【正文】 23種)施密特在一次訪談中說，甚至他本人也不知道谷歌在市場上有多少種產(chǎn)品；在另一次講話中，他承認(rèn)“幾乎沒有人搞得清”新產(chǎn)品的數(shù)字。它的辦法就是推出許許多多的產(chǎn)品，然后期望其中某些產(chǎn)品能一炮走紅。正如我們所看到的，它花巨資收購了YouTube和DoubleClick，從而獲得了那些業(yè)已普及的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)。公司的設(shè)計(jì)原則包括“普及第一，收入其次”和“有用第一，可用第二”。這個(gè)過程的重點(diǎn)不在于找到完美的產(chǎn)品，而在于提供多種可能有用的產(chǎn)品，讓市場來決定哪個(gè)最好。隨著某些產(chǎn)品越來越受歡迎并相互組合(或者無人問津)，公司戰(zhàn)略會(huì)自然而然形成。讓市場來選擇關(guān)于新產(chǎn)品如何組合，并沒有一個(gè)總體設(shè)計(jì)方案。對我這種軟件迷來說，幾周內(nèi)就能推出一款新產(chǎn)品，這種吸引力無法抗拒。人們認(rèn)為谷歌已經(jīng)對微軟在商務(wù)軟件應(yīng)用領(lǐng)域的霸主地位構(gòu)成了沖擊。公司里每個(gè)工程師都有機(jī)會(huì)創(chuàng)造新產(chǎn)品或新功能。我很驚訝，跨項(xiàng)目的工作能夠如此自由，我們可以向其他項(xiàng)目組遞交可運(yùn)行的程序，他們對工程師如此信任，為用戶做事情是如此神速、如此興奮??我做上述工作無須得到任何人的批準(zhǔn)。第二天Gmail項(xiàng)目組的工程師評估了一下我編寫的程序，然后我就遞交了上去。我以為他會(huì)讓我把這些缺陷記錄到專門的數(shù)據(jù)庫里。但倘若就此斷定谷歌的審查程序很慢、很官僚，那你就錯(cuò)了。谷歌負(fù)責(zé)搜索產(chǎn)品和用戶體驗(yàn)的副總裁瑪麗莎?梅耶(Marissa Mayer)在斯坦福大學(xué)(Stanford)做演講時(shí)解釋說，在6個(gè)月的工作期里，有50種以上的新產(chǎn)品都是谷歌工程師們在20％的自主時(shí)間里的工作成果，占谷歌同期開發(fā)的新產(chǎn)品總量的一半(其中包括電子郵箱Gmail，廣告投放系統(tǒng)AdSense和新聞服務(wù)Google News)。即使是公司CEO埃里克?施密特和創(chuàng)始人謝爾蓋?布林、拉里?佩奇(Larry Page)也努力遵守該制度。(那些既非技術(shù)人員也非管理者的員工，則沒有可自由支配的時(shí)間——我們覺得這是一個(gè)令人遺憾的疏漏)公司對于這些比例，尤其是對于工程師20％的時(shí)間，有著很嚴(yán)格的管理，但是這種時(shí)間分配并不是按周，甚至不是按月來計(jì)算的。”同樣，公司對管理人員也規(guī)定了他們用于創(chuàng)新的時(shí)間比例：70％致力于核心業(yè)務(wù)，20％用于相關(guān)但又不同的項(xiàng)目上，10％則要花在全新的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品上。哎呀，我至今還沒有一個(gè)很好的‘20％時(shí)間’的項(xiàng)目，我必須找一個(gè)。公司要求技術(shù)人員花80％的時(shí)間在核心的搜索和廣告業(yè)務(wù)上，其余20％則用在他們自己選擇的技術(shù)項(xiàng)目上。在崗位描述中加入創(chuàng)新谷歌在創(chuàng)新方面大獲成功，其中一個(gè)顯而易見的原因就是谷歌做了其他很多公司沒有做的：將創(chuàng)新列入員工的工作時(shí)間預(yù)算。