【正文】 典故。中國(guó)古時(shí)，有個(gè)叫尾生的人，堪稱(chēng)古代社會(huì)誠(chéng)信的典范。因?yàn)橹挥姓\(chéng)信待人，才能得到別人對(duì)你的愛(ài)。它在世界的影響力就如人們常說(shuō)的：金錢(qián)可以買(mǎi)下一切，除了愛(ài)。可以從一片荒蕪的廢墟，變成一座美麗的花園；可以從無(wú)燈的鄉(xiāng)村，變成燈火通明的城市；可以從丑陋的外表，變成光纖靚麗的容貌??人，可以改頭換面，可以做手術(shù)讓自己變得美麗，招人疼愛(ài)。只要做到誠(chéng)信，你就是一個(gè)完美的人。每個(gè)人的心都是紅色的，每天，無(wú)時(shí)無(wú)刻的在跳動(dòng)?！罢\(chéng)信為人之本”。近代魯迅先生也說(shuō)過(guò)：“誠(chéng)信為人之本。第三篇：誠(chéng)信大家談?wù)\信大家談中國(guó)上下五千年，身為炎黃子孫的我們，無(wú)時(shí)無(wú)刻都謹(jǐn)記著“誠(chéng)信”二字。這樣做的目的是為了使企業(yè)在銷(xiāo)售人力資源的開(kāi)發(fā)和合理利用上提供一個(gè)健全的保障機(jī)制，同時(shí)可以促進(jìn)企業(yè)的人力資源管理模式向著規(guī)范化、科學(xué)化邁進(jìn)，逐步形成企業(yè)“人才庫(kù)”的建立。其次，對(duì)近期和中期的人力資源需求做出分析和預(yù)測(cè)，尤其對(duì)銷(xiāo)售骨干力量的貯備、培訓(xùn)、提高，應(yīng)該做出具體的安排。如果兩項(xiàng)工作中有的已然失敗，是你會(huì)怎樣選擇？要聲明，即便做好余下也沒(méi)有任何回報(bào)。功則賞，過(guò)責(zé)罰，切忌因過(guò)而員工為企業(yè)帶來(lái)的利潤(rùn)。既然不知道怎么樣才是好的？什么才算好？該怎么做？剩下的只有混混嘍！績(jī)效考評(píng)落實(shí)不下去，長(zhǎng)此以往嚴(yán)重的制約了銷(xiāo)售人員的工作效率和積極性。因此不僅未能體現(xiàn)考評(píng)的初衷，反而容易導(dǎo)致部分銷(xiāo)售人員產(chǎn)生無(wú)所謂和不服氣的態(tài)度。對(duì)于銷(xiāo)售人員，多數(shù)的企業(yè)都建立有一系列相應(yīng)的制度，如規(guī)章制度、崗位工作責(zé)任制等。大凡在中小企業(yè)呆過(guò)的銷(xiāo)售人員都有這樣的體驗(yàn)。銷(xiāo)售考核不是領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算，愛(ài)怎么評(píng)就怎么評(píng)。這些問(wèn)題是真正形成對(duì)銷(xiāo)售人員管理的“激勵(lì)障礙”。對(duì)于中小企業(yè)這些看上去婆婆媽媽的事情做起來(lái)并不困難，因?yàn)槟愕匿N(xiāo)售人員的數(shù)量是有限的。事實(shí)上，大多數(shù)中小企業(yè)與銷(xiāo)售人員之間在關(guān)系結(jié)構(gòu)的問(wèn)題上，也都缺乏足夠的重視，特別是對(duì)大多數(shù)人員的生活、工作、住房及家眷等問(wèn)題上，更是關(guān)心不足，缺少溝通。多數(shù)以銷(xiāo)售為導(dǎo)向的企業(yè)，在人員激勵(lì)方面主要有以下的形式：制定銷(xiāo)售目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)制度、建立銷(xiāo)售業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)以及一系列的利益驅(qū)動(dòng)型的激勵(lì)政策。在企業(yè)效益不好的時(shí)候，更應(yīng)該在節(jié)假日給予員工一些溫情的獎(jiǎng)勵(lì)，這時(shí)反而讓員工有“同舟共濟(jì)、士為知己者死”的感覺(jué)，進(jìn)一步增加對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。一旦效益下滑，連過(guò)年的一點(diǎn)小禮物都沒(méi)有，搞的員工怨聲載道。