如何激發(fā)員工的變革熱情-文庫(kù)吧資料
2024-11-09 03:14本頁(yè)面
【正文】 發(fā)展時(shí)，要大方地協(xié)助他們另謀他職。不妨營(yíng)造有且增進(jìn)員工融和的工作環(huán)境。：在員工做出成績(jī)時(shí)，應(yīng)及時(shí)贊揚(yáng)，讓員工覺(jué)得，公司懂得欣賞他，并以此而驕傲；這有助減低員工流失率。：美國(guó)通用電氣公司認(rèn)為，員工對(duì)自己的工作，比老板清楚得多，于是在韋爾奇接任行政總裁后，便推行“全員決策”的制度，使中、下層員工，都有機(jī)會(huì)出席公司的決策會(huì)議。公司管理層不妨考慮以下建議：：指引每位員工取得成果的方法，而不是硬性設(shè)定每一步應(yīng)該怎么做。（3）極度不投入的員工——?jiǎng)t時(shí)常擁有沮喪的情緒、孤立于工作團(tuán)隊(duì)之外等特征。（1）投入的員工——是指追求效率、充滿創(chuàng)新能力，視完成目標(biāo)為挑戰(zhàn)的一群。如果領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出身先士卒的大無(wú)畏氣概，有決心把火先點(diǎn)燃自己，員工自然會(huì)被你的勇氣和激情所感動(dòng)，進(jìn)而義無(wú)反顧地跟隨你推進(jìn)變革。當(dāng)所有人都在黑暗的森林中迷了路時(shí)，眾人會(huì)跟隨那個(gè)非常肯定地聲稱知道出路的人——即使他實(shí)際上不完全知道。因此，“將軍”首先要把變革的火炬綁在自己的身上，以此為“士兵”們鼓氣，迅速將“星星之火”燎原開來(lái)。如果變革的領(lǐng)導(dǎo)者自己都不全身心投身變革的“火堆”，很難想象員工會(huì)真心跟隨你經(jīng)歷“激情燃燒的歲月”。他們一方面把自己看得太重——高估了員工害怕他炒魷魚的“虎威”，另一方面又把自己看得太輕——低估了以身作則之個(gè)人魅力的“磁感應(yīng)”。反之，如果大家覺(jué)得變革的回報(bào)和榮譽(yù)只為老板一個(gè)人所獲得，誰(shuí)還會(huì)那么努力跟隨你一道變革呢？孟子曰：“以佚道使民，雖勞不怨，以生道殺民，雖死不怨殺者”。希臘英雄奧德修斯為確保自己不受塞壬的誘惑，將自己綁在海船的桅桿上——這對(duì)他的船員來(lái)說(shuō)是種強(qiáng)有力的象征變革的領(lǐng)導(dǎo)者要坦坦蕩蕩，讓大家確信你變革的目的不只是為了你自己的利益，而是為了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和全體員工的整體利益。杜邦公司生產(chǎn)危險(xiǎn)的化學(xué)品，老板杜邦先生要求他的員工要有強(qiáng)烈的安全意識(shí)。領(lǐng)導(dǎo)者必須身體力行，自己履行不了的職責(zé)別要求部下履行。此公后來(lái)不僅為該公司制定了明確的發(fā)展戰(zhàn)略，而且還以其專家身份的魅力吸引了更多的同行專家加盟。競(jìng)選申請(qǐng)人必須書寫一份短文，說(shuō)明他們能成為公司優(yōu)秀首席執(zhí)行官的原因并描述自己最喜愛(ài)的冰激凌口味。 Jerry在其創(chuàng)始人退出后，希望把自己打造成更加專業(yè)化的冷凍食品公司。有的公司甚至采取更換首席執(zhí)行官的“高層大換血”方式，表明其銳意改革的決心。當(dāng)然，公司也可采取大張旗鼓地引進(jìn)變革代理人的方式，對(duì)外界展示變革的決心。比如，為了促使整個(gè)組織改善顧客服務(wù)，首席執(zhí)行官可以親自為牢騷滿腹的顧客解決問(wèn)題（一家美國(guó)大航空公司的總裁就曾在機(jī)場(chǎng)接待過(guò)一位惱羞成怒的顧客）；為了表現(xiàn)要加大對(duì)市場(chǎng)的關(guān)注力度，你可抽調(diào)生產(chǎn)管理的“大將”充實(shí)營(yíng)銷管理力量；為了引導(dǎo)員工關(guān)注業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，你可在公司入口處樹立一塊顯示月銷售收入的警示牌；為了恢復(fù)組織活力，你可以安排年輕的管理人員擔(dān)任擁有顯著權(quán)力的職位等等。提高變革執(zhí)行力的“能見(jiàn)度”企業(yè)首席執(zhí)行官和高層管人員，除了要若隱若現(xiàn)地散發(fā)其個(gè)人魅力之外，還要提高變更計(jì)劃執(zhí)行的“能見(jiàn)度”，讓不斷更新的變革信息成為鼓舞員工永續(xù)創(chuàng)新的“風(fēng)向標(biāo)”。主管們只需控制討論的原則和總體方向，以尋求各路高見(jiàn)。在日本企業(yè)，首先是鼓勵(lì)員工爭(zhēng)論，然后逐層統(tǒng)一意見(jiàn)（“中層向上式管理”）。變革計(jì)劃必須全方位連接組織的各個(gè)層次——橫向的、縱向的以及交叉方向的。除了組織內(nèi)部的成員外，還必須顧及利益相關(guān)的外部人員。一個(gè)有效的變革計(jì)劃交流方案，將有助于整個(gè)組織成員理解變革的藍(lán)圖，使組織整體充滿活力，從而群策群力向目標(biāo)邁進(jìn)。譬如，你沒(méi)有必要用編造事實(shí)、制造虛假帳面虧損的手段去傳播非變革不可的信息，以謊話來(lái)鞭策員工的效果也長(zhǎng)久不了。企業(yè)首席執(zhí)行官在領(lǐng)導(dǎo)變革時(shí)，也必須表現(xiàn)出對(duì)變革成功的強(qiáng)烈欲望和戰(zhàn)勝困難的堅(jiān)強(qiáng)意志。為了激勵(lì)星島的人們不斷地創(chuàng)新，李光耀這樣苦口婆心地鞭策和激勵(lì)國(guó)人：新加坡人如果不去迎接重大的變革，不繼續(xù)辛勤工作，那么強(qiáng)大的鄰居馬來(lái)西亞就很快會(huì)將新加坡納入到它的版圖，我們的人民將失去獨(dú)立、自由和財(cái)產(chǎn)。在第二次世界大戰(zhàn)中，德國(guó)進(jìn)攻俄羅斯時(shí)，德軍最高統(tǒng)率有意不給部下準(zhǔn)備大衣、冬靴等防寒裝備，這等于是向士兵們傳遞一個(gè)強(qiáng)有力的信號(hào)——必須在冬天到來(lái)之前快速取勝，否則就是失敗。這與僅用電腦簡(jiǎn)單地處理定單相比是一個(gè)不小的變革，它有效地將公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的部分信息讓供貨商共享，大大地挖掘了供應(yīng)鏈管理效率的潛力。你也可以運(yùn)用新技術(shù)——比如通過(guò)工藝流程再造——來(lái)引進(jìn)變革，其破壞力有助于打破長(zhǎng)期以來(lái)形成的所謂“我們的做事原則”。變革的領(lǐng)導(dǎo)者要善于制造變革所需要的輿論，
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