【正文】 。第二步，現(xiàn)有人力資源盤(pán)點(diǎn)弄清企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，是制定人力規(guī)劃的基礎(chǔ)工作。力資源管理活動(dòng)當(dāng)中，為這些人力資源管理活動(dòng)提供基本的信息和指導(dǎo)。（5）人力資源外部服務(wù)在向全球化方向發(fā)展經(jīng)過(guò)大規(guī)模并購(gòu)重組而產(chǎn)生的大型人力資源服務(wù)商立志于開(kāi)拓全球范圍的全面人力資源職能外包市場(chǎng)，將其服務(wù)對(duì)象確定在國(guó)際型、全球性大企業(yè)，為此他們?cè)谌蚍秶鷥?nèi)廣泛開(kāi)設(shè)分支機(jī)構(gòu)，密切關(guān)注國(guó)際型企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源管理體制改革，積極開(kāi)發(fā)全球人力資源解決方案。（4）人力資源外包成為企業(yè)的一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略人力資源外包的目的在于讓企業(yè)內(nèi)部的人力資源人員聚焦于直接創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略活動(dòng)，提高人力資源服務(wù)的附加價(jià)值。原因在于，人力資源職能外包的分割造成不利和低效益，促使某些大型咨詢公司調(diào)整業(yè)務(wù)焦點(diǎn)，在人力資源服務(wù)技術(shù)上進(jìn)行個(gè)投資，準(zhǔn)備在人力資源外包領(lǐng)域大展拳腳。面對(duì)廣泛的選擇，企業(yè)會(huì)感到選擇時(shí)的困難，因此，利用具有特定職能外包專業(yè)知識(shí)的外部專家來(lái)進(jìn)行外包項(xiàng)目處理，也成為一種趨勢(shì)。職位分類法是指通過(guò)建立明確的職位等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，將各職位分析是現(xiàn)代人力資源管理體系的基礎(chǔ)，個(gè)職位劃入相應(yīng)等級(jí)的一種方法，其前提是在不同等其基本用途在于，將職位分析形成的對(duì)職位描述、級(jí)的職位對(duì)技能和責(zé)任要求不同，以此為基礎(chǔ)，將職任職資格、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、報(bào)酬要素和工作簇等，應(yīng)位劃分出一套等級(jí)系統(tǒng)。資格要求，主要對(duì)任職人員的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范進(jìn)行（5）強(qiáng)化職業(yè)化管理：通過(guò)職位分析，在明概括，包括該職位的行為標(biāo)準(zhǔn)，勝任所需的知確職位的權(quán)責(zé)、權(quán)限、任職資格等的基礎(chǔ)上，形識(shí)、技能、能力、個(gè)性以及對(duì)人員的培訓(xùn)需求成該職位的工作的基本規(guī)范，從而為職工職業(yè)生等內(nèi)容。名詞解釋（3）提高流程效率：通過(guò)職位分析， 順職位與其流程上下游環(huán)節(jié)的關(guān)系，明確職位在職位說(shuō)明書(shū)：主要包括兩個(gè)部分，一是職位描流程中的角色與權(quán)限。（1）實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞：通過(guò)職位分析，可以明確職位設(shè)置的目的，從而找到該職位如何為組織論述 整體創(chuàng)造價(jià)值，如何支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與部門(mén)同第一套試卷 目標(biāo)，從而使組織的戰(zhàn)略能夠得以落實(shí)。特征三：素質(zhì)潛在部分難以培養(yǎng)、改變，企業(yè)開(kāi)展這方面的培訓(xùn)是吃力不討好的。簡(jiǎn)答特征一：各要素間相互驅(qū)動(dòng)、相互影響。它較全面地實(shí)現(xiàn)薪酬的各項(xiàng)職能，對(duì)促使職工全面完成生產(chǎn)(工作)任務(wù)具有重要作用。組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效之間不是孤立的。企業(yè)績(jī)效，指的就是企業(yè)管理活動(dòng)的效果和效率。同時(shí)，外包服務(wù)商的服務(wù)能力的提升，其所提供的服務(wù)項(xiàng)目和范圍的擴(kuò)大，也為外包領(lǐng)域的擴(kuò)展提供了條件。勢(shì)人力資源外包是指將原來(lái)企業(yè)內(nèi)部人力資源部承擔(dān)的工作職能，包括人員招聘、工資發(fā)放、薪酬方案設(shè)計(jì)、保險(xiǎn)福利管理、員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)等，通過(guò)招標(biāo)的方式，簽約付費(fèi)委托給專業(yè)從事相關(guān)服務(wù)的外包服務(wù)商的做法。