【正文】 。人員分工必須明確，工作中的協(xié)作交流由領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)完成，這樣，所有人的工作都有明確的內(nèi)容，工作的銜接也得到了有效地指導(dǎo)，自然地就行成了團(tuán)隊(duì)合作。 人和其他資源不同點(diǎn)在于人是講究感情的，一個人面對一個好的工作環(huán)境，好的工作氛圍，好的直接領(lǐng)導(dǎo)，他是不會輕易離開的。 再談?wù)勅绾瘟糇∪瞬藕陀煤萌瞬牛? 我們的人力資源管理和留住人才的口號是：感情留人、待遇留人。造成的就是工地停工等變更。這樣的大爺作風(fēng)能把項(xiàng)目管好那是不可能的。資金決定工程的進(jìn)程，而這關(guān)鍵中的關(guān)鍵卻不在項(xiàng)目部，工程這樣搞，風(fēng)險(xiǎn)極高，出問題就成了一種必然。 施工隊(duì)掌握著征地拆遷、便道、三通一平、各種計(jì)量資料 ，這樣的管理模式，資金的來源和主動權(quán)全在施工隊(duì)手中。 五、資金問題 橋隊(duì)本身是沒有啟動資金的，公司現(xiàn)在也在考慮是否單獨(dú)給橋隊(duì)劃撥啟動資金，但作為一個公司的人員，我們都應(yīng)該是一家人，可在資金支持上，項(xiàng)目部總是不愿給予，這里面可能和以前的分子公司總是虧損有關(guān)，但通過 C25橋隊(duì)的管理已經(jīng)證明，我們是有信用、有能力把橋梁工程建設(shè)好的，不是出門來混錢的。 四、三通一平問題 工程要開工，最起碼要具備三通一平，可我們的項(xiàng)目管理人員無論現(xiàn)場 具不具備開工條件就催各施工隊(duì)進(jìn)場，橋隊(duì)也同樣遇到這樣的問題，水、電根本就沒有通就要開工，這樣的條件如何開工？可笑的是項(xiàng)目竟然要求用發(fā)電機(jī)施工，公司高層領(lǐng)導(dǎo)一直奇怪為什么外來橋梁施工隊(duì)總要和公司扯皮，這里也是原因之一，別人的設(shè)備、人員進(jìn)場了每天肯定就要產(chǎn)生各種費(fèi)用，但我們的現(xiàn)場根本就不具備開工條件，造成的就是停工、窩工，施工隊(duì)最后不扯皮那是不可能的。 而這些關(guān)鍵的工作我們項(xiàng)目部都不愿意做，這就是為什么我們很多項(xiàng)目上資金長期出現(xiàn)問題的原因，命在施工隊(duì)手里掌握著，施工隊(duì)想讓項(xiàng)目部生存就生存，想讓項(xiàng)目部死亡就死亡，這樣的關(guān)系，到底是項(xiàng)目部管 工程隊(duì)，還是工程隊(duì)管項(xiàng)目部？ 橋隊(duì)與項(xiàng)目部同樣，開工報(bào)告、施工方案、施工資料這些東西本來就應(yīng)該由項(xiàng)目部來完成，但考慮到現(xiàn)場數(shù)據(jù)在我們橋隊(duì)手里，現(xiàn)場施工資料還是我們幫項(xiàng)目部出，但項(xiàng)目部喜歡把所有的東西都往橋隊(duì)身上推，橋隊(duì)是公司自己的隊(duì)伍，我們不做這些工作又說不過去，但這樣的方式，試問還要項(xiàng)目部干什么？我們也可以決定項(xiàng)目部的生死。 三、施工方案、開工報(bào)告、施工資料問題 業(yè)主、監(jiān)理只認(rèn)項(xiàng)目部工程人員的簽字和方案，而我們的項(xiàng)目管理人員長期的做法是把這些工作都推到施工隊(duì)，讓施工隊(duì)來完成。 而我們的項(xiàng)目管理人員為了圖省事，把一切該自己干的工作往施工隊(duì)身上推，而費(fèi)用由施工隊(duì)出，這樣下去，協(xié)調(diào)搞不好，施工隊(duì)就會停工，長期以往，施工隊(duì)不來扯皮才怪。 