【正文】 夠最大化地利用公司購買的ACd報表工具。當這些標準報表不能向管理人員提供所需的信息時，管理人員不得不花上幾個小時的時間從頭開始閱覽操作手冊，試圖把問題 搞清楚。有的公司可能會要求準備離職的員工教授其接任者有關ACd的知識，但對于這種指導，接任者只是掌握了前任 已經(jīng)掌握的東西，對報告工具的能力并不具有全面的了解。但是，大多數(shù)公司都存在一個問題，即將大把的錢花在ACd設備上，但在指導管理 人員了解ACd各項特性和報表能力上的花費卻少之又少，甚至是沒有。從ACD（ACD）統(tǒng)計數(shù)字中獲取最大的利益作者：Cheryl Odee | 來源：客戶世界 | 20090326 20:38:03 對于呼叫中心管理人員而言，大多數(shù)先進的ACd報表工具能夠向其提供比其在一生中將要閱覽的數(shù)據(jù)還要多的數(shù)據(jù)。離職也分為不同的種類，比如內部離職和外部離職；主動離職和被動離職。呼叫中心專業(yè)術語：離職率供稿：CCCMM | 來源：客戶世界 | 20090221 16:32:21 中文詞條名 離職率 英文詞條名 Turnover 名詞解釋呼叫中心里，員工離開本職工作的比例 計算公式應用范圍呼叫中心通過離職率衡量員工的穩(wěn)定程度。應用范圍呼叫中心的人員ATT是一個非常重要的運營財務指標，且ATT之中內藏玄機，：加強系統(tǒng)支撐、梳理業(yè)務流程、優(yōu)化業(yè)務腳本、加強熱點培訓、加強對差異人員的指導并配合適當?shù)目己耍拍軓母瓷峡茖W有 效地控制ATT，降低服務成本的同時保證服務質量?？梢詮腁CD中獲取。參考詞條平均通話時長(ATT),平均呼叫后工作時長(ACW)出處修訂：CCCMM呼叫中心能力成熟度模型標準指導委員會；2009年1月。呼叫中心專業(yè)術語：平均處理時長供稿：CCCMM | 來源：客戶世界 | 20090210 16:33:12 中文詞條名平均處理時長英文詞條名Average Handle Time(AHT)名詞解釋用于記錄一個事務的平均處理時長，包括通話時間和通話結束后的工作時間 計算公式平均處理時長(AHT)=平均通話時長(ATT)+平均呼叫后工作時長(ACW)應用范圍呼叫中心座席人員接聽一個來電平均花了多長時間。明確的崗位職責，能夠讓員工很清楚的知道自己所做的工作，這樣也能很好的提高工作效率。呼叫中心的管理者也不必擔心出現(xiàn)忙時人力嚴重不足，而閑時人力大量過剩的現(xiàn)象。其次，進行有效的排班。應用范圍有效的提高員工利用率能夠很好的節(jié)約人力成本。計算公式 無 應用范圍話后處理工作時長(ACW)通常被應用于兩個方面：，進而估算呼叫中心需要的座席代表人數(shù) 呼叫負荷=(平均通話時長+ 話后處理工作時長)*話務量 ，從一個方面評判員工的工作效率 在線利用率=平均通話時長/(平均通話時長+ 話后處理工作時長)歷史與發(fā)展 無參考詞條話后處理工作時長（After Call WrapUp）呼叫處理（Call Processing）出處修訂：CCCMM呼叫中心能力成熟度模型標準指導委員會；2009年1月。工作通常包括錄入數(shù)據(jù)，填表以及電話呼出等。然后采取措施改善放棄率，通過減少隊列等 待時長，調整隊列等待的語音提示，或者語音提示中播放對客戶有用的信息、通知等使客戶盡量等待較長的時間，使其得到更快的被座席接聽的機會。解釋這種不同 如果發(fā)現(xiàn)您預測的服務水平與 ACD 報表顯示出的實際結果有差異的話，首先應該看一下放棄量或放棄率。這樣下去，會造成服務的惡性循環(huán)。但是，這 10 ％的放棄是由于“糟糕的”隊列等待時長而引發(fā)的。可能有人會提出，呼叫放棄的情況應該在進行人員預測時考慮進去。這個公式仍然是呼叫中心進行人員預測的最好的方法。因此，實際的 服務水平會好于預測的服務水平。