（4）基于企業(yè)實(shí)證數(shù)據(jù)的任職資格體系，該方法通過(guò)統(tǒng)計(jì)手段，保證了任職資格與工作績(jī)效的高度相關(guān)。然后通過(guò)對(duì)戰(zhàn)素質(zhì)清單，形成該職位的任職資格。然后通過(guò)對(duì)照素質(zhì)清單，形成該職位的任職資格。具體包括：為了完成工作，并取得良好的工作績(jī)效，任職者所需具備的知識(shí)、技能、能力，以及個(gè)性特征要求。顯性任職資格主要以三個(gè)部分來(lái)表現(xiàn)：正式教育制度、工作經(jīng)驗(yàn)或職業(yè)培訓(xùn)、工作技能；隱性任職資格主要指承擔(dān)工作所需的內(nèi)在的能力、素質(zhì)要求。四是基于企業(yè)實(shí)證數(shù)據(jù)的任職資格體系，該方法通過(guò)統(tǒng)計(jì)手段，保證了任職資格與工作績(jī)效的高度相關(guān)、五是基于公共數(shù)據(jù)資源的任職資格體系，是借助于管理學(xué)、組織行為學(xué)、人力資源管理實(shí)證研究中的成熟理論來(lái)判斷某職位的任職資格。然后通過(guò)對(duì)戰(zhàn)素質(zhì)清單，形成該職位的任職資格。然后通過(guò)對(duì)照素質(zhì)清單，形成該職位的任職資格。具體包括：為了完成工作，并取得良好的工作績(jī)效，任職者所需具備的知識(shí)、技能、能力，以及個(gè)性特征要求。在執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，人力資源數(shù)量規(guī)劃、結(jié)構(gòu)規(guī)劃、素質(zhì)規(guī)劃將轉(zhuǎn)化為具體的人力資源計(jì)劃，即接替晉升計(jì)劃、人員補(bǔ)充計(jì)劃、素質(zhì)提升計(jì)劃、退休解聘計(jì)劃等。再次，人力資源素質(zhì)規(guī)劃，是指依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程和組織對(duì)員工的行為要求，設(shè)計(jì)各職類、職種、職層人員的任職資格要求，包括素質(zhì)模型、行為能力及行為標(biāo)準(zhǔn)等。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容：首先，人力資源數(shù)量規(guī)劃，是指依據(jù)未來(lái)企業(yè)業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)等因素，確定未來(lái)企業(yè)各級(jí)組織人力資源編制及各職類、職種人員配比關(guān)系或比例，并在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)未來(lái)人力資源需求計(jì)劃和供給計(jì)劃。行為事件訪談法的優(yōu)點(diǎn)在于（1）觀察識(shí)別員工素質(zhì)的能力及效度優(yōu)于其他資料收集方法；（2）行為事件訪談法不僅描述了行為的結(jié)果，并且說(shuō)明了產(chǎn)生行為的動(dòng)機(jī)、個(gè)性特征、自我認(rèn)知、態(tài)度等潛在方面的特征；（3）可以準(zhǔn)確詳細(xì)地反映被訪談?wù)咛幚砭唧w工作任務(wù)與回答問(wèn)題的過(guò)程，告訴人們應(yīng)該做什么、不應(yīng)該做什么，對(duì)提高實(shí)際績(jī)效有明確的指導(dǎo)作用；（4）可以提供與工作有關(guān)的具體事件全景，在實(shí)踐工作中，這些可以發(fā)展成為企業(yè)實(shí)施招聘面試、模擬培訓(xùn)的有效工具與角色扮演的藍(lán)本。簡(jiǎn)答行為事件訪談法是通過(guò)對(duì)績(jī)優(yōu)以及一般員工的訪談，獲得與高績(jī)效相關(guān)的素質(zhì)信息的一種方法。從組織所處的宏觀環(huán)境看，組織獲取人才主要通過(guò)外部勞動(dòng)力市場(chǎng)和內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)這兩個(gè)途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)。它以崗位職責(zé)和任務(wù)在整個(gè)工作中的相對(duì)重要程度的評(píng)估結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)，以某具體崗位在正常情況下對(duì)任職者的要求進(jìn)行的系統(tǒng)分析和對(duì)照為依據(jù)。其主要的服務(wù)對(duì)象是建立企業(yè)職位價(jià)值序列和設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬體系。具體包括：為了完成工作，并取得良好的工作績(jī)效，任職者所需具備的知識(shí)、技能、能力，以及個(gè)性特征要求。第二套題 名詞解釋 薪酬溝通是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理者與員工在互動(dòng)過(guò)程中通過(guò)某種途徑或方式將薪酬信息、思想情感相互傳達(dá)交流,并獲取理解的過(guò)程。