【正文】 、代理商、加盟商三方的業(yè)務(wù)銜接，因此，治理代理商的不良庫(kù)存，必須是緊扣五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，三方聯(lián)動(dòng)，才能湊效。如圖示一：滋生代理商惡性庫(kù)存的五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此，庫(kù)存的治理一如治水，不可能一蹴而就，要建立長(zhǎng)效機(jī)制、全面管控才能湊效！正所謂治水必治源。很多時(shí)候，代理商就在蘿卜的誘惑和大棒的淫威下，連估帶猜地填下了巨額訂單，庫(kù)存隱患就此萌生；加上貨期的延誤、動(dòng)銷的掌控不力，巨額的惡性庫(kù)存就成為必然。與此同時(shí)，繁榮促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)！為了盡快搶占市場(chǎng)份額，企業(yè)紛紛采用?蘿卜＋大棒?的方式推動(dòng)代理商多訂貨，指標(biāo)任務(wù)年年看漲，優(yōu)惠政策花樣翻新。目前，許多鞋服企業(yè)的秋冬季產(chǎn)品訂貨會(huì)已提前到3月份，遠(yuǎn)期預(yù)測(cè)的時(shí)間跨度達(dá)到半年多！而令人頭疼的是，雖然行業(yè)?繁榮昌盛?，但企業(yè)在研發(fā)預(yù)測(cè)、貨期統(tǒng)籌、聯(lián)合組貨的技術(shù)水平上卻未能同步進(jìn)化。據(jù)可靠調(diào)查，2000年安踏、特步等運(yùn)動(dòng)品牌全國(guó)的銷售終端也就在一千個(gè)左右，銷售額在一兩個(gè)億徘徊；而到07年，其銷售網(wǎng)點(diǎn)都已不下于四千個(gè)，銷售額則超過(guò)十倍的增長(zhǎng)！許多國(guó)內(nèi)鞋服企業(yè)分銷的規(guī)?；窃谶@一時(shí)期迅速形成。無(wú)論是市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)還是總體銷量，許多企業(yè)的規(guī)模都實(shí)現(xiàn)了幾何級(jí)的翻倍。很顯然，代理商的不良庫(kù)存不僅制約著區(qū)域領(lǐng)先策略的實(shí)現(xiàn)，也嚴(yán)重阻滯了企業(yè)貨品流與資金流的暢通，成為三方利益最大化的巨大障礙。而企業(yè)方想回收市場(chǎng)又“投鼠忌器”，每到發(fā)貨關(guān)頭就左右為難…… 如此種種，陰魂不散的庫(kù)存導(dǎo)致連串的?并發(fā)癥?令企業(yè)焦頭爛額。特別是筆者所見(jiàn)的一些閩派企業(yè)，但凡采取期貨訂貨、代理分銷模式的，幾乎都經(jīng)歷過(guò)或正在經(jīng)歷著渠道的庫(kù)存之“癢”。利用ERP使人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷全方位科學(xué)高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低庫(kù)存，使存貨管理更上一個(gè)新臺(tái)階。，實(shí)現(xiàn)存貨資金信息化管理。本著節(jié)約的原則，采購(gòu)員要對(duì)供貨單位的品質(zhì)、價(jià)格、財(cái)務(wù)信譽(yù)動(dòng)態(tài)監(jiān)控；收集各種信息，同類產(chǎn)品貨比多家，以求價(jià)格最低、質(zhì)量最優(yōu)；同時(shí)對(duì)大宗原燃材料、大型備品備件實(shí)行招標(biāo)采購(gòu)，杜絕暗箱操作，杜絕采購(gòu)黑洞。首先，計(jì)劃員要有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)，對(duì)生產(chǎn)工藝流程及設(shè)備運(yùn)行情況要有充分的了解，掌握設(shè)備維修、備件消耗情況及生產(chǎn)耗用材料情況，進(jìn)而做出科學(xué)合理的存貨采購(gòu)計(jì)劃。