基于公司戰(zhàn)略的預算目標體系模型的構建-文庫吧資料
2025-01-24 15:02本頁面
【正文】 夠強和無法對預算執(zhí)行單位進行過程監(jiān)控尤其是平衡管理，更沒有辦法糾正執(zhí)行層進行盈余管理和以犧牲公司長遠利益來保障該單一預算目標指標的行為。另外，單一化的預算目標體系只強調的結果關注，對過程的監(jiān)控力度不夠。實際上過高的財務杠桿使得財務風險增大，最終毀損公司價值。但另一方面財務杠桿率的提高同樣可以帶來ROE的增加。在公司的業(yè)績衡量中，凈利潤和凈資產(chǎn)收益率（ROE）通常被用作最主要的基準，但是通過分析可知，ROE的增長可以來自三個因素的提高：毛利率、資產(chǎn)周轉率以及權益乘數(shù)。企業(yè)的基本目標的核心還是基于公司（股東）價值最大化，但戰(zhàn)略是多元的，難以直接或簡單歸結為單一的目標銷售、目標成本、目標利潤、現(xiàn)金流量指標等作為預算編制的核心和唯一起點。如果一定要說這種一元化目標的預算體系體現(xiàn)了戰(zhàn)略導向的話，那么只能遺憾的認為這只是理論上的膚淺分析，對戰(zhàn)略的理解存在偏差、不夠周全，并沒有太大實際意義。在收益實現(xiàn)過程中，企業(yè)要么把管理重心放在成本優(yōu)勢的獲取上，要么會全面關注企業(yè)經(jīng)營的方方面面，由此有選擇地采用以成本預算為起點、以目標利潤為起點和以現(xiàn)金流量為起點的三種預算管理模式。因此采用以銷售為核心的預算管理模式，借助預算機制與管理形式來促進營銷擴張戰(zhàn)略的全面落實，以取得企業(yè)可持續(xù)的市場規(guī)模優(yōu)勢。企業(yè)此時的戰(zhàn)略管理重點理應圍繞資本支出及其管理。以上各種預算起點和導向型的模式，主要以企業(yè)或產(chǎn)品生命周期為分析基礎：①在企業(yè)初創(chuàng)期或重大戰(zhàn)略調整期適用在以資本預算為起點的預算模式。由此我們認為沒有預算支撐的公司戰(zhàn)略是不具備操作性的、空洞的公司戰(zhàn)略；而沒有戰(zhàn)略引導為基礎的公司預算，是沒有目標的預算，也就難以提升公司競爭能力和公司價值。戰(zhàn)略雖然明確了未來的具體目標，但只有通過預算定量化的指標體系下才能完成。一般來說,企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)長期經(jīng)營的總括方針,應該體現(xiàn)在年度預算和業(yè)績合同中，而預算作為一種行動的安排,使日常的經(jīng)營活動和企業(yè)的戰(zhàn)略部署得以溝通,形成了具有良好循環(huán)的預算系統(tǒng)。戰(zhàn)略的不同確定了企業(yè)的發(fā)展思路與方針的差異，所以不同企業(yè)和同一企業(yè)的不同時間預算管理的目標與重點絕對應該不一樣，預算目標、指標選擇必須適應和體現(xiàn)這種變化。從這個角度來說預算目標應該具有整體性、長期性和相對穩(wěn)定性的特征，沒有戰(zhàn)略意識的預算不可能增強企業(yè)競爭優(yōu)勢。預算目標體系作為預算管理系統(tǒng)的起點，和戰(zhàn)略規(guī)劃有著直接的聯(lián)系。預算管理則是利用預算這一手段對企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)和企業(yè)管理的各個部門進行管理控制，以及對企業(yè)各種財務及非財務資源進行配置的一系列活動。而且每個公司的基本目標均可定義為公司價值最大化，但不同公司因其所處行業(yè)、規(guī)模、資源條件、競爭能力的差異必然選擇不同的具體戰(zhàn)略。我們認為簡單說來，戰(zhàn)略就是企業(yè)未來定位是什么，該做什么、不該做什么，為什么，什么時間或按何種節(jié)奏做，投資多少去做，具體的行動方案是什么，收入將會是多少，從而形成了企業(yè)一整套關鍵的經(jīng)營模式、價值愿景、資源配置方案和財務運行機理。對“戰(zhàn)略”的表述在思維角度、語言風格上各異，綜合各種觀點，可以將公司戰(zhàn)略這一概念概括為以下幾方面：(1)在空間上，戰(zhàn)略是對企業(yè)全局的總體謀劃；(2)在時間上，戰(zhàn)略是對企業(yè)未來的長期謀劃；(3)在依據(jù)上，戰(zhàn)略是在對企業(yè)外部環(huán)境和內部環(huán)境深入分析和準確判斷的基礎上形成的；(
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