這就是您預測（基于厄朗 C 公式）的服務水平結果為什么與實際 ACD 報表所顯示的服務水平結果有差異的原因了。厄朗 C 公式的一個假設是來電客戶會無限期地在線等待座席人員接聽來電。當來電進入隊列，等待時間過長的話，來電客戶就會放棄。當利用厄朗 C 公式來計算座席數(shù)量和服務水平時，這個公式會把來電的隨意性因素考慮在內。在任意一個半小時的時段中，只有一部分座席被占用，而其他座席為接聽下一個來電處于就緒或空閑狀態(tài)的情況非常多。這個公式也是呼叫中心在進行人員預測，以及服務延遲預測方面被廣泛使用的工具。但是，處理時長和人員數(shù)量卻是非常準確的。讓我們來比較一下，如下表中所列 9 點鐘的預測數(shù)據(jù)和真實數(shù)據(jù)吧。通過以上的努 力，您今天真正需要的人員數(shù)量就是您排班的人員數(shù)量，果然真是這樣的話，今天對您來說會是很輕松的一天。您會非常自信地說，您能夠得到一個非常準確地預測數(shù)據(jù)。作者為中國人壽四川分公司呼叫中心運營管理負責人。明確獎罰，以正反向激勵增加其原動力指標考核的結果應與中心、員工正反向激勵相結合，充分利用物質、精神對分中心、管理人、員工的影響，及時兌現(xiàn)，才能形成一個始終向上、不斷進取的氛圍。、抓住關鍵，以指標數(shù)和權重調控其行為 管理調控是一個動態(tài)的過程，不能簡單確定為一系列指標。（三）靈活調控，實施關鍵性指標的動態(tài)管理 全員參予，建立指標考核動態(tài)管理系統(tǒng)在總、分中心統(tǒng)一建立指標考核動態(tài)管理系統(tǒng)，及時反應總、分中心的運營指標情況，將各崗位人員的指標完成情況實時反饋給相關人員，使全員均自覺進行調控。四是應設置某些指標的高、低限，到達一定程度后只能是保持相對水平，避免盲目追求單項指標而影響整體指標的實現(xiàn)。培養(yǎng)統(tǒng)一評估人隊伍在總、分中心內挑選有運營管理經(jīng)驗的人員，組建統(tǒng)一的評估人隊伍，進行相關的培訓，實現(xiàn)總中心和各分中心評估標準的統(tǒng)一，保證指標評估的公平性、真實性，并可將此部分人員作為實際運營中指標調控的指導人員。在保證總中心指標實現(xiàn)時，由各分中心對各班次、上線時長、高低峰、員工積極性、生活習慣、自我管理、工作負荷調整、人性化服務、成本細項進行權衡取舍。三、總分式呼叫中心指標調控應關注的問題（一）抓住重點，提高各分中心自主調控能力、總中心的指標設定應少而精，重在結果的體現(xiàn)，如：滿意度、服務水平、單呼成本、服務質量、放棄率等。、區(qū)分崗位難易程度，以指標高低調整難度針對目前呼叫中心的業(yè)務性質來看，基本服務是電話服務，同時還有其它相關的非接觸式服務，服務性質的不同，很難做到崗位間的平衡考核，建議以基本服務為基礎，通過指標要求的高低調整其工作的難易程度。（五）按崗設標，細化到各項服務每個環(huán)節(jié)指標體系最重要的環(huán)節(jié)是將各項指標考核到各崗位，通過每一崗位人員的努力來實現(xiàn)總、分中心的指標。（四）調查分析，預測各項指標完成可能性、借鑒部分呼叫行業(yè)標準，保持中心在行業(yè)中的地位，以達到中心整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)；、分析各分中心的歷史運營數(shù)據(jù)、根據(jù)企業(yè)的實際業(yè)務情況、現(xiàn)有中心的發(fā)展階段、人員素質制定切合實際的自我標準，以保證中心自身服務品牌的創(chuàng)建； 在借鑒、制定標準時須注重橫向、縱向的對比，其指標應基本具備平穩(wěn)性（或可增長性）、可實現(xiàn)性。