（6）溝通不足造成績(jī)效管理遭遇抵觸績(jī)效考評(píng)因?yàn)樯婕皟r(jià)值評(píng)價(jià)，直接影響企業(yè)的價(jià)值分配，所以成了一個(gè)公認(rèn)的敏感問(wèn)題。而采用單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，過(guò)去強(qiáng)調(diào)短期利益，勢(shì)必會(huì)引發(fā)公司經(jīng)營(yíng)管理者和員工的短視，這樣的企業(yè)不可能走向未來(lái)。相反的情況是，一個(gè)企業(yè)中雖然有各具特色的崗位，但是人力資源部門(mén)卻試圖建立能夠適應(yīng)公司所有員工的一套指標(biāo)體系。當(dāng)人力資源部門(mén)組織業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，總會(huì)遇到很大的障礙，業(yè)務(wù)主管往往會(huì)強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)工作的重要和復(fù)雜，認(rèn)為績(jī)效考核工作室不產(chǎn)生增值的行為，浪費(fèi)業(yè)務(wù)部門(mén)的實(shí)踐，分散業(yè)務(wù)部門(mén)的精力。目前國(guó)外企業(yè)的績(jī)效管理實(shí)踐中，存在的問(wèn)題主要有以下幾個(gè)：（1）企業(yè)績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)國(guó)外在很多企業(yè)中存在著一種普遍的現(xiàn)象，各個(gè)部門(mén)的績(jī)效管理目標(biāo)完成的不錯(cuò)，但是公司的整體績(jī)效卻不好。三是在上述基礎(chǔ)上，進(jìn)一步確定部門(mén)內(nèi)部人員的獎(jiǎng)金分配。（2）基于組織和團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績(jī)的個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃基于組織和團(tuán)隊(duì)、個(gè)人三個(gè)層面的貢獻(xiàn)和業(yè)績(jī)來(lái)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金系統(tǒng)，主要包括以下步驟：一是根據(jù)企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益確定可以發(fā)放的獎(jiǎng)金，再根據(jù)組織的其他非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的結(jié)果，來(lái)確定在這一部分可發(fā)放的獎(jiǎng)金中具體可以有多大比例能夠用于進(jìn)行獎(jiǎng)金發(fā)放，從而確定企業(yè)的總體獎(jiǎng)金。（1）根據(jù)基礎(chǔ)工資和個(gè)體業(yè)績(jī)的個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 員工所獲得的基礎(chǔ)工資的數(shù)量，綜合里職位評(píng)價(jià)結(jié)果、勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格、員工過(guò)去的工作績(jī)效扥多種因素，因此它是對(duì)員工個(gè)人對(duì)組織的價(jià)值和貢獻(xiàn)的一個(gè)綜合的衡量指標(biāo)。獎(jiǎng)金基數(shù)的確定主要有兩種不同的方式。個(gè)人獎(jiǎng)金發(fā)放首先要需要確定獎(jiǎng)勵(lì)的周期，根據(jù)企業(yè)的考核周期，可以采用年終獎(jiǎng)、半年獎(jiǎng)和季度獎(jiǎng)等幾種不同的獎(jiǎng)勵(lì)形式。這一計(jì)劃的關(guān)鍵是計(jì)算勞動(dòng)時(shí)間比率，即生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要耗費(fèi)的勞動(dòng)小時(shí)數(shù)，通過(guò)將當(dāng)期的勞動(dòng)時(shí)間比率與基期或目標(biāo)的勞動(dòng)時(shí)間比率比較，如果企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率獲得了提高，因此就可以將這一部分的生產(chǎn)率提高帶來(lái)的收益進(jìn)行分享。其公式是： 收益分享總額=（當(dāng)期的拉克比率基期或目標(biāo)的拉克比率）當(dāng)期的雇傭成本第三種方式是分享生產(chǎn)率計(jì)劃，是米歇爾?費(fèi)恩于1973年提出的一種收益分享計(jì)劃。第二種方式是，拉克計(jì)劃。40年代中期，斯坎倫又提出了一種以工資總額與銷(xiāo)售總額的比例數(shù)來(lái)衡量工資績(jī)效的辦法。收益分享計(jì)劃主要包括三種方式：第一種方式是，斯坎倫計(jì)劃：斯坎倫計(jì)劃是指20世紀(jì)30年代中期，美國(guó)曼斯菲爾德鋼鐵廠的工會(huì)主席約瑟夫?斯坎倫提出了一項(xiàng)勞資協(xié)作計(jì)劃。