【正文】 ① 程序不正確，公司還未任命項目經(jīng)理，項目經(jīng)理部還未建立，施工組織設計無人審核和批準，不能發(fā)表。請簡述施工項目管理規(guī)劃的規(guī)劃目標及內(nèi)涵。第五篇：工程項目管理經(jīng)典案例分析背景：某鋼廠改造其燒結(jié)車間，由于工期緊，剛確定施工單位的第二天，施工單位還未來得及任命項目經(jīng)理和組建項目經(jīng)理部，業(yè)主就要求施工單位提供項目管理規(guī)劃，施工單位在不情愿的情況下提供了一份針對該項目的施工組織設計，其內(nèi)容深度滿足管理規(guī)劃要求，但業(yè)主不接受，一定還要求施工單位提供項目管理規(guī)劃。而項目所在國的投資環(huán)境則對項目的完工風險有很大的影響。BOT 項目融資方案成功實施的兩個關(guān)鍵點：一個是特許經(jīng)營權(quán)合約，一個是項目所在國的投資環(huán)境。成功的BOT 項目融資方案的結(jié)果是一個多贏的局面。BOT項目在轉(zhuǎn)讓到政府方面之前，政府對項目的控制難度相對加大了；而且由于大量項目建設的風險轉(zhuǎn)移到項目公司，這使項目公司往往要求有較高的投資回報率來補償其所受的風險。由于各參與方都會以各自的利益為重，以實現(xiàn)自身利益最大化為目標，這使得他們之間的利益沖突再所難免。當然有利也有弊缺點如下采用BOT方式，基礎設施項目在特許權(quán)規(guī)定的期限內(nèi)將全權(quán)交由項目公司去建設和經(jīng)營，減弱了政府對項目的影響力和控制力。項目借款及其風險由承包商承擔，而政府不再需要對項目債務擔?；蚝炇?，減輕了政府的債務負擔。風險的轉(zhuǎn)移方面：基礎設施項目的建設運營周期長、規(guī)模大，風險也大。加速促進技術(shù)轉(zhuǎn)移和效率的提高。而對于對發(fā)展中國家而言，BOT模式可以幫助政府解決：由經(jīng)濟發(fā)展推動帶來的基礎設施建設的強勁需求，需要大量資金投入的缺口。合同文件和保險多，用以分散和規(guī)避風險。項目的融資負債比一般較高，結(jié)構(gòu)也較復雜；多為中長期融資，資金需求量大，風險也大，融資成本相應較高；所得資金?？顚Ｓ?。境內(nèi)機構(gòu)不提供任何形式的融資擔保。融資不主要依賴項目發(fā)起人的資信或涉及的有形資產(chǎn)，債權(quán)人只考慮項目本身是否可行以及項目的現(xiàn)金流和收益是否可以償還貸款，其放貸收益取決于項目本身的效益。該項目體現(xiàn)了BOT模式的特征：具有無追索權(quán)項目融資的典型特征。最后在1992年隧道投入運行之后，具體運營管理委托另外一家經(jīng)營公司進行管理。為了使這一復雜工程建設有序地進行，隧道公司任命了兩個項目經(jīng)理，一個是技術(shù)方面的項目經(jīng)理主要負責質(zhì)量保證、進度和成本控制等技術(shù)方面的問題；另一個是財務及其他事務方面的項目經(jīng)理主要負責工程財務支出、工程安全、公共事務、勞資糾紛等方面。資金籌措方面。該項目的可行性研究報告歷時18個月投入400萬澳元并在1987年被州政府批準，這兩家私人公司為保證該項目的實施正式成立悉尼港隧道有限公司與州政府簽訂了特許權(quán)合同。主要包括：技術(shù)可行性研究，環(huán)境影響研究，資金籌措方案。1986年，澳大利亞最大的私人建設公司Gransfield和日本的大型建設公司之一Kumagai Gumi Co Ltd(熊谷組)聯(lián)合向州政府提出了建設海底隧道作為悉尼港灣第二通道的建議。