【正文】 自行分配。（2）、設(shè)備管理：大型設(shè)備由作業(yè)隊(duì)物資部統(tǒng)一調(diào)配，架子隊(duì)負(fù)責(zé)管理和使用；小型機(jī)具由物機(jī)部購置后交架子隊(duì)管理和使用。員工請(qǐng)假必須填寫請(qǐng)假條并按程序進(jìn)行審批，休完假期回工地后要到作業(yè)隊(duì)或架子隊(duì)辦公室銷假。它實(shí)行垂直管理（即架子隊(duì)專業(yè)人員同時(shí)受作業(yè)隊(duì)對(duì)口分管部門的業(yè)務(wù)管理），架子隊(duì)中的質(zhì)檢人員、物資采購人員由作業(yè)隊(duì)派駐，受雙重領(lǐng)導(dǎo)。三、第X架子隊(duì)制定嚴(yán)密的架子隊(duì)成員崗位職責(zé)與權(quán)限如下：架子隊(duì)職責(zé)：認(rèn)真執(zhí)行作業(yè)隊(duì)各項(xiàng)管理制度，接受第一作業(yè)隊(duì)的管理和各職能部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)；在作業(yè)隊(duì)授權(quán)范圍內(nèi)統(tǒng)一指揮和管理本區(qū)段勞務(wù)作業(yè)人員；負(fù)責(zé)本區(qū)段生產(chǎn)施工組織，日常的技術(shù)管理及安全環(huán)保等各項(xiàng)工作的監(jiān)督實(shí)施；配合做好各種迎接檢查工作。目前架子隊(duì)下設(shè)：雨棚基礎(chǔ)班、鋼結(jié)構(gòu)班，地道及站臺(tái)面裝飾班三個(gè)班組，工班長由經(jīng)驗(yàn)豐富的職工擔(dān)任，嚴(yán)格執(zhí)行“工班長向領(lǐng)工員負(fù)責(zé)，領(lǐng)工員向隊(duì)長負(fù)責(zé)”的制度。二、第X架子隊(duì)基本建設(shè)情況根據(jù)公司要求第X架子隊(duì)配置一個(gè)專業(yè)隊(duì)長，一個(gè)技術(shù)負(fù)責(zé)人，6名技術(shù)員、2名質(zhì)量員、2名安全、1名試驗(yàn)員、1名材料員、1名庫管員、1名設(shè)備管理員、1名核算員、3名領(lǐng)工員和10名工班長，13大員由正式職工構(gòu)成，形成架子隊(duì)監(jiān)控層，作業(yè)層由勞務(wù)工構(gòu)成，即“職工+勞務(wù)工”模式。廟嶺大橋、渾白大橋、松江一號(hào)橋、松江二號(hào)橋，四座橋梁。同時(shí)也是施工單位推進(jìn)勞動(dòng)用工制度改革、強(qiáng)基固本的最有效途徑，是深入作業(yè)層、取消包工頭、保障農(nóng)民工合法權(quán)益的一種根本方法。九、結(jié)語架子隊(duì)是一種經(jīng)實(shí)踐證明較好的施工生產(chǎn)組織方式、較為理想的勞動(dòng)用工管理模式。在收入分配方面，項(xiàng)目部對(duì)農(nóng)民工實(shí)行以計(jì)件工資為主的按勞分配辦法，采用工資卡的方式按時(shí)發(fā)放勞務(wù)用工工資，確保了勞務(wù)人員的合法權(quán)益。采用架子隊(duì)管理模式后，質(zhì)量、工期、安全、成本、環(huán)保管理能得到完全掌控，現(xiàn)場(chǎng)管理水平明顯提高。采用架子隊(duì)模式管理后，取消了包工頭，消除了中間環(huán)節(jié)，降低了因工程施工中部分施工隊(duì)伍單方中途退場(chǎng)造成工期、經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險(xiǎn)；通過制定各項(xiàng)成本考核指標(biāo)，使架子隊(duì)能夠充分挖掘管理潛力，降低損耗，減少費(fèi)用支出，節(jié)約了施工成本。主要體現(xiàn)在五個(gè)方面：一是規(guī)范勞務(wù)用工管理，加強(qiáng)了勞務(wù)人員的進(jìn)場(chǎng)審批、技術(shù)培訓(xùn)、過程考核、退場(chǎng)審簽等全過程管理。并與作業(yè)人員建立了良好的工作關(guān)系，增強(qiáng)了架子隊(duì)的凝聚力，提高了架子隊(duì)的工作效率。勞務(wù)工連續(xù)三個(gè)月被評(píng)為a類的,獎(jiǎng)勵(lì)2000元；連續(xù)三個(gè)月被評(píng)為c類的,處罰1000元，且進(jìn)行再培訓(xùn)，合格后上崗。