想要效仿谷歌的公司，還應(yīng)當(dāng)看看谷歌的組織設(shè)計(jì)。而在谷歌，對創(chuàng)新具有重要戰(zhàn)略意義的不僅僅是技術(shù)和基礎(chǔ)架構(gòu)，公司的組織文化也起到了關(guān)鍵的作用。同樣道理，如果谷歌辜負(fù)了顧客的信賴，沒有保證他們的數(shù)據(jù)安全，或是谷歌的平臺(tái)發(fā)生了嚴(yán)重故障，這些失職行為也會(huì)導(dǎo)致大量的顧客流失。作為基礎(chǔ)架構(gòu)的提供者，谷歌必須不斷證明自己的價(jià)值，以防止大量用戶轉(zhuǎn)投它的競爭對手。在為生態(tài)系統(tǒng)各合作伙伴解決問題的過程中，谷歌會(huì)學(xué)到不同媒體的有關(guān)知識(shí)，因此它很可能成為一個(gè)競爭者，盡管它現(xiàn)在并不承認(rèn)。谷歌現(xiàn)在做的一些業(yè)務(wù)顯示它的雄心遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了在線廣告的范疇。他們寧愿稱媒體公司是自己的合作伙伴。以生態(tài)系統(tǒng)為導(dǎo)向的創(chuàng)新者應(yīng)當(dāng)盡力避免給人以競爭者的印象，而是聲稱會(huì)幫助每一個(gè)人。但是說到底，對基礎(chǔ)架構(gòu)的掌控權(quán)還是在谷歌手中，因?yàn)樗軌蜃粉櫺庐a(chǎn)品的重要程度，能夠決定是否提供某項(xiàng)服務(wù)，而且能夠?yàn)閷?shí)現(xiàn)某服務(wù)的功能價(jià)值做出關(guān)鍵貢獻(xiàn)。在這種不確定性下，第三方可能希望在吸引到足夠多的用戶、減少失敗風(fēng)險(xiǎn)之前，能夠安心設(shè)計(jì)和試驗(yàn)新產(chǎn)品，而不要過早地為復(fù)雜的合同和收入分配談判所干擾。但是在創(chuàng)新的初期，并不一定能保證收入。本來AL4還提供了Netfiix(影碟租賃網(wǎng)站)和iTunes(音樂網(wǎng)站)的鏈接，但是由于亞馬遜提供的重要服務(wù)為AL4帶來了交易和收入，所以亞馬遜就能利用自己的地位讓AL4把這些競爭對手的鏈接刪除掉。例如，亞馬遜允許一個(gè)第三方開發(fā)商Amazon Light4．0(以下簡稱AL4)用一個(gè)不同的用 戶界面來使用亞馬遜的書籍?dāng)?shù)據(jù)庫，AL4同時(shí)還將雅虎(Yahoo)的新聞、谷歌的博客、del．icio．US的標(biāo)簽以及電子港灣(eBay)的搜索整合到同一項(xiàng)服務(wù)里。當(dāng)使用基于互聯(lián)網(wǎng)的操作平臺(tái)時(shí)，這種重要性就更加突出。但是，對于其他公司而言，即便沒有這種架構(gòu)，也有辦法牢牢掌控自己的生態(tài)系統(tǒng)。實(shí)施對基礎(chǔ)架構(gòu)的掌控在合適的條件下，一個(gè)公司可以建立和實(shí)施對基礎(chǔ)架構(gòu)的掌控。但倘若就此斷定谷歌的審查程序很慢、很官僚，那你就錯(cuò)了。梅耶（Marissa Mayer）在斯坦福大學(xué)（Stanford）做演講時(shí)解釋說，在6個(gè)月的工作期里，有50種以上的新產(chǎn)品都是谷歌工程師們在20%的自主時(shí)間里的工作成果，占谷歌同期開發(fā)的新產(chǎn)品總量的一半（其中包括電子郵箱Gmail，廣告投放系統(tǒng)AdSense和新聞服務(wù)Google News）。公司在創(chuàng)新上如此毫不含糊的投入，再加上管理戰(zhàn)略的支持，使它能夠源源不斷地開發(fā)出新產(chǎn)品和新功能。