【正文】 自行分配。（2）、設備管理：大型設備由作業(yè)隊物資部統(tǒng)一調(diào)配，架子隊負責管理和使用；小型機具由物機部購置后交架子隊管理和使用。員工請假必須填寫請假條并按程序進行審批，休完假期回工地后要到作業(yè)隊或架子隊辦公室銷假。它實行垂直管理（即架子隊專業(yè)人員同時受作業(yè)隊對口分管部門的業(yè)務管理），架子隊中的質(zhì)檢人員、物資采購人員由作業(yè)隊派駐，受雙重領導。三、第X架子隊制定嚴密的架子隊成員崗位職責與權(quán)限如下：架子隊職責：認真執(zhí)行作業(yè)隊各項管理制度，接受第一作業(yè)隊的管理和各職能部門的業(yè)務指導；在作業(yè)隊授權(quán)范圍內(nèi)統(tǒng)一指揮和管理本區(qū)段勞務作業(yè)人員；負責本區(qū)段生產(chǎn)施工組織，日常的技術(shù)管理及安全環(huán)保等各項工作的監(jiān)督實施；配合做好各種迎接檢查工作。目前架子隊下設：雨棚基礎班、鋼結(jié)構(gòu)班，地道及站臺面裝飾班三個班組，工班長由經(jīng)驗豐富的職工擔任，嚴格執(zhí)行“工班長向領工員負責，領工員向隊長負責”的制度。二、第X架子隊基本建設情況根據(jù)公司要求第X架子隊配置一個專業(yè)隊長，一個技術(shù)負責人，6名技術(shù)員、2名質(zhì)量員、2名安全、1名試驗員、1名材料員、1名庫管員、1名設備管理員、1名核算員、3名領工員和10名工班長，13大員由正式職工構(gòu)成，形成架子隊監(jiān)控層，作業(yè)層由勞務工構(gòu)成，即“職工+勞務工”模式。廟嶺大橋、渾白大橋、松江一號橋、松江二號橋，四座橋梁。同時也是施工單位推進勞動用工制度改革、強基固本的最有效途徑，是深入作業(yè)層、取消包工頭、保障農(nóng)民工合法權(quán)益的一種根本方法。九、結(jié)語架子隊是一種經(jīng)實踐證明較好的施工生產(chǎn)組織方式、較為理想的勞動用工管理模式。在收入分配方面，項目部對農(nóng)民工實行以計件工資為主的按勞分配辦法，采用工資卡的方式按時發(fā)放勞務用工工資，確保了勞務人員的合法權(quán)益。采用架子隊管理模式后，質(zhì)量、工期、安全、成本、環(huán)保管理能得到完全掌控，現(xiàn)場管理水平明顯提高。采用架子隊模式管理后，取消了包工頭，消除了中間環(huán)節(jié)，降低了因工程施工中部分施工隊伍單方中途退場造成工期、經(jīng)濟損失的風險；通過制定各項成本考核指標，使架子隊能夠充分挖掘管理潛力，降低損耗，減少費用支出，節(jié)約了施工成本。主要體現(xiàn)在五個方面：一是規(guī)范勞務用工管理，加強了勞務人員的進場審批、技術(shù)培訓、過程考核、退場審簽等全過程管理。并與作業(yè)人員建立了良好的工作關(guān)系，增強了架子隊的凝聚力，提高了架子隊的工作效率。勞務工連續(xù)三個月被評為a類的,獎勵2000元；連續(xù)三個月被評為c類的,處罰1000元，且進行再培訓，合格后上崗。勞務作業(yè)人員績效工資根據(jù)作業(yè)人員月度考核結(jié)果發(fā)放，作業(yè)人員月度考核分工作業(yè)績、責任意識、職業(yè)道德三方面進行考核。每完成一個節(jié)點工期或每季度對作業(yè)工班進行綜合考核，考核結(jié)果由架子隊以紅頭文件的形式對各工班進行公布。七、架子隊對工班、作業(yè)人員的考核為加強考核工作的組織領導，確保架子隊各項工作的順利開展，各架子隊均成立以架子隊隊長為組長的作業(yè)工班分配考核領導小組。四是加強勞務工工資發(fā)放管理。二是加強用工合同管理，檢查核實所有勞務工與勞務公司建勞動合同關(guān)系，每月對勞務工進行評優(yōu)工作。工班長一部分由職工擔任，一部分由業(yè)務素質(zhì)高、綜合能力強的勞務人員擔任。安全、質(zhì)量、文明與環(huán)保根據(jù)項目《安全、質(zhì)量、環(huán)保、文明施工考核管理辦法》按月考核，考核達標獎勵的收入由架子隊領導班子按月分配。架子隊每月根據(jù)公司相關(guān)規(guī)定預發(fā)基本崗薪，每季度末項目合同部對架子隊進行收方計量，根據(jù)架子隊各自承包單價計算架子隊季度承包收入總額，承包收入總額=季度計量總額－已發(fā)放崗薪總額，架子隊人員收入由架子隊領導班子確定分配系數(shù)，分配方案報項目經(jīng)理審批后發(fā)放。