而這也是橋隊(duì)和項(xiàng)目部相處不夠融洽的一個原因，既然都是為公司服務(wù)，為什么就非要讓橋隊(duì)去用實(shí)物產(chǎn)值貼征地拆遷，而征地 拆遷在一個常年搞工程的人眼里本身就是應(yīng)該由項(xiàng)目部來完成的，這一點(diǎn)在外面的施工單位走到哪里都是這樣的。 各個項(xiàng)目上橋隊(duì)與項(xiàng)目部關(guān)系不夠融洽也是一個問題問題 由于公司項(xiàng)目管理人員長期養(yǎng)成的施工管理依賴施工隊(duì)的習(xí)慣，造成了各項(xiàng)目上橋隊(duì)與 項(xiàng)目部關(guān)系不融洽的現(xiàn)象，原因有： 一、征地拆遷問題 征地拆遷本來在項(xiàng)目上就有這筆費(fèi)用（第 100 章），而我們公司項(xiàng)目管理人員長期養(yǎng)成了包出去給施工隊(duì)，而談合同時又不想給這筆資金或少給，造成了橋隊(duì)要用實(shí)物產(chǎn)值的錢去貼，這樣能完成利潤目標(biāo)簡直就是瞎扯。 八、執(zhí)行力 公司正在提高各個部門、人員的執(zhí)行力，但項(xiàng)目部所有管理人員執(zhí)行力可以說是極差，最典型的就是測量人員 ，到時上班，按點(diǎn)下班，多一秒鐘都不愿意工作，沒車不出門，沒工人配合不放線，他們這樣的工作作風(fēng)已經(jīng)引起了施工隊(duì)的強(qiáng)烈不滿，并且測量人員的責(zé)任心和水平有限，放錯坐標(biāo)更是家常便飯，用這樣的執(zhí)行力去搞工程，其結(jié)果可想而知。 但從項(xiàng) 目部插手管理后，項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)的出爾反爾，不但在橋隊(duì)內(nèi)部引起全隊(duì)人員的反感，下屬的各個施工班組更是對項(xiàng)目部這種先進(jìn)場干，干出產(chǎn)值了再狠壓單價(jià)、現(xiàn)場管理放任不管、不及時提供施工服務(wù)、施工中的欺騙非常氣憤，他們稱這是典型的欺詐與愚弄。 七、權(quán)利、責(zé)任及誠信的不同理解 橋隊(duì)沒有任何權(quán)利，我們不是喜歡權(quán)利，而是精細(xì)化管理是需要下放權(quán)利和責(zé)任到每個人，讓每個崗位的人權(quán)利與責(zé)任并存，用權(quán)利管理自己負(fù)責(zé)的事情和人員，同時用責(zé)任約束自己不能亂用權(quán)利。橋梁施工不是沒利潤，而是需要我們和施工隊(duì)共同努力，減少停工、窩工，搶抓進(jìn)度，在不影響質(zhì)量的前提下減少 施工周期，從原材料、機(jī)械臺班、人員管理費(fèi)用等方面奪取利潤。 但項(xiàng)目部不是在做工程經(jīng)營，是在當(dāng)大爺，對工作基本上就是坐著發(fā)號命令，把 所有的事都安排到施工隊(duì)頭上，你完不成我就罰款，這樣的工作態(tài)度，試問有幾個施工隊(duì)還愿意第二次合作？ 路基施工搶進(jìn)度可以把填方厚度放大，隧道施工搶進(jìn)度只要圍巖情況好可以每天完成很高的產(chǎn)值，并且隧道施工不受天氣影響。 橋隊(duì)所有人員都做到了以上的要求，這也使項(xiàng)目部找來的鉆孔施工隊(duì)非常的信任我們，并提出了以后跟我們進(jìn)行合作的建議，這就證明了我們樹立了自己的品牌：營造品質(zhì)，鑄路橋精品工程。 這樣的管理水平，談何精細(xì)化管理和成本控制？ 六、經(jīng)營理念不同帶來的差異 橋隊(duì)提出的是精細(xì)管理創(chuàng)品牌，誠信合作爭雙贏。橋梁 施工中的機(jī)械（裝載機(jī)、吊車、罐車、挖機(jī)等）每天的固定租金將近 4000 元，加上所有人員生活開支、電費(fèi)、工資等，每天的開支在 1萬元左右。并且公司別的工地竣工退下的月租 24000元的吊車不租用，而選擇了月租 33000元的吊車， 1年下來多掏吊車費(fèi)近 10萬元。 