勞務(wù)作業(yè)人員績效工資根據(jù)作業(yè)人員月度考核結(jié)果發(fā)放，作業(yè)人員月度考核分工作業(yè)績、責(zé)任意識(shí)、職業(yè)道德三方面進(jìn)行考核。每完成一個(gè)節(jié)點(diǎn)工期或每季度對(duì)作業(yè)工班進(jìn)行綜合考核，考核結(jié)果由架子隊(duì)以紅頭文件的形式對(duì)各工班進(jìn)行公布。七、架子隊(duì)對(duì)工班、作業(yè)人員的考核為加強(qiáng)考核工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，確保架子隊(duì)各項(xiàng)工作的順利開展，各架子隊(duì)均成立以架子隊(duì)隊(duì)長為組長的作業(yè)工班分配考核領(lǐng)導(dǎo)小組。四是加強(qiáng)勞務(wù)工工資發(fā)放管理。二是加強(qiáng)用工合同管理，檢查核實(shí)所有勞務(wù)工與勞務(wù)公司建勞動(dòng)合同關(guān)系，每月對(duì)勞務(wù)工進(jìn)行評(píng)優(yōu)工作。工班長一部分由職工擔(dān)任，一部分由業(yè)務(wù)素質(zhì)高、綜合能力強(qiáng)的勞務(wù)人員擔(dān)任。安全、質(zhì)量、文明與環(huán)保根據(jù)項(xiàng)目《安全、質(zhì)量、環(huán)保、文明施工考核管理辦法》按月考核，考核達(dá)標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)的收入由架子隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子按月分配。架子隊(duì)每月根據(jù)公司相關(guān)規(guī)定預(yù)發(fā)基本崗薪，每季度末項(xiàng)目合同部對(duì)架子隊(duì)進(jìn)行收方計(jì)量，根據(jù)架子隊(duì)各自承包單價(jià)計(jì)算架子隊(duì)季度承包收入總額，承包收入總額=季度計(jì)量總額－已發(fā)放崗薪總額，架子隊(duì)人員收入由架子隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子確定分配系數(shù)，分配方案報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理審批后發(fā)放。每季度末合同部將各部門情況（包括間接費(fèi)和安全、質(zhì)量、環(huán)?？己饲闆r）匯總后進(jìn)行驗(yàn)工計(jì)價(jià)；項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)最后審定與批準(zhǔn)工作。月末由項(xiàng)目部工程部、合同部人員及架子隊(duì)核算員到工地現(xiàn)場(chǎng)收方，核算架子隊(duì)當(dāng)月完成量，架子隊(duì)核算員負(fù)責(zé)整理并上報(bào)項(xiàng)目部合同部和工程部審核?？己宿k法架子隊(duì)收入總額=直接成本考核收入+間接費(fèi)考核收入+安全質(zhì)量考核收入直接成本考核收入=架子隊(duì)承包工費(fèi)+材料超耗（節(jié)余）與勞務(wù)計(jì)量節(jié)超。項(xiàng)目部從安全質(zhì)量環(huán)保、進(jìn)度、物資消耗、間接費(fèi)等方面制定考核指標(biāo)，形成完整的考核體系，制訂了《架子隊(duì)責(zé)任成本管理辦法》，使架子隊(duì)主要管理人員和作業(yè)人員收入與考核結(jié)果直接掛鉤，以便調(diào)動(dòng)架子隊(duì)的主動(dòng)性、積極性，發(fā)揮架子隊(duì)的潛力，又好又快的完成施工任務(wù)。按照集團(tuán)公司劃定，順應(yīng)架子隊(duì)辦理新要求，在項(xiàng)目施工中，一是改變經(jīng)濟(jì)承包性質(zhì)，就是將外部承包轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部承包，已往是項(xiàng)目部與協(xié)作隊(duì)伍簽訂經(jīng)濟(jì)承包合同，現(xiàn)在是項(xiàng)目部與架子隊(duì)簽訂經(jīng)濟(jì)承包合同。四、轉(zhuǎn)變架子隊(duì)承包機(jī)制實(shí)行以架子隊(duì)為主體的項(xiàng)目內(nèi)部承包機(jī)制。