一般來(lái)說(shuō)，利潤(rùn)分享的關(guān)鍵在于確定利潤(rùn)分享的額度，而這一比例的確定有三種方式：第一種是利潤(rùn)實(shí)體獲得的總體利潤(rùn)為基數(shù)，在組織和員工之間分享利潤(rùn)的一定比例；第二種是采用超額利潤(rùn)分享的方式，即設(shè)定一個(gè)目標(biāo)利潤(rùn)，將超過(guò)這一目標(biāo)利潤(rùn)的部分的一定比例用來(lái)分享；第三種是采用累進(jìn)分享比例的方法，即規(guī)定若干個(gè)利潤(rùn)段，在不同的利潤(rùn)段采用不同的分享比例。團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃主要有以下兩種不同的模式，即利潤(rùn)分享計(jì)劃和收益分享計(jì)劃。獎(jiǎng)勵(lì)的方式有幾種：一是根據(jù)參與人員的職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)進(jìn)行分配；二是根據(jù)參與人員的基礎(chǔ)工資進(jìn)行分配；三是根據(jù)參與人員的職位等級(jí)來(lái)進(jìn)行分配；四是根據(jù)參與人員的績(jī)效水平來(lái)進(jìn)行分配。通常的做法是，根據(jù)企業(yè)的利潤(rùn)指標(biāo)的完成情況確定組織獎(jiǎng)勵(lì)的基數(shù)，然后根據(jù)其他幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況確定能夠?qū)嶋H發(fā)放的獎(jiǎng)金比例。其要點(diǎn)如下：第一，組織獎(jiǎng)勵(lì)（1）獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)組織獎(jiǎng)勵(lì)是根據(jù)組織的整體業(yè)績(jī)來(lái)確定獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，其前提是要確定真?zhèn)€公司的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，然后根據(jù)這些業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成情況來(lái)確定真?zhèn)€企業(yè)的獎(jiǎng)金發(fā)放情況。獎(jiǎng)金的類型可按照其支付基礎(chǔ)的不同可以劃分為組織獎(jiǎng)勵(lì)、團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)和個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)金具有兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)：一是獎(jiǎng)金不累計(jì)計(jì)入基礎(chǔ)工資部分，只一次性發(fā)放，在企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不好的情況下可以不再發(fā)放，因粗不具有剛性，有利于企業(yè)控制其人工成本的膨脹。（3）培訓(xùn)管理工作職責(zé)層次：培訓(xùn)體系的開(kāi)發(fā)與管理需要企業(yè)的各層級(jí)共同完成，高層提供政策、方向和支持，培訓(xùn)部提供資源、方式、制度，各級(jí)管理者推/ 6國(guó)外人力資源管理實(shí)踐動(dòng)，講師有效組織培訓(xùn)，員工積極參與，這樣才能提高培訓(xùn)有效性。（2）培訓(xùn)師資開(kāi)發(fā)與管理：擔(dān)任企業(yè)培訓(xùn)活動(dòng)的講師有兩類人：一是從企業(yè)內(nèi)部挑選出來(lái)的并經(jīng)過(guò)相應(yīng)培訓(xùn)而成為培訓(xùn)講師的，另一類是直接從外部聘請(qǐng)的。請(qǐng)簡(jiǎn)要分析組織與實(shí)施有效培訓(xùn)的內(nèi)容有效的培訓(xùn)組織與實(shí)施主要包括以下內(nèi)容：（1）課程與教材開(kāi)發(fā)管理：企業(yè)在組織培訓(xùn)活動(dòng)的時(shí)候應(yīng)該編制培訓(xùn)教材，首先要完成課程設(shè)計(jì)，主要目的是根據(jù)培訓(xùn)項(xiàng)目的目標(biāo)確定培訓(xùn)課程的大綱。（4）動(dòng)態(tài)性和靈活性現(xiàn)在企業(yè)面臨競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不確定性在增加，其薪酬方案的調(diào)整頻率已變得越來(lái)越高，所以薪酬溝通不能靜止不動(dòng)，必須時(shí)刻保持自身的動(dòng)態(tài)性和靈活性，緊隨企業(yè)戰(zhàn)略變化和組織變革，成為維系企業(yè)和員工間心理契約的紐帶。不僅薪酬制度透明化，而且績(jī)效管理制度、績(jī)效考核指標(biāo)也透明化、公平化、標(biāo)準(zhǔn)化。每個(gè)人可以知道他們想知道的關(guān)于薪酬的一切。企業(yè)管理者不僅把有關(guān)薪酬信息傳遞給員工，同時(shí)員工對(duì)薪酬管理的滿意或不滿意以及不滿意到底是在哪些方面、對(duì)薪酬管理的建議傳遞給管理者，進(jìn)而為制定新的或改善現(xiàn)有的薪酬體系打下基礎(chǔ)