同時，項(xiàng)目部根本不知道如何來進(jìn)行施工現(xiàn)場的管理工作，更不用談成本控制了。 這樣的管理最終只會造成工地進(jìn)度急劇下滑，產(chǎn)值急劇縮水。說白就是背黑鍋。所以一切都先滿足利潤高的施工隊(duì)，對他們和顏悅色。 而在橋隊(duì)的管理上，項(xiàng)目部自己管理施工班組，施工班組是沒 有技術(shù)人員和現(xiàn)場管理人員的，這就馬上顯現(xiàn)出了項(xiàng)目部的管理水平：他們只會動口，不會動手，工作不是干出來的，是用時間耗出來的。 五、精細(xì)化管理和成本控制 公司現(xiàn)在正在推行精細(xì)化管理和成本控制，從 C25 標(biāo)現(xiàn)在樹立的模范項(xiàng)目部看，并不是管理水平提高了，而是這邊良好的施工條件和外部環(huán)境帶來的。 同樣的觀點(diǎn)在人工挖孔隊(duì)、下部構(gòu)造隊(duì)都是一致的。然后就說完不成罰款。而數(shù)據(jù)都是施工隊(duì)做出來他們一匯總就算完成工作。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)還說產(chǎn)值低下，對他態(tài)度不好拒絕簽字借支工程款。這樣的觀念橋三隊(duì)所有的人員都在執(zhí)行，表現(xiàn)出了極強(qiáng)的執(zhí)行力，使得我們在施工中做到了我們自己的承諾：誠信合作，力爭雙贏。 四、誠信合作，力爭雙贏 橋隊(duì)是一線生產(chǎn)部門，我們提出了和施工隊(duì)是合作關(guān)系，不是主仆關(guān)系，不是我們發(fā)號命令他們執(zhí)行，而是我們和施工隊(duì)一起施工，各盡其責(zé)。 至此，工地由原來的熱情大干跌到了冰點(diǎn)，沒簽合同的施工隊(duì)天天忙著和項(xiàng)目 部談單價(jià)，談承包方式；簽了合同的也忙著要工程款，和項(xiàng)目部談?wù)`工索賠；工地天天冷冷清清，基本上和停工沒什么兩樣。 從 8月 12日至 9月 16 日，在項(xiàng)目部的管理下，拖烏河 4大橋、大鹽井中橋、國道跨線橋 3 座橋共完成鉆孔灌注樁 11 根，人工挖孔樁 3 根。 下部構(gòu)造施工隊(duì)由于剛進(jìn)場，看到項(xiàng)目部的管理，馬 上做出了回應(yīng)：單價(jià)不談好不安排人員進(jìn)場。 鉆孔施工隊(duì)是項(xiàng)目部自己找來的施工隊(duì)，從項(xiàng)目部將橋隊(duì)所有的權(quán)利收回后，項(xiàng) 目部自己對鉆孔施工隊(duì)進(jìn)行管理，他們安排鉆孔隊(duì)從拖烏河 4大橋調(diào) 2 臺鉆機(jī)去大鹽井中橋進(jìn)行施工，但由于項(xiàng)目部租用的吊車出現(xiàn)問題，造成了 2 臺鉆機(jī)等待轉(zhuǎn)場停機(jī) 20 天，轉(zhuǎn)到大鹽井后又由于測量原因進(jìn)行了 2 次平場地和就位，當(dāng)剛開鉆就遇到大暴雨，大鹽井發(fā)大水， 2 臺鉆機(jī)至此全面停工，共造成停工、窩工 30余天。對這樣的施工隊(duì)，我們本應(yīng)該是長期合作的關(guān)系，但項(xiàng)目部卻在施工隊(duì)創(chuàng)造了 20 多萬產(chǎn)值時狠壓單價(jià)，在人工挖孔隊(duì)向項(xiàng)目部借支生活費(fèi)時項(xiàng)目部以沒簽合同為由不予借支，人工挖孔施工隊(duì)馬上沒了施工熱情，工地從 8月 15日開始冷冷清清，挖孔人員退場 10余人?，F(xiàn)在是雨季，地下水位高、涌水量大， 5個水泵都不能將孔內(nèi)的水抽干。同時對橋隊(duì)的管理也是想聽了聽，不想聽了不聽，更是直接說出了只聽項(xiàng)目部安排的話。 并且，在施工承包模式和單價(jià)上，項(xiàng)目部和施工班組進(jìn)行了一 輪談判，推翻了橋隊(duì)與各施工班組初步達(dá)成的分項(xiàng)承包單價(jià)，狠壓單價(jià)，同時又將原蔡家灣大橋橋隊(duì)那種大鍋飯式的勞務(wù)承包方式用在了橋隊(duì)下屬的各施工隊(duì)身上。 