一般有東道國政府或地方政府通過特許權(quán)協(xié)議，將項目授予項目發(fā)起人為此專設的項目公司(Project pany)，由項目公司負責基礎設施(或基礎產(chǎn)業(yè))項目的投融資、建造、經(jīng)營和維護；在規(guī)定的特許期內(nèi)，項目公司擁有投資建造設施的所有權(quán)(但不是完整意義上的所有權(quán))，允許向設施的使用者收取適當?shù)馁M用，并以此回收項目投融資、建造、經(jīng)營和維護的成本費用，償還貸款；特許期滿后，項目公司將設施無償移交給東道國政府。項目管理目標、施工進展全過程及施工進度密切相關(guān)的全部工作都納入計劃管理中，統(tǒng)籌計劃施工各階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和邏輯關(guān)系，運用一系列的檢查、分析、控制、獎罰、溝通等手段來組織實施，使項目各項工作進展均處于受控狀態(tài)，確保國家體育館施工任務緊張有序地完成。奧運工程充分運用項目管理的系統(tǒng)方法、模型、工具對工程項目共享資源和利益群體進行整合，實行集成化管理，達到工程項目設定的相關(guān)具體目標和投資效益最大化，充分體現(xiàn)了工程項目管理過程系統(tǒng)集成和內(nèi)在規(guī)律的本質(zhì)要求。為項目經(jīng)理部與企業(yè)集團之間的溝通與協(xié)調(diào)奠定了基礎，保證了奧運工程建設優(yōu)質(zhì)、高效完成。（二）健全完善施工管理組織體系，實行有效的溝通與協(xié)調(diào)管理。（一）規(guī)范采購和總分包履約責任主體行為，強化了合同制管理。三、實施建設管理創(chuàng)新，全面提升奧運工程項目管理水平管理創(chuàng)新是實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新成果的必要環(huán)節(jié)，也是提高企業(yè)核心競爭力的必要條件。（二）廣泛開展方案競賽活動，引入國際先進設計理念通過奧運工程一系列方案設計競賽，一批科技先進、造型新穎、內(nèi)涵厚重且既凸顯人文關(guān)懷、又兼顧節(jié)能減排的高水平體育場館設計成果應運而生。一方面加強了城市路網(wǎng)建設，加快完善了由環(huán)路、通道線、聯(lián)絡線組成的快速干道系統(tǒng)，另一方面結(jié)合舊城改造，增大了城區(qū)路網(wǎng)密度。此外，新三大功能區(qū)與原有商業(yè)中心區(qū)共同形成新的服務網(wǎng)絡，除商務活動外，還為市民提供了現(xiàn)代的商業(yè)、娛樂場所。（一）充分考慮城市整體規(guī)劃，展示首都建設現(xiàn)代化面貌通過合理規(guī)劃城市功能布局、推動城市道路建設、增加城市綠化覆蓋面積、促進城市污染綜合治理，全方位展示了首都古城的現(xiàn)代化面貌，為奧運會的順利進行以及提升城市居民的生活質(zhì)量奠定了良好基礎。同時，通過增強配套協(xié)作能力提升了工程總承包管理水平。在奧運工程實施過程中，將履約擔保形式多樣化以及較低的費率，保證了工程建設的順利進行；（四）加快推進工程總承包，實現(xiàn)設計采購施工一體化通過公開招標投標，確定了奧運場館及相關(guān)基礎設施的總承包單位。同時，增強了社會資金的活力，充分調(diào)動了社會各界參與奧運場館及相關(guān)基礎設施建設的積極性，實現(xiàn)了全民辦奧運。這是國內(nèi)首次以招投標方式確定大型體育場館的項目法人制，打破了完全由政府投資的傳統(tǒng)模式。通過創(chuàng)新探索，先后實現(xiàn)了投資主體的多元化、承攬工程的規(guī)范化、項目管理的專業(yè)化和運作方式的市場化，有力地促進了工程建設的管理水平和企業(yè)核心競爭力的提升。一、立足建設組織方式整體創(chuàng)新，凝聚社會各方力量共建奧運工程奧運工程建設管理實施方式從一開始就立足于整體創(chuàng)新?？梢哉f，奧運工程建設是建筑業(yè)與國際經(jīng)濟規(guī)則接軌的大演練。