布林、拉里即使是公司CEO埃里克（那些既非技術(shù)人員也非管理者的員工，則沒有可自由支配的時(shí)間——我們覺得這是一個(gè)令人遺憾的疏漏）公司對于這些比例，尤其是對于工程師 20%的時(shí)間，有著很嚴(yán)格的管理，但是這種時(shí)間分配并不是按周，甚至不是按月來計(jì)算的?！蓖瑯?，公司對管理人員也規(guī)定了他們用于創(chuàng)新的時(shí)間比例：70%致力于核心業(yè)務(wù)，20%用于相關(guān)但又不同的項(xiàng)目上，10%則要花在全新的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品上。哎呀，我 至今還沒有一個(gè)很好的‘20%時(shí)間’的項(xiàng)目，我必須找一個(gè)。公司要求技術(shù)人員花80%的時(shí)間在核心的搜索和廣告業(yè)務(wù)上，其余20%則用在他們自己選擇的技術(shù)項(xiàng)目上。在崗位描述中加入創(chuàng)新谷歌在創(chuàng)新方面大獲成功，其中一個(gè)顯而易見的原因就是谷歌做了其他很多公司沒有做的：將創(chuàng)新列入員工的工作時(shí)間預(yù)算。將創(chuàng)新融入組織設(shè)計(jì)想要效仿谷歌的公司，還應(yīng)當(dāng)看看谷歌的組織設(shè)計(jì)。創(chuàng)新和持續(xù)改進(jìn)可以防止這種情況的出現(xiàn)。如果谷歌沒有做到，很多用戶都會(huì)走，而且谷歌所渴望的廣告商也會(huì)隨之而去。當(dāng)然上述模式也有其弱點(diǎn)。谷歌希望利用它的平臺(tái)以及與廣告購買相關(guān)的一些應(yīng)用產(chǎn)品，幫助媒體公司追蹤廣告活動(dòng)的效果，并幫助廣告商將他們的營銷費(fèi)用在報(bào)紙、雜志、廣播、電視、移動(dòng)設(shè)備以及互聯(lián)網(wǎng)之間進(jìn)行合理分配。索瑞爾爵士（Sir Martin Sorrell），在2006年的公司年報(bào)中說谷歌是敵是友尚不清楚。他們寧愿稱媒體公司是自己的合作伙伴。以生態(tài)系統(tǒng)為導(dǎo)向的創(chuàng)新者應(yīng)當(dāng)盡力避免給人以競爭者的印象，而是聲稱會(huì)幫助每一個(gè)人。但是說到底，對基礎(chǔ)架構(gòu)的掌控權(quán)還是在谷歌手中，因?yàn)樗軌蜃粉櫺庐a(chǎn)品的重要程度，能夠決定是否提供某項(xiàng)服務(wù)，而且能夠?yàn)閷?shí)現(xiàn)某服務(wù)的功能價(jià)值做出關(guān)鍵貢獻(xiàn)。在這種不確定性下，第三方可能希望在 吸引到足夠多的用戶、減少失敗風(fēng)險(xiǎn)之前，能夠安心設(shè)計(jì)和試驗(yàn)新產(chǎn)品，而不要過早地為復(fù)雜的合同和收入分配談判所干擾。但是在創(chuàng)新的初期，并不一定能保證收入。本來AIA還提供了Netflix（影碟租賃網(wǎng)站）和iTunes（音樂網(wǎng)站）的鏈接，但是由于亞馬遜提供的重要服務(wù)為AIA帶來了交易和收入，所以亞馬遜就能利用自己的地位讓AIA把這些競爭對手的鏈接刪除掉。例如，亞馬遜允許一個(gè)第三方開發(fā)商Amazon （以下簡稱AL4）用一個(gè)不同的用戶界面來使用亞馬遜的書籍?dāng)?shù)據(jù)庫，AIA同時(shí)還將雅虎（Yahoo）的新聞、谷歌的博客、（eBay）的搜索整合到同一項(xiàng)服務(wù)里。當(dāng)使用基于互聯(lián)網(wǎng)的操作平臺(tái)時(shí)，這種重要性就更加突出。