就在橋隊(duì)和下屬的各施工班組對工程進(jìn)展充滿熱情的時候，項(xiàng)目部突然宣布將原來承諾給橋隊(duì)的所有權(quán)利都收回，并且要求橋隊(duì)在工作中要按照公司規(guī)定的流程進(jìn)行各種施工材料、機(jī)具的申報(bào)審批。并且我們在現(xiàn)場也做到了這一點(diǎn)：從 8月 1日至 8月 10日，我們共澆筑樁基 10根，基本上是 1天 1 根樁基。 并且在橋隊(duì)中，我們始終以經(jīng)營者的觀念進(jìn)行工程的施工與管理：對內(nèi)提出精細(xì)化管理與成本控制；對外，我們提出了機(jī)械外租、商品混凝土輸出等聯(lián)系自身特點(diǎn)的多元化經(jīng)營理念，讓所有機(jī)械能創(chuàng)造出工程外的利潤。由于施工隊(duì)自己負(fù)責(zé)生產(chǎn)所需的小機(jī)具和小材料購買，我們只需解決他們在施工中需要的主材、技術(shù)服務(wù)和協(xié)調(diào)工作，這樣責(zé)任和義務(wù)明確，雙方相互配合與協(xié)作，使施工從沒有因橋隊(duì)自身管理原因造成停工。 三、管理模式不同帶來的差異 在橋隊(duì)進(jìn)場后，我們提出的精細(xì)化管理和成本控制，屏棄了公司橋隊(duì)以前陳舊落后的管理模式，按照大型路橋施工企業(yè)的管理模式，我們進(jìn)行了工作分工，權(quán)利和責(zé)任都下放并落實(shí)到每個人，對混凝土、鋼筋等原材料從申報(bào)、出入庫、消耗等都進(jìn)行了有效的控制工作?？吹竭@些我們心里很是煩惱，這就象項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)說的，清場就是這樣，別人不滿意就不會退場，我們就進(jìn)不了場，工期就會一拖再拖，但清場的損失又是何其之大。 2020 年 5月，由于橋一隊(duì)進(jìn)行的鉆孔灌注樁施工質(zhì)量問題頻繁，灌注 10 根樁就斷樁 4 根，從管理、技術(shù)上已經(jīng)證明了其不具備橋梁施工實(shí)力，這時經(jīng)理、總工才下定決心清理橋一隊(duì)。從我們橋隊(duì)進(jìn)場后，用短時間扭轉(zhuǎn)了不利局面，但從 8 月 6日項(xiàng)目部插手橋隊(duì)管理后，進(jìn)度每況愈下，不但橋隊(duì)下屬的各施工隊(duì)對項(xiàng)目部管理不滿，就連項(xiàng)目部自己找來的鉆孔施工隊(duì)也對項(xiàng)目部強(qiáng)烈不滿，同時出現(xiàn)了所有施工隊(duì)準(zhǔn)備全部退場的跡象。 要控制風(fēng)險(xiǎn)成本，不能不提團(tuán)隊(duì)，因?yàn)橹挥姓麄€團(tuán)隊(duì)運(yùn)做起來，才能最大限度的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，在拖烏河 4大橋，橋 隊(duì)的人員都十分的團(tuán)結(jié)，這一點(diǎn)，是得到了各施工班組認(rèn)可的。 工程環(huán)境風(fēng)險(xiǎn) 自然災(zāi)害； 工程地質(zhì)條件； 氣象、季節(jié)條件； 技術(shù)風(fēng)險(xiǎn) 工程設(shè)計(jì)文件； 施工組織方案； 施工工藝； 施工物資與機(jī)械。 十、風(fēng)險(xiǎn)成本 風(fēng)險(xiǎn)成本包含很多，主要有以下幾點(diǎn)： 組織風(fēng)險(xiǎn) 組織結(jié)構(gòu)模式（特別是領(lǐng)導(dǎo)層的能力，工程成敗的決定性因素）； 工作流程組織（項(xiàng)目的管理和承包模式）； 任務(wù)分工和管理職能分工； 業(yè)主方（包括代表業(yè)主利益的項(xiàng)目管理方）人員的構(gòu)成和能力； 設(shè)計(jì)人員和監(jiān)理人員的能力； 承包方管理人員和一般技工的能力； 施工機(jī)械操作人員的能力和經(jīng)驗(yàn)； 損失控制和安全管理人員的資歷和能 力。 