國家體育場“鳥巢”、國家游泳中心“水立方”已成為享譽世界的標志性工程。奧運工程具有結(jié)構(gòu)造型復雜、科技含量高、管理跨度大、使用要求高等特點，它對我國城市建設，特別是對廣大建筑企業(yè)來說，是千載難逢的發(fā)展機遇和挑戰(zhàn)。哎！最終真正虧損的還是夾在中間的監(jiān)理單位。建設單位對施工單位項目經(jīng)理進行考勤，項目經(jīng)理確實不到位，就此，建設單位就可以對施工單位進行近400萬元人民幣的罰款。四、建議及做法鑒于以上問題，作為我們監(jiān)理單位也出了不少建議，但均為達到預期效果，進而導致一再延期，也算是我們工作的失職吧！所以老板叫苦，賠錢呀！譬如，我們想改變建設單位內(nèi)部流程問題，花了不少心血，但效果很不明顯；接下來我們直接建議讓我們公司為他們做項目管理工作，但鑒于本工程已實施，也就不了了之了；其次，做的最多的工作就是提前催促建設單位做好甲供設備的定貨工作，本項工作少有成效；當然，最多的工作還是從合同管理的角度去做（附：監(jiān)理工作聯(lián)系單DA049）。我個人認為這是導致工期拖延最為主要的原因，就此事宜，截止目前，二次裝修單位至今沒有確定，更談不上進場施工了。就建設單位來講，也存在諸多問題，從整個工程招投標開始就為工期延期埋下了隱患。接下來對工期影響較為嚴重的就是主體工程驗收后，工序銜接工作嚴重脫節(jié)，當然有建設單位自身的原因，也有施工單位的原因。先是基坑開挖后的基坑支護問題，由于前期設計未考慮，在招標文件中也無相關(guān)字樣體現(xiàn)，致使基坑支護工程又與總包單位簽訂補充協(xié)議，且該協(xié)議迫使施工單位在不得影響原定工期的基礎上才能執(zhí)行，按實結(jié)算后該項工程造價約為50萬元人民幣。二、問題：截止目前為止，主體工程順利驗收，幕墻工程[總體工程量約12000 m2，（包括鋁板幕墻及玻璃幕墻）]僅安裝鋁板幕墻約1500m2，玻璃幕墻尚未訂貨，二次裝修工程（不含幕墻）、智能建筑工程、氣體滅火系統(tǒng)未定施工單位；甲供設備不能按時到場，工地處于半停工狀態(tài)，工期已經(jīng)嚴重滯后?！慈?、工程承包范圍：土建工程、給排水工程、電氣工程、智能建筑工程、通風與空調(diào)工程、消防工程、電梯工程、幕墻、防雷及綠化。工程總投資：約4200萬元。鋼筋混凝土框架結(jié)構(gòu)，客戶呼叫中心生產(chǎn)樓采用平板式筏板基礎，地上建筑12層；南寧移動綜合生產(chǎn)樓采用柱下獨基，地上建筑6層。廣西移動客戶呼叫中心生產(chǎn)樓采用平板式筏板基礎； 南寧移動綜合生產(chǎn)樓采用柱下獨基。④《工程項目風險與風險管理》王曉峰、吳秀麗，清華大學出版社，1996 ⑤《施工項目管理概論》，從培經(jīng)，中國建筑工業(yè)出版社，1995。②《建設項目投資控制》，楊德華、顧韜，同濟大學出版社，1995。只有在工程項目實施過程中，項目組織管理者及時認真做好項目風險管理并得到落實，才能使該項目得到效益最大化，讓企業(yè)步入良性循環(huán)，從而將企業(yè)推向另一個新的發(fā)展平臺。盡管在國際工程承包中價格因素極為重要而且由市場決定，但可以說，承包商風險管理（及隨之的合同管理）的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的盈虧。承包商自身風險：在陌生的環(huán)境特別是當?shù)貝毫拥奶鞖鈼l件下，中方的施工、管理、人員和工程技術(shù)等不能適應于該項目的實施。這一切都造成項目進度仍然嚴重滯后，成本大大超支，工程質(zhì)量也不如意。特別是由于合同條款先天就對中方承包商極其不利，造成了中方索賠工作成效甚微。中方公司在招投標前期做的工作不夠充分，對招標文件的熟悉和研究不夠深入，現(xiàn)場考察也未能做好，對項目風險的認識不足，低估了項目的