【正文】 再搞文化建設；還有人認為只要做好了內(nèi)部文化建設就行了，殊不知在文化管理時代，文化的影響涉及到企業(yè)行為的方方面面，企業(yè)文化的概念還應包括對外界的宣傳，讓外界了解公司的經(jīng)營理念與文化，以尋求更大的社會價值認同，現(xiàn)我就對外宣傳企業(yè)文化做出以下幾個方案：與周邊社區(qū)開展聯(lián)誼會的活動：定期安排優(yōu)秀員工回訪周邊顧客，以此考核員工的敬業(yè)精神。，文化標語的懸掛，倡導公司理念企業(yè)文化對外推廣的幾種方案任何一個企業(yè)，文化是靈魂，是企業(yè)經(jīng)營活動的“統(tǒng)帥”；是企業(yè)行動的“思想指南”，在企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中具有無法替代的核心作用。關于如何建立企業(yè)文化：企業(yè)文化不是一個標語或口號，它是由公司的全體成員共同接受，付諸于實踐的價值理念，并在發(fā)展過程中逐漸積累形成。領導者通過其非常敏銳的觀察力，觀察出這個組織所有人的心理以及客觀的困境，透過口號，透過行為，形成一個共同遠景，讓大家行為一致，形成一個文化，形成一種力量。企業(yè)領導者對構(gòu)筑企業(yè)文化具有不可替代的作用。領袖的魅力來源于其人格的魅力，而不是權力。企業(yè)管理的手法，是在一定企業(yè)文化基礎上總結(jié)出來的，比如象品質(zhì)管理，沒有領導者的高度重視，沒有員工的積極參與，沒有管理人員敢于面對現(xiàn)況的勇氣，就象缺乏品質(zhì)的土壤，再好的qc手法也生不了根，發(fā)不了芽。4)建設開放性的文化，只有開放的環(huán)境，才能有助于建設創(chuàng)造性的文化，才能吸引更多人參加，沒有大多數(shù)人參與的文化建設，最終只能成為老板的個人想法。2)文化的建設是長期的，長期的東西要有制度來保證，制度面前，人人平等，象在日本的某些企業(yè)，每周一次的訓話，上面部長講，下面老板也在畢恭畢敬地聽，領導人的以身作則，是推動文化建設最有效的方法。張貼企業(yè)文化宣傳標語，企業(yè)文化宣傳畫，在公司內(nèi)部進行文化宣傳。發(fā)行廠刊、公司報紙等宣傳公司企業(yè)文化。并在慕捐箱的旁邊寫上捐助榜，何月何日，多少金額的錢捐助于哪里，讓顧客和員工知道這些錢都流向何處，這也是一種企業(yè)文化。在公司開設一個募捐箱。比如，以一定的時間回訪一個社區(qū)的顧客，要求員工到顧客家里或以打電話的形式邀請顧客(最好是全家)到步步高或戶外參加聯(lián)誼會，活動以互動性為主，實施多樣化的方式，像登山、文藝表演、商品介紹和特購價、文化宣傳以及可以采取教顧客跳舞和其他知識等形式。正如一個國家、一個民族必須有凝聚力才能發(fā)展、壯大，一個企業(yè)也需要凝聚力，才能走向成功。建設企業(yè)文化可以從改變觀念→影響行為→形成習慣循序漸進 建議分兩個步驟：一、透由高層主管討論出公司期望達到之公司理念，并形成簡要文字標語與含義說明；二、依既定之公司理念可從先以下方面開始塑造： ，形成習慣 ，保安制服的統(tǒng)一，微笑服務，文明禮貌用語，處理訪客程序的規(guī)范。這就是為什么有的企業(yè)不僅能夠生存下去，而且能夠成為卓越公司，而有的企業(yè)卻只是曇花一現(xiàn)的最好理由。自發(fā)形成階段一般時間較長，因為這段時間一般是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)時期，大部分企業(yè)家只顧著賺錢，忽略了文化建設的重要性。如果制度還沒有完全建立起來就引進經(jīng)理人，可能會出現(xiàn)嚴重的問題，還不如用家族更能取得效益，1999年，蘭州黃河集團差點被經(jīng)理人顛覆，董事長楊紀強又重新把他的幾個兒子安排在高層管理崗位上；2001年，廣西噴施寶公司職業(yè)經(jīng)理王惟尊因揭露企業(yè)主做假賬，而他自己又被老板以職務侵占和商業(yè)受賄罪起訴，并被拘留8個月之久才被取保候?qū)彙，F(xiàn)在越來越多的中小企業(yè)采用期權獎勵制度，把經(jīng)理人和所有人緊緊的聯(lián)系在一起。企業(yè)制度是企業(yè)文化的重要內(nèi)容之一，甚至重于企業(yè)文化的“硬件”建設。第四，制度管人。第三，將核心價值觀無時無刻地體現(xiàn)在行動當中。有了核心層進一步就有了制度層，從而就會有物質(zhì)層。企業(yè)文化分為三個層次，即物質(zhì)層，制度層，核心層。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期往往有很多不確定因素左右企業(yè)發(fā)展，如果老板能夠經(jīng)常和員工交流，使員工知道企業(yè)的發(fā)展方向，并為有效，員工也能夠很快明白老板的思路，沒有太多形式上的條條框框，很容易引起員工的共鳴。