在現(xiàn)場施工中，我們要求所有的人員必須重視安全工作，時刻注意工地可能存在的安全隱患，特別是對安全風(fēng)險(xiǎn)最大的人工挖孔班組，更是專門召開了全體人員安全會議，針對挖孔中的安全隱患、各種安全施工措施進(jìn)行了講解。 其實(shí)從更深層次考慮質(zhì)量成本，所有的工作都是人干出來的，合格不合格人為因素很大，那么質(zhì)量成本也可以看作是人員 成本的一部分，有責(zé)任心、執(zhí)行力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)人員加上務(wù)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)層，沒有理由做不好一個項(xiàng)目。所有工程質(zhì)量第一手的掌握在現(xiàn)場工程師手里，拖烏河施工中，我們要求現(xiàn)場人員首先要熟悉圖紙，并要求手算統(tǒng)計(jì)大橋各分項(xiàng)工程量，通過計(jì)算過程去熟悉圖紙、吃透里面隱含的各種數(shù)據(jù)與信息。 在高程控制中，我們所有的臨時點(diǎn)都必須經(jīng)過 3次復(fù)測才允許使用，并 且由 2 人交叉復(fù)測。橋隊(duì)的拌和站是項(xiàng)目部試驗(yàn)室直接管理的，對配合比等都是試驗(yàn)室進(jìn)行調(diào)整，平面位置由項(xiàng)目部測量隊(duì)直接負(fù)責(zé)，而高程控制是由橋隊(duì)的技術(shù)人員在做。 八、質(zhì)量成本 在拖烏河 4大橋施工中，我們始終提出合理的要進(jìn)度，不盲目的搞生產(chǎn)、搶進(jìn)度，因?yàn)槊つ康纳a(chǎn)只會帶來產(chǎn)品的不穩(wěn)定性，如果質(zhì)量失控，就意味著可能要返工，而返工是我們最不愿意看到的。 按照公司現(xiàn)有的模式，橋隊(duì)的組織風(fēng)險(xiǎn)巨大，如果生產(chǎn)需要的物資單價(jià)超過一定數(shù)額就要給公司寫報(bào)告，等審批，勢必造成工地停工，停工的結(jié)果就是不但沒利潤，還要消耗利潤，然后再投入更多的利潤去趕進(jìn)度，補(bǔ)進(jìn)度，進(jìn)度成本急劇增加，自己消耗自己。集團(tuán)公司在提倡目標(biāo)進(jìn)度管理的同時，有沒有考慮過進(jìn)度的盲目性和施工現(xiàn)場的不確定性呢？ 同樣，為了實(shí)現(xiàn)進(jìn)度目標(biāo)，不但應(yīng)進(jìn)行進(jìn)度成本控制，還應(yīng)注意分析影響進(jìn)度的風(fēng)險(xiǎn)，并在分析的基礎(chǔ)上采用風(fēng)險(xiǎn)管理措施，以減少進(jìn)度成本失控的風(fēng)險(xiǎn)量。我們需要的 是科學(xué)合理的安排，用合理的鉆機(jī)數(shù)量去生產(chǎn)，用 我們 自身的管理與服務(wù)去盡量讓鉆機(jī)達(dá)到理想化的生產(chǎn)率， 越接近理想化生產(chǎn)率，就能用最小的投入帶來最大的進(jìn)度利潤。 現(xiàn)在的 舊 模式 只 是目標(biāo)進(jìn)度控制，出現(xiàn)了只重視計(jì)劃的編制，而不重視計(jì)劃的可操作性和計(jì)劃的動態(tài)調(diào)整。 根據(jù)橋梁施工的特點(diǎn)，同樣的機(jī)械投入，完成 1座大橋和同時完成 23座大橋所攤消的機(jī)械費(fèi)用是不一樣的，我們提出了以后橋隊(duì)要一次承包 23 座大橋進(jìn)行施