關鍵 KPI 設定的權重對于關鍵 KPI 在精不在多，可望也可及的，應注意以下幾點：（1）能全面衡量中心（分中心）的運營情況、體現(xiàn)成果；（2）避免過低，沒有挑戰(zhàn)性就沒有創(chuàng)新，也不能區(qū)分優(yōu)劣；（3）避免過高，挫傷激情，只求按部就班；（4）權重要合理，避免片面發(fā)展；（5）少用絕對指標值，多用平均幅度指標值，采用上下幅度權重差異進行激勵，有利于適應各分中心的具體情況，也避免束縛各分中心的手腳；（6）部分指標應設低（高）限，過高要求可能得不償失。、注重幫帶，可對不同發(fā)展程度的分中心分類考核，分類評優(yōu)，另行激勵，以促進所有分中心的提高，并向同一平臺靠攏，縮短差距。、獎優(yōu)扶差，督促各分中心完成各項 KPI 指標，激勵較好的分中心創(chuàng)造最優(yōu)指標，保證該階段總中心總體指標的實現(xiàn)。闡明各項關鍵指標設定的意義 一是闡明呼叫中心指標設定對企業(yè)的作用；二是闡明企業(yè)的發(fā)展對呼叫中心的發(fā)展、可持續(xù)性的影響； 三是闡明企業(yè)、中心的發(fā)展與員工個人發(fā)展、效益的關系； 四是闡明各具體指標上、下限的作用，以及對其它指標的影響； 五是闡明呼叫中心不同發(fā)展階段指標的作用。、按運營目標分級設立關鍵指標介于總中心的非直接運營性，總中心須根據(jù)經(jīng)營目標的需要，有針對性設立各項 KPI 指標，對各分中心進行考核，用指標引導各分中心調整工作重點，以期達到總中心的整體運營目標。二、總分式呼叫中心指標體系建立須注意的六個方面（一）合理定位，分級設立關鍵性考核指標 明確各級中心的整體運營目標從總體角度來看，總分式呼叫中心屬一個大型呼叫中心，但又是一個非直接運營的中心，需從整體考慮，重點注重對各分中心的支撐、服務品牌（含社會效益）、直接效益（成本、收益）、員工隊伍穩(wěn)定。一、不同呼叫中心指標調控的特點對于獨立式的呼叫中心而言，可根據(jù)呼叫中心的自身運營情況直接設立指標體系，并直接監(jiān)督指標體系的實施，進行指標調整，完成指標調控。在一個數(shù)字導向文化的企業(yè)(部門)，可以看到會上人人用著筆記本電腦外加一臺計算器圍著打出的屏幕上的數(shù)據(jù)在計算，討論。在大多數(shù)沒有全面的ERP和CRM系統(tǒng)的企業(yè)里，必須注意與其他部門的數(shù)據(jù)協(xié)調。上下游部門的數(shù)據(jù)配合呼叫中心的數(shù)據(jù)管理往往與其他部門聯(lián)在一起。企業(yè)文化的差異呼叫中心的數(shù)字化管理要求管理者以日，周作為管理回顧單位，而許多公司的大多數(shù)部門的管理總結周期都長得多，許多甚至以年為單位。專職人員的設立除了管理人員需要敏感的數(shù)字能力外，大量數(shù)據(jù)的處理，報表的生成及結果的分析應由專人來做，比如設立運營分析師的位置來負責日報、周報及月報的制作發(fā)行。你若在會議上，電子郵件中不能就某些數(shù)字的變化，推導立即作出反應與判斷，就很難勝任這一工作。各種隨時、日、周、月報表也都是以數(shù)字，圖 表為主。主管的數(shù)字敏感性如果你是一個見到大量數(shù)字就頭大的經(jīng)理，你最好趁早改行(當然，現(xiàn)在從事銷售、營銷、服務管理也越來越多要和數(shù)字大交道，但還不到呼叫中心對數(shù)字的 依賴程度)，很多呼叫中心的現(xiàn)場掛有電子顯示屏，主要呼入指標隨時更新。很可能不少來電者是撥錯號碼而在聽到公司名稱播報后意識到而掛斷。比如放棄率，直觀地說就是客戶電話被座席代表接起來之前的掛斷情況。如果某些定義必須要改動，應記錄更動的時間與內容，否則數(shù)字的比較會變得沒有意義。一般來說，由于要和行業(yè)內比較，由一個獨立調查公司或媒體來做較有可比性?？蛻魸M意度客戶滿意度可以通過各種調查得到。各呼叫中心之間的比較也通過這些指標的比較來判定。需要采取的措施可能有：改進網(wǎng)絡性能、調整SLA屬性的閥值、增減參數(shù)表的屬性等。在評估之后，確定是否需要重新定義服務級別。