一般中小企業(yè)與員工的勞動關系處理得非常不規(guī)范，在對員工的社會待遇上足夠沒有“到位”，因此，中小企業(yè)必須把員工的勞動合同和社會保險這“兩個利益機制”建立健全，使員工對你的企業(yè)一定程度上形成“歸屬感”。三、中小企業(yè)如何塑造企業(yè)文化中小企業(yè)塑造文化的方法與大型企業(yè)有區(qū)別，顯得更實在，更簡單?？傊?，家族企業(yè)的家長制決策文化、任人唯親文化、非信任文化是自家族企業(yè)成立起就形成的致命傷。專家們說，中國的富翁只有把企業(yè)交給比自己能力強的人而不必是自己的血親時，中國的家族企業(yè)才有可能做強做大。第二，家族企業(yè)往往用人唯親，難以做到人力資源優(yōu)化，這種企業(yè)的關鍵崗位往往有家族把持，提拔人才時“血緣”高于“能力”，一些家族外的人才常常感到希望渺茫，紛紛跳槽，尤其是股權屬于100%一個家族的企業(yè)更為嚴重。我國大多數(shù)的中小企業(yè)是企業(yè)，企業(yè)要想發(fā)展，家族經(jīng)營只是其中一個階段，隨著企業(yè)規(guī)模擴大和面對更加復雜的市場環(huán)境后，家族企業(yè)的局限性就暴露出來，這些局限性所產(chǎn)生的文化障礙是制約中小企業(yè)發(fā)展的關鍵因素。很多人喜歡用最簡單的方式解決問題，最簡單的方式往往不是最好的方式，往往達不到最終的目標?！彼煌馄髽I(yè)比較小的時候就可以只顧眼前利益而不顧企業(yè)文化建設，他說：“從二十年前從辦企業(yè)的那天起，我就立足長遠，只有立足長遠我們才能從小做大，比如說，信用對企業(yè)是很重要的，即使我們企業(yè)比較小的時候也不會為了短期利益而損害企業(yè)信用，不能把獲得企業(yè)短期發(fā)展作為損害長期發(fā)展的借口。小企業(yè)從一開始設立，就應該有文化，猶如人在孩提時代就已經(jīng)有了思想，只不過這個時期思想還不系統(tǒng)不成熟而已?，F(xiàn)實中，許多中小企業(yè)在接受了企業(yè)文化這個新鮮名詞之后，往往做出這樣的表態(tài)：這種叫做文化的東西是很好的東西，但是現(xiàn)在企業(yè)小，一切都很簡單，所以現(xiàn)在根本不需要企業(yè)文化。久而久之，形成自己獨特的價值觀和道德觀，從而形成一種凝聚力。不管這個企業(yè)是小企業(yè)，中型企業(yè)還是大型企業(yè)，企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)初期，成長期，還是成熟期。”可見，企業(yè)文化的重要性是不言而喻的?！蔽覈?jīng)濟學家于光遠說：“關于發(fā)展，三流企業(yè)靠生產(chǎn)，二流企業(yè)靠營銷，一流企業(yè)靠文化。前GE總裁杰克。第二篇：中小企業(yè)如何建立企業(yè)文化中小企業(yè)如何建立企業(yè)文化一、企業(yè)文化的重要性已經(jīng)得到廣泛的認可當今，企業(yè)的已經(jīng)滲透到文化層面，企業(yè)文化成為的一個來源。因此，創(chuàng)業(yè)者要善于去培養(yǎng)良好的團隊氛圍，要以身作則地去規(guī)范、引導每個人的行為，去描繪、美化企業(yè)發(fā)展前景、增強員工對企業(yè)發(fā)展的信心，讓大家愿意為公司的發(fā)展愿景而犧牲眼前的利益。對于初創(chuàng)公司或規(guī)模很小的公司，如何創(chuàng)建自己的企業(yè)文化呢?這些公司有些甚至沒有最基本的制度，奢談企業(yè)文化似乎有些勉強，但其實并非如此。希望每個管理者能從文化建設的高度去審視自己的團隊建設工作不足，改善并營造最佳的團隊氛圍或企業(yè)文化。如果你是部門主管，這個部門的工作氛圍很差、績效低下，你難辭其咎。例如前面談到的領導隨意獎罰的問題，在相關辦法出臺后，領導必須自律，才能真正建立起新的風氣。要求你快速熟悉企業(yè)的文化(這里面就包括企業(yè)管理制度、領導的形式風格、團隊特點、同事關系等)，并主動適應。上面簡單談及一點企業(yè)文化建設的經(jīng)驗，希望對大家有點滴的啟發(fā)作用。同樣，前面提到的企業(yè)團拜會、各種活動也是文化建設的平臺，如何利用好這些平臺，組織部門需要將文化理念巧妙地貫穿其中，例如體育競技活動中建立團隊榮譽感、提高團隊融合度，等。五、企業(yè)文化宣傳平臺文化氛圍的形成需要規(guī)范管理、引導和宣傳，因此建立有效的宣傳平臺非常重要，將文化的正面影響最大化、持續(xù)化。企業(yè)文化的落地還包括文化建設的落地——必須結(jié)合企業(yè)自身特點引導、規(guī)范和制定企業(yè)的文化體系。例如在該集團的工作中，我們將質(zhì)量管理制度的實施與質(zhì)量文化理念關聯(lián)起來，將保密制度的實施與企業(yè)保密文化關聯(lián)起來，通過宣傳、口號和日常管理等多種方式，將制度在員工中形成一種自主養(yǎng)成