(yè)人員經(jīng)常陷入技術(shù)誤區(qū)，采用各種所謂先進(jìn)的科學(xué)方法來(lái)設(shè)計(jì)制度，而沒有從戰(zhàn)略層面來(lái)思考制度設(shè)計(jì)。因此，不能對(duì)薪酬制度進(jìn)行系統(tǒng)化結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，可能會(huì)造成各種制度都強(qiáng)調(diào)一種導(dǎo)向，而不是發(fā)揮各項(xiàng)制度的個(gè)性化作用。許多企業(yè)的薪酬制度都是在企業(yè)發(fā)展過程中逐步形成的，如去年設(shè)計(jì)了工資制度，今年設(shè)計(jì)了獎(jiǎng)金制度，明年還要設(shè)計(jì)股權(quán)制度。在薪酬制度設(shè)計(jì)時(shí)要避免孤立地去考慮單個(gè)制度，這一錯(cuò)誤很容易犯。制度層面：制度是戰(zhàn)略與理念落實(shí)的載體。人力資源戰(zhàn)略必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和價(jià)值導(dǎo)向匹配，這樣才能驅(qū)使人的行為朝企業(yè)倡導(dǎo)的方向轉(zhuǎn)變。基于戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)化薪酬體系設(shè)計(jì)模型戰(zhàn)略層面：每個(gè)企業(yè)的存在都有其自身的意義，有的是為成就一項(xiàng)事業(yè)，有的就是為了賺錢，有的為了做大，而有的只想在某一領(lǐng)域做強(qiáng)。再?gòu)募夹g(shù)層面上來(lái)有效設(shè)計(jì)各項(xiàng)分配制度，使制度能有效運(yùn)用?；谝陨闲匠攴峙淠康牡南到y(tǒng)分析，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)必須體現(xiàn)企業(yè)個(gè)性化特征，必須以企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀為基礎(chǔ)，而不能簡(jiǎn)單地搬用其他公司的薪、酬制度。而變革必然會(huì)給員工帶來(lái)精神壓力和利益變化，員工對(duì)變革的阻力是一種自然的現(xiàn)象。一個(gè)企業(yè)應(yīng)該深入分析企業(yè)發(fā)展所依靠的核心能力是什么，并在價(jià)值評(píng)價(jià)中給予認(rèn)可，對(duì)于公司內(nèi)的關(guān)鍵崗位，在薪酬分配上應(yīng)給予傾斜。4．薪酬分配必須有利于培育和增強(qiáng)企業(yè)的核心能力由于外部市場(chǎng)環(huán)境的易變性和不可預(yù)測(cè)性，因此許多企業(yè)開始運(yùn)用基于資源的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即通過培育企業(yè)內(nèi)部的核心資源優(yōu)勢(shì)，使得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在短期內(nèi)
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