【正文】 關(guān)部門提出的配合要求和改進(jìn)建議，及時(shí)反饋結(jié)果，不斷評估服務(wù)質(zhì)量，組織和保證對相關(guān)部門的業(yè)務(wù)支持；必要時(shí)向相關(guān)人員求助。創(chuàng)造、培育和維持良好的外部工作關(guān)系：以公司利益為重，強(qiáng)化整體觀念，與相關(guān)業(yè)務(wù)部門建立通暢的溝通渠道，積極主動(dòng)地協(xié)調(diào)部門關(guān)系，達(dá)成工作目標(biāo)。③對例外事件的處理要及時(shí)溝通，養(yǎng)成非正式的溝通習(xí)慣；明確有必要進(jìn)行溝通的條件要求、熟練掌握各種不同的溝通方法，與各層骨干員工建立非正式的業(yè)務(wù)朋友關(guān)系。有效溝通：在部門內(nèi)組織和推動(dòng)雙向溝通的定期進(jìn)行，使溝通在部門內(nèi)形成制度，提高員工工作的明確性，促進(jìn)部門工作效率的提高。③根據(jù)組織發(fā)展需要及下屬的績效、能力特點(diǎn)，與下屬一起商定其個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和培訓(xùn)方法、改進(jìn)措施。關(guān)鍵行為：①明確公司選拔和甄別干部的標(biāo)準(zhǔn)，以高度的責(zé)任感培養(yǎng)、選拔、推薦干部，干部推薦要不以個(gè)人好惡出發(fā)，嚴(yán)格按照任職資格標(biāo)準(zhǔn)要求，做好部門內(nèi)干部梯隊(duì)建設(shè)。④當(dāng)下屬工作中有切實(shí)需要或遇到困難時(shí)，應(yīng)主動(dòng)提供相關(guān)信息和援助。團(tuán)隊(duì)建設(shè)氛圍營造：以公司核心價(jià)值觀為導(dǎo)向，以身做則，在部門內(nèi)倡導(dǎo)積極向上的工作氛圍，樹正氣，敢于承擔(dān)責(zé)任、相互負(fù)責(zé)、勇于自我批判，以有利于工作開展為基準(zhǔn)，協(xié)調(diào)部門工作。②結(jié)合部門實(shí)際情況，與相關(guān)人員商議，制定可操作的改進(jìn)措施并確保執(zhí)行，不斷提高組織效率和工作有效性?？冃Ц倪M(jìn)：按照本部門工作職責(zé)及目前工作任務(wù)要求，分析和總結(jié)工作中存在的問題，從提高組織效率和工作有效性出發(fā)，提出切實(shí)可行的改進(jìn)目標(biāo)并具體實(shí)施，促進(jìn)工作績效的不斷改進(jìn)。③找出偏離計(jì)劃目標(biāo)的原因和工作中的失誤，提出改正措施，必要時(shí)上報(bào)主管及所影響的接口部門。關(guān)鍵行為:①根據(jù)工作計(jì)劃的監(jiān)控點(diǎn)及實(shí)際的工作需要，及時(shí)檢查、分析和評估各項(xiàng)工作結(jié)果，并及時(shí)匯報(bào)。④認(rèn)真聽取員工對工作實(shí)施的意見和建議，正確實(shí)施正向牽引，激發(fā)員工工作熱情，提高工作參與度，確保工作士氣。②指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員制定相應(yīng)的個(gè)人工作計(jì)劃，為下屬提供相應(yīng)的情況分析、資料、信息等，進(jìn)行事先指導(dǎo)，確保下屬具備明確的工作思路。組織實(shí)施工作計(jì)劃：按計(jì)劃要求及本部門資源狀況分解工作任務(wù)，對下屬進(jìn)行相應(yīng)的事先指導(dǎo)與工作輔導(dǎo)，協(xié)調(diào)所需資源、激發(fā)員工熱情，確保工作任務(wù)高效完成。③與相關(guān)人員商討，面向目標(biāo)，在公司規(guī)定范圍內(nèi)確定執(zhí)行計(jì)劃的具體工作方法和活動(dòng)。關(guān)鍵行為：①根據(jù)上級部門的規(guī)劃或部署，與相關(guān)人員共同制定部門工作目標(biāo)，明確各項(xiàng)工作任務(wù)要求和改進(jìn)方向。