每季度末合同部將各部門情況（包括間接費和安全、質(zhì)量、環(huán)保考核情況）匯總后進行驗工計價；項目部領導負責最后審定與批準工作。月末由項目部工程部、合同部人員及架子隊核算員到工地現(xiàn)場收方，核算架子隊當月完成量，架子隊核算員負責整理并上報項目部合同部和工程部審核?？己宿k法架子隊收入總額=直接成本考核收入+間接費考核收入+安全質(zhì)量考核收入直接成本考核收入=架子隊承包工費+材料超耗（節(jié)余）與勞務計量節(jié)超。項目部從安全質(zhì)量環(huán)保、進度、物資消耗、間接費等方面制定考核指標，形成完整的考核體系，制訂了《架子隊責任成本管理辦法》，使架子隊主要管理人員和作業(yè)人員收入與考核結(jié)果直接掛鉤，以便調(diào)動架子隊的主動性、積極性，發(fā)揮架子隊的潛力，又好又快的完成施工任務。按照集團公司劃定，順應架子隊辦理新要求，在項目施工中，一是改變經(jīng)濟承包性質(zhì)，就是將外部承包轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部承包，已往是項目部與協(xié)作隊伍簽訂經(jīng)濟承包合同，現(xiàn)在是項目部與架子隊簽訂經(jīng)濟承包合同。四、轉(zhuǎn)變架子隊承包機制實行以架子隊為主體的項目內(nèi)部承包機制。架子隊在項目部及公司的幫助下，完善了有關(guān)標準化管理、安全管理、經(jīng)濟核算、工程技術(shù)、物資材料機具等方面的管理制度，編制了《架子隊標準化建設實施細則》，作為架子隊標準化管理的指導性文件，編制了《架子隊標準化管理制度及崗位手冊》，發(fā)放到架子隊每一名管理人員手中，做到了人手一冊，各架子隊內(nèi)部管理制度均以架子隊紅頭文件的形式發(fā)布。項目部有針對性的培養(yǎng)、選用、留住架子隊主要管理人員是推廣架子隊管理模式，創(chuàng)新基層作業(yè)組織方式的關(guān)鍵。三、建立健全架子隊各項規(guī)章制度制定了架子隊主要管理人員管理細則。并保證每一個架子隊主要組成人員都是由具有相應作業(yè)技能的正式職工經(jīng)崗位培訓合格后持證上崗。二、架子隊組建按項目標準化管理要求，根據(jù)管段工程情況，中鐵局公司項目經(jīng)理部共設個專業(yè)化架子隊（隊，承擔全線橋梁下構(gòu)工程施工任務；隊，承擔管段路基工程施工任務。一、工程基本概況標段的起訖點里程為：dk+～dk+，正線長度為km，位于省市區(qū)境內(nèi)。中鐵局公司項目經(jīng)理部作為架子隊管理的龍頭企業(yè)——中國鐵路工程總公司中的一員，根據(jù)公司黨政領導的統(tǒng)籌部署，就架子隊組成框架如何搭建，架子隊如何管理、架子隊管理推進工作等諸多事項，深入生產(chǎn)一線開展研究，根據(jù)各架子隊不同的實際情況，采取不同的管理模式，實踐證明架子隊是一種較好的施工生產(chǎn)組織方式，一種較為理想的勞動用工管理模式。三、結(jié)束語從目前來看架子隊管理模式從總體上是比較適合工程現(xiàn)場施工管理，其不止從企業(yè)管理的效益和對社會勞務人員的管理上的貢獻，更具備普遍推廣執(zhí)行的條件。然而架子隊的主要管理層人員,均由勞務公司的管理人員承擔,但目前既懂技術(shù),又具備組織能力的綜合人才還有一定欠缺。并在公司層面建立信譽評價機制，確保長期合作的施工勞務企業(yè)。二、目前架子隊管理中存在的問題及解決方法，企業(yè)信譽指標不高，雖然具備相應勞務資質(zhì)，但存在施工過程中由于勞務人員不足而臨時拼湊工人的現(xiàn)場，拼湊工人的技能及熟練程度都達不到施工要求，且存在部分拼湊人員不遵循現(xiàn)場施工管理現(xiàn)場。3)架子隊在物資設備管理、安全管理、施工管理方面等諸多工作，均需要資金的支持，財務管理方面主要是位架子隊正常施工工作提供資金保障，并在資金使用方便進行監(jiān)督管理，使架子隊的獨立核算制度能順暢運轉(zhuǎn)。1)做好服務性工作，為為架子隊管理提供法律、合同管理、資金支付、財務審查等方面的服務，更有效地保障架子隊的正常運行，保障基層施工作業(yè)。6)做好施工前、施工中、施工后各時段質(zhì)量控制。5)嚴格把控項目部質(zhì)量問題，對