但是，對于其他公司而言，即便沒有這種架構(gòu)，也有辦法牢牢掌控自己的生態(tài)系統(tǒng)。實(shí)施對基礎(chǔ)架構(gòu)的掌控在合適的條件下，一個(gè)公司可以建立和實(shí)施對基礎(chǔ)架構(gòu)的掌控。它就能夠賣出更多的產(chǎn)品。在企業(yè)軟件市場， App Exchange平臺(tái)建造了一個(gè)包括個(gè)人開發(fā)者、獨(dú)立軟件供應(yīng)商（1SV）和終端用戶的平臺(tái)。它現(xiàn)在要進(jìn)行各種各樣的決策：從采購原材料到制造成衣，再到成品運(yùn)輸物流的管理。Fung）在服裝業(yè)里就是這么做的。其他公司也可以設(shè)置一個(gè)平臺(tái)來推動(dòng)價(jià)值鏈中各個(gè)合作伙伴的互動(dòng)，而自己則成為它們之間交流的樞紐。谷歌不需要做市場調(diào)查或統(tǒng)計(jì)分析來預(yù)測生態(tài)系統(tǒng)今后的發(fā)展趨勢，因?yàn)橛嘘P(guān)信息已經(jīng)在它的數(shù)據(jù)庫里了。作為基礎(chǔ)架構(gòu)的所有者和經(jīng)營者，谷歌能夠控制其生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展，并且從系統(tǒng)內(nèi)所創(chuàng)造的價(jià)值中獲得超高比例的部分。揚(yáng)西蒂（Marco Iansiti）和羅伊管理你的生態(tài)系統(tǒng)在我們剛描述的生態(tài)系統(tǒng)里，谷歌是一個(gè)拱心石的角色——它使其他各部分連在一起，各就各位。按照這樣的模式，一家公司可以制作能反復(fù)使用的軟件模塊，把它們放在自己的基礎(chǔ)平臺(tái)上，讓整個(gè)公司享用。雖然很少有公司能夠像谷歌一樣在基礎(chǔ)架構(gòu)上做如此巨大的投資，但它們可以做類似的目標(biāo)驅(qū)動(dòng)型設(shè)計(jì)，從而快速地推出創(chuàng)新。而且，谷歌可以根據(jù)顧客的搜索條目捕捉到他們的興趣點(diǎn)，將廣告商的信息放在相關(guān)的顧客面前，提高了廣告商的廣告效果。XML之類的網(wǎng)絡(luò)協(xié)議和Rosetta Net之類的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，使得上述做法在技術(shù)上成為可行，實(shí)現(xiàn)了IT用戶長期以來希望不同系統(tǒng)之間能夠互通互用的愿望。例如，將待出租的公寓或是待銷售的房屋標(biāo)繪在當(dāng)?shù)氐貓D上供用戶查看。比如，而將地圖、展示等問題留給谷歌或者微軟。除此之外，他們還可以盡情與廣大用戶交流互動(dòng)。谷歌富有彈性的基礎(chǔ)架構(gòu)就是一個(gè)創(chuàng)新樞紐，第三方也可以借此開發(fā)出融合了谷歌功能元素的新型應(yīng)用。每次谷歌開發(fā)出一款新的應(yīng)用，它都很關(guān)注如何讓產(chǎn)品適應(yīng)公司的基礎(chǔ)架構(gòu)。支持第三方開發(fā)和混搭應(yīng)用軟件谷歌創(chuàng)造了專有的基礎(chǔ)架構(gòu)，為用戶在互聯(lián)網(wǎng)之外提供了一個(gè)更高效可靠的選擇，也保證用戶享有更好的體驗(yàn)和更高質(zhì)量的服務(wù)。于是，谷歌與顧客之間形成了一種獨(dú)特的關(guān)系，顧客也成為產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)必不可少的一員，為新產(chǎn)品的成型和改進(jìn)做出貢獻(xiàn)。