而且OSS/J本身支持其上層應用軟件的模塊化結構，這是因為OSS/J的底層調用J2EE平臺的JMS/JNDI分布式組件，至此，就完成了對SLA生命周期中的第三個階段“SLA的實現(xiàn)”的網(wǎng)絡支持。我們采用Sun公司公布的OSS/J中有關QoS服務質量的模塊，實現(xiàn)SLA的監(jiān)控。在 一個成熟的市場，用戶對產(chǎn)品的服務內容和服務質量已經(jīng)有了很多的了解，此時運營商爭取客戶的法寶主要是降低成本(降低價格)和提高服務質量，SLA可以幫 助運營商通過量化的QoS指標向客戶介紹更高的服務品質，有助于建立起規(guī)范的競爭機制。SLA方法可以幫助運營商實現(xiàn)這樣的客戶需求，并從中獲得收益。實施SLA能為運營商帶來什么？SLA有助于運營商針對不同的客戶群推出合適的產(chǎn)品和服務。另外，SLA過程中的一個行為，就是要把SLA參數(shù)表中體現(xiàn)的網(wǎng)絡性能，定期給客戶提供系統(tǒng)運行的實際值，并主動報告“SLA違例”的情況。首先，SLA的實施，對服務的提供者和服務的使用者雙方都澄清了一些有關服務質量的責權，把體現(xiàn)QoS的指標進行量化，在一定程度上避免了雙方對服務質量的標準的歧義理解。服務行業(yè)的用戶在使用服務的過程中，會逐漸關注到所購買的服務的質量問題。QoS的每一次提升(比如IP數(shù)據(jù)包掉包率的大幅度下降，會導致IP電話話音延遲和顫音的降低)，或 新產(chǎn)品的出臺等，都標志著新的SLA的生命周期開始。TMF(Telemunication Management Forum)論壇提出的SLA規(guī)范，把SLA的生命周期定義為五個階段：產(chǎn)品/業(yè)務開發(fā)、協(xié)商和銷售、實現(xiàn)、執(zhí)行和評估。SLA從客戶的角度出發(fā)，把承諾的服務品質進行量化(服務質量的指標)。SLA不止是一個合同書，更主 要的方面是“SLA過程”。本文刊載于《客戶世界》2008年12月刊；作者為呼叫中心行業(yè)資深專家。我也相信2009年會有更多的源頭指標被找出來，尋找源頭、管理未來，應該會成為2009年呼叫中心數(shù)字化管理的重要趨勢。一次解決率在我前面幾篇文章里，做了非常詳細的描述。而人們發(fā)現(xiàn)，呼叫中心最重要的兩個源頭指標就是：一次解決率和情緒管理。這兩個名詞代表著呼叫中心管理模式的重大變化，就是人們開始意識到管理管的不是昨天，也不是今天，而是明天，要管好呼叫中心，必須要先從源頭指標管起，什么是源頭指標？我常舉一個例子，要管好你的男人，就要先管好他的錢，他的錢就是他的源頭指標。希望2009年，呼叫中心設備廠商能夠提出讓人激動的科技應用，真正解決呼叫中心的管理難題。質檢的硬軟件應用也是讓人非常失望的一年，質檢最基本的問題是：如何確保質檢員打出的分數(shù)具有準確性，如果質檢員打出的分數(shù)沒有可靠性，那質檢的作用會從根本受到懷疑，大部分質檢的硬軟件應用連這個最基本的問題都解決不了，讓質檢工具淪為簡單的表單輸入而已?！碑敽艚兄行墓芾碜兂梢浴霸O備 為核心”的管理方式，而不是以“應該要管理什么”來進行管理，科技對管理不再是個助力，反而變成了阻力?？上У氖?，呼叫中心管理理論發(fā)展的越來越成熟，但呼叫中心的硬件設備、軟件設備卻沒有讓人感覺到有大幅的成長，2008年一整年，讓人從心里產(chǎn)生“哇”那一個激動感覺的科技應用，幾乎沒有看到。怎么測量上面這兩個理念，在呼叫中心短短的11年當中，戴明的標準差理論終于開始得到了采用，許多呼叫中心利用了標準差的概念，發(fā)展了測量上面兩個理念的方法。排班呢？——在適當?shù)臅r間，安排適當?shù)娜肆??！倍鴾y量這個理念的指標就是：一次解決率（在最短的時間內，有效的解決）、處理時效（在最短的時間內）、圓滿結案比率（有效的解決）、越級投訴率（有效的解決）。”而測量這句核