架子隊(duì)在項(xiàng)目部及公司的幫助下，完善了有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)化管理、安全管理、經(jīng)濟(jì)核算、工程技術(shù)、物資材料機(jī)具等方面的管理制度，編制了《架子隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)實(shí)施細(xì)則》，作為架子隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)化管理的指導(dǎo)性文件，編制了《架子隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)化管理制度及崗位手冊(cè)》，發(fā)放到架子隊(duì)每一名管理人員手中，做到了人手一冊(cè)，各架子隊(duì)內(nèi)部管理制度均以架子隊(duì)紅頭文件的形式發(fā)布。項(xiàng)目部有針對(duì)性的培養(yǎng)、選用、留住架子隊(duì)主要管理人員是推廣架子隊(duì)管理模式，創(chuàng)新基層作業(yè)組織方式的關(guān)鍵。三、建立健全架子隊(duì)各項(xiàng)規(guī)章制度制定了架子隊(duì)主要管理人員管理細(xì)則。并保證每一個(gè)架子隊(duì)主要組成人員都是由具有相應(yīng)作業(yè)技能的正式職工經(jīng)崗位培訓(xùn)合格后持證上崗。二、架子隊(duì)組建按項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理要求，根據(jù)管段工程情況，中鐵局公司項(xiàng)目經(jīng)理部共設(shè)個(gè)專業(yè)化架子隊(duì)（隊(duì)，承擔(dān)全線橋梁下構(gòu)工程施工任務(wù)；隊(duì)，承擔(dān)管段路基工程施工任務(wù)。一、工程基本概況標(biāo)段的起訖點(diǎn)里程為：dk+～dk+，正線長度為km，位于省市區(qū)境內(nèi)。中鐵局公司項(xiàng)目經(jīng)理部作為架子隊(duì)管理的龍頭企業(yè)——中國鐵路工程總公司中的一員，根據(jù)公司黨政領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)籌部署，就架子隊(duì)組成框架如何搭建，架子隊(duì)如何管理、架子隊(duì)管理推進(jìn)工作等諸多事項(xiàng)，深入生產(chǎn)一線開展研究，根據(jù)各架子隊(duì)不同的實(shí)際情況，采取不同的管理模式，實(shí)踐證明架子隊(duì)是一種較好的施工生產(chǎn)組織方式，一種較為理想的勞動(dòng)用工管理模式。三、結(jié)束語從目前來看架子隊(duì)管理模式從總體上是比較適合工程現(xiàn)場(chǎng)施工管理，其不止從企業(yè)管理的效益和對(duì)社會(huì)勞務(wù)人員的管理上的貢獻(xiàn)，更具備普遍推廣執(zhí)行的條件。然而架子隊(duì)的主要管理層人員,均由勞務(wù)公司的管理人員承擔(dān),但目前既懂技術(shù),又具備組織能力的綜合人才還有一定欠缺。并在公司層面建立信譽(yù)評(píng)價(jià)機(jī)制，確保長期合作的施工勞務(wù)企業(yè)。二、目前架子隊(duì)管理中存在的問題及解決方法，企業(yè)信譽(yù)指標(biāo)不高，雖然具備相應(yīng)勞務(wù)資質(zhì)，但存在施工過程中由于勞務(wù)人員不足而臨時(shí)拼湊工人的現(xiàn)場(chǎng)，拼湊工人的技能及熟練程度都達(dá)不到施工要求，且存在部分拼湊人員不遵循現(xiàn)場(chǎng)施工管理現(xiàn)場(chǎng)。3)架子隊(duì)在物資設(shè)備管理、安全管理、施工管理方面等諸多工作，均需要資金的支持，財(cái)務(wù)管理方面主要是位架子隊(duì)正常施工工作提供資金保障，并在資金使用方便進(jìn)行監(jiān)督管理，使架子隊(duì)的獨(dú)立核算制度能順暢運(yùn)轉(zhuǎn)。1)做好服務(wù)性工作，為為架子隊(duì)管理提供法律、合同管理、資金支付、財(cái)務(wù)審查等方面的服務(wù)，更有效地保障架子隊(duì)的正常運(yùn)行，保障基層施工作業(yè)。6)做好施工前、施工中、施工后各時(shí)段質(zhì)量控制。5)嚴(yán)格把控項(xiàng)目部質(zhì)量問題，對(duì)