舉個(gè)反例，有些企業(yè)政策隨意性很大。有了精英和自己培養(yǎng)的員工,就要留住人才。都怕?lián)?zé)任，最后我說(shuō)這個(gè)客戶(hù)可以相信，我用一年的收入為他擔(dān)保，事情才勉強(qiáng)答應(yīng)下來(lái)。我做銷(xiāo)售員的時(shí)候就遇見(jiàn)這樣的問(wèn)題，一個(gè)老客戶(hù)信譽(yù)很好，但一下子資金困難周轉(zhuǎn)不開(kāi)，我們的產(chǎn)品正好缺貨，希望能發(fā)一些貨救急，10天之內(nèi)一定付款。2業(yè)整體銷(xiāo)售管理體系中的相關(guān)崗位的職責(zé)、職能認(rèn)識(shí)不清。豈不知招聘是企業(yè)要尋找能帶來(lái)實(shí)際效果的人才，而不是為了上報(bào)企業(yè)學(xué)歷構(gòu)成比例做鋪墊的選秀。，招來(lái)一批學(xué)歷高，經(jīng)驗(yàn)豐富的員工，結(jié)果又沒(méi)有相應(yīng)的崗位給他們發(fā)揮能力，最后消極怠工，企業(yè)和員工都不滿(mǎn)意。相反如果在人才的招聘、錄取和使用上沒(méi)有與企業(yè)自身的發(fā)展和需求相掛接，就會(huì)直接導(dǎo)致了人才的使用不當(dāng)和浪費(fèi)。好比對(duì)藥品銷(xiāo)售人員這一職能崗位人才的挑選和使用上，正確的做法是應(yīng)按照事先擬定好的崗位職責(zé)、行為標(biāo)準(zhǔn)以及相關(guān)資質(zhì)，從而制定出一個(gè)適合企業(yè)現(xiàn)行發(fā)展相適應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)界定所選人員。但到企業(yè)之后，這些佼佼者卻沒(méi)有表現(xiàn)出應(yīng)有的能力出。在以往的人才招聘活動(dòng)中，我發(fā)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)選擇人才的通病。作為企業(yè)文化中的核心：如何選擇銷(xiāo)售人才，怎樣發(fā)揮賽科的“ 人情”優(yōu)勢(shì)留住人才，用賽科的文化獎(jiǎng)懲分明的激勵(lì)人才。藉此可見(jiàn)，以上“通用”的人才管理模式無(wú)疑與企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)發(fā)展的宗旨相駁，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)態(tài)的進(jìn)一步加劇，勢(shì)必導(dǎo)致企業(yè)先期所構(gòu)筑的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也會(huì)逐步喪失殆盡。也許企業(yè)會(huì)說(shuō)，我們對(duì)這些銷(xiāo)售人員的培訓(xùn)方面花的錢(qián)他們?cè)缃o賺回來(lái)了，但有的人沒(méi)有想過(guò)，他們緊接著就可能為咱們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手工作。這種“純銷(xiāo)售指導(dǎo)”的模式，我覺(jué)得已經(jīng)跟不上企業(yè)的發(fā)展步伐，甚至成了進(jìn)一步提高發(fā)展空間的瓶頸，形成了“制約因素”。很多時(shí)候，我們的企業(yè)在進(jìn)入市場(chǎng)初期，采用人海戰(zhàn)術(shù)攻擊市場(chǎng)而且取得了很好的效果。有些公司的銷(xiāo)售人員經(jīng)常感嘆：為企業(yè)創(chuàng)造效益時(shí)，老板就笑臉相迎；一旦效益滑坡，老板的臉拉的像“長(zhǎng)白山”。為了企業(yè)的持續(xù)性和穩(wěn)定性，處在藥品競(jìng)爭(zhēng)第一線的賽科昌盛也到了對(duì)以往人才機(jī)制得失進(jìn)行回顧的必要階段。越是小的企業(yè)銷(xiāo)售人員的穩(wěn)定性就越差，因?yàn)橹行∑髽I(yè)沒(méi)有更好的機(jī)制穩(wěn)定人