對中基層管理者任職狀況評價(jià)的核心要求為：身體力行、事必躬親、嚴(yán)格執(zhí)行、有效監(jiān)控、誠信服從，中基層管理者必須具有強(qiáng)烈的績效導(dǎo)向，緊緊圍繞提高公司核心競爭力這一目標(biāo)，嚴(yán)謹(jǐn)做實(shí)。各級管理者必須不斷對照任職資格標(biāo)準(zhǔn)來修煉自己的行為，提升公司的整體核心競爭力，促進(jìn)公司的持續(xù)與穩(wěn)定發(fā)展。人力資源總監(jiān)任職要求XX歲，大學(xué)本科及以上學(xué)歷，人力資源管理、企業(yè)管理等相關(guān)專業(yè)；具有5年以上集團(tuán)公司的人事工作經(jīng)驗(yàn)；具有較強(qiáng)的組織領(lǐng)導(dǎo)能力、執(zhí)行能力、協(xié)調(diào)能力、公關(guān)能力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力，具有很強(qiáng)的語言和文字表達(dá)能力。我們所孜孜以求的，是一個(gè)更強(qiáng)大、更靈活、更具備持續(xù)發(fā)展能力的組織，人是其中最重要的因素，我們所最應(yīng)關(guān)注的，唯有人的因素：能力、行為、貢獻(xiàn)，以及員工的內(nèi)在需求。這也就解釋了當(dāng)前許多企業(yè)存在的現(xiàn)象，即當(dāng)企業(yè)出了問題的時(shí)候，大部分企業(yè)都敢于面對，迅速行動(dòng)，實(shí)施了變革，然而多數(shù)企業(yè)的努力，都放在了一些短期問題的解決上，例如激勵(lì)不足，就做工資改革（這里不說薪酬改革，指的是國內(nèi)不少企業(yè)變革的主要就是工資部分，很少企業(yè)的改革結(jié)果能真正體現(xiàn)整體薪酬理念），員工績效不高，就做績效考核，但是，績效考核如果不能以員工的能力和成長為出發(fā)點(diǎn)，則終究是對“事”的管理。德魯克先生則說當(dāng)今大多數(shù)企業(yè)都誤用了績效考核，是“一項(xiàng)錯(cuò)誤的工具，用錯(cuò)了地方，也弄錯(cuò)了目標(biāo)”。這種結(jié)果導(dǎo)向的管理模式受到了一些管理大師的批評。因此，企業(yè)要想做的“更好”，而不僅僅是“不死”，必須將目光放到員工的“能力”上，這是屬于任職資格的范疇。就薪酬激勵(lì)而言，我們很早就知道，物質(zhì)激勵(lì)只是保健因素，換而言之，它有問題，你必須解決，不解決，問題就會(huì)更“壞”，甚至“壞死”，所以目前一些領(lǐng)先的企業(yè)都強(qiáng)調(diào)“整體薪酬”的概念，即在物質(zhì)以外，更強(qiáng)調(diào)員工的內(nèi)在需求，如自我實(shí)現(xiàn)的需要，能力發(fā)展的需求，即激勵(lì)因素。不少企業(yè)看到上述表象，往往容易把問題歸結(jié)為兩點(diǎn)，即激勵(lì)不足，或者是績效管理有問題。e)核心員工的中長期激勵(lì)，從物質(zhì)滿足轉(zhuǎn)向內(nèi)在需求的滿足；f)組織發(fā)展，確保組織能力與市場變化的長期適應(yīng)性；g)持續(xù)有效地提升企業(yè)人均效益，特別是知識(shí)型員工（企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)）的作業(yè)效益；h)知識(shí)管理，確保知識(shí)的有效傳遞、擴(kuò)展。一般企業(yè)提拔干部的方式有三種，一是憑能力，然而一個(gè)人有能力，但在工作中不能有相應(yīng)的行為表現(xiàn)，對組織不能有貢獻(xiàn)，充其量是個(gè)擺設(shè)；二是看業(yè)績，業(yè)績是短期的、片面的，這種方法往往把優(yōu)秀的業(yè)務(wù)專家變成平庸的經(jīng)理，類似的例子實(shí)在不勝枚舉；三是憑資歷，拍腦