在從α版轉(zhuǎn)向β版的過程中，谷歌既是在測試也是在向用戶營銷新產(chǎn)品。）看看被吸引的廣大顧客群是否反應(yīng)熱烈。谷歌的工程師們在平臺(tái)上推出各種新應(yīng)用軟件的原型，如果得到了用戶的關(guān)注，開發(fā)者就會(huì)推出β測試版（編者注：軟件在發(fā)行之前往往需要經(jīng)過驗(yàn)收測試，包括α測試和β測試。由于現(xiàn)有的商業(yè)數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)不可能高效地處理如此海量的數(shù)據(jù)，谷歌開發(fā)了一款稱為“大表”（Big table）的專有數(shù)據(jù)庫，它能夠配合谷歌的操作系統(tǒng)，迅速高效地處理日益龐大的數(shù)據(jù)。只要用戶需要，谷歌還可以將數(shù)據(jù)在全球范圍內(nèi)進(jìn)行無縫傳輸。這個(gè)基礎(chǔ)架構(gòu)的另一特征是其網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)可按照實(shí)際需要擴(kuò)容。根據(jù)一些廣泛報(bào)道的非正式統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，谷歌擁有一個(gè)由大約100萬臺(tái)聯(lián)網(wǎng)計(jì)算機(jī)組成的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)架構(gòu)，這些計(jì)算機(jī)運(yùn)行的操作系統(tǒng)可以允許新的計(jì)算機(jī)群插入，并在全球范圍內(nèi)被接納，從而立即投入使用。谷歌的基礎(chǔ)架構(gòu)主要有以下幾個(gè)特性：可擴(kuò)容性（Scalability）雖然互聯(lián)網(wǎng)能夠?yàn)槊考夜舅?，但是谷歌對互?lián)網(wǎng)做出了巨大投資，因而也獲得了更多回報(bào)。這些基礎(chǔ)架構(gòu)上的投資使公司能夠保證一定的服務(wù)水準(zhǔn)和低于1秒的反應(yīng)時(shí)間，同時(shí)還使公司能夠快速開發(fā)和推廣自己或者合作伙伴設(shè)計(jì)的新服務(wù)。那些想學(xué)習(xí)谷歌的公司首先要認(rèn)識(shí)到在谷歌龐大的基礎(chǔ)架構(gòu)和表面無序的狀態(tài)背后，其實(shí)有著清晰、簡單的戰(zhàn)略導(dǎo)向，這一點(diǎn)我們會(huì)在下文詳細(xì)論述。谷歌做的每件事都在向目標(biāo)推進(jìn)。在線搜索廣告業(yè)務(wù)就是谷歌實(shí)現(xiàn)這一使命的首個(gè)成功范例。”換句話說，并非每件事都要花300年的時(shí)間來完成。當(dāng)然，公司也很關(guān)注用戶群的不斷壯大，但是高管們相信隨著時(shí)間的推移，公司的商業(yè)模式自然會(huì)帶來贏利。這個(gè)時(shí)間跨度為1，200個(gè)季度的預(yù)測可能會(huì)招致人們的譏笑，但是它表明了谷歌致力于打造價(jià)值和能力的恒心。公司CEO埃里克正是因?yàn)楣居腥绱诉h(yuǎn)大的使命，它似乎不像其他企業(yè)那樣特別在意某個(gè)新項(xiàng)目的短期贏利能力。雖然這些投入大部分尚未產(chǎn)生贏利，但它們都是在為谷歌的雄偉戰(zhàn)略添磚加瓦，沒有什么人會(huì)懷疑谷歌實(shí)現(xiàn)其最終目標(biāo)的決心或能力。Picasa的