通過(guò)ABC分類后，抓住重點(diǎn)存貨，控制一般存貨，制定出較為合理的存貨采購(gòu)計(jì)劃，從而有效地控制存貨庫(kù)存，減少儲(chǔ)備資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)。B類存貨為一般存貨，品種占全部存貨的20%~30%，資金占全部存貨總額的15%左右，適當(dāng)控制，實(shí)行日常管理，如日常生產(chǎn)消耗用材料等。對(duì)存貨的日常管理，根據(jù)存貨的重要程度，將其分為ABC三種類型。存貨管理要嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)制度規(guī)定，對(duì)貨到發(fā)票未到的存貨，月末應(yīng)及時(shí)辦理暫估入庫(kù)手續(xù)，使賬、物、卡三相符。毀損待報(bào)廢、超儲(chǔ)積壓存貨儲(chǔ)備在每年一次的清產(chǎn)核資中都要作為重點(diǎn)問(wèn)題進(jìn)行上報(bào)，但每年都是只上報(bào)，沒(méi)有上級(jí)主管部門(mén)的批示，沒(méi)有處理結(jié)果，致使毀損待報(bào)廢、超儲(chǔ)積壓存貨儲(chǔ)備量像滾雪球一樣越滾越大，沒(méi)有從根本上解決問(wèn)題。為控制流動(dòng)資金占用額，在日常存貨管理中盡量降低庫(kù)存占用量，減少進(jìn)貨量，從而影響了正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要的合理存貨儲(chǔ)備量。因庫(kù)存量大，導(dǎo)致流動(dòng)資金占用額高，有的企業(yè)存貨儲(chǔ)備要占到流動(dòng)資金總額的60％以上，給企業(yè)流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)帶來(lái)很大的困難。在材料采購(gòu)、產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)往往由同一個(gè)人完成采購(gòu)銷售、付款收款、入庫(kù)出庫(kù)等全過(guò)程，使采購(gòu)銷售工作無(wú)章可依，還會(huì)提供暗箱操作的溫床，增加了營(yíng)私舞弊的可能性。比如，甲、乙兩個(gè)工號(hào)同時(shí)開(kāi)工，月末核算記錄顯示的是乙工號(hào)的材料消耗極少甚至為零，而甲工號(hào)的材料消耗多出一大塊；原輔材料已經(jīng)領(lǐng)用消耗，而實(shí)際上并未相應(yīng)結(jié)轉(zhuǎn)成本；原輔材料并未領(lǐng)用消耗，而實(shí)際上已經(jīng)結(jié)轉(zhuǎn)了成本；購(gòu)入的材料已經(jīng)領(lǐng)用消耗，購(gòu)貨發(fā)票未到，期末又沒(méi)有按規(guī)定暫估入庫(kù)，造成資產(chǎn)負(fù)債表期末存貨記錄減少甚至出現(xiàn)紅字余額。當(dāng)前企業(yè)存貨管理存在問(wèn)題及原因、發(fā)出、結(jié)存缺乏真實(shí)記錄。在不同的存貨管理水平下，企業(yè)的平均資金占用水平差別是很大的。一般情況下，存貨占工業(yè)企業(yè)總資產(chǎn)的30%左右，商業(yè)流通企業(yè)的則更高，其管理利用情況如何，直接關(guān)系到企業(yè)的資金占用水平以及資產(chǎn)運(yùn)作效率。但是，過(guò)多地存貨要占用較多資金，并且會(huì)增加包括倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、維護(hù)費(fèi)、管理人員工資在內(nèi)的各項(xiàng)開(kāi)支，因此，進(jìn)行存貨管理目標(biāo)就是盡力在各種成本與存貨效益之間做出權(quán)衡，達(dá)到兩者的最佳結(jié)合，這就是存貨管理的目標(biāo)。存貨管理就是對(duì)企業(yè)的存貨進(jìn)行管理，主要包括存貨的信息管理和在此基礎(chǔ)上的決策分析，最后進(jìn)行有效控制，達(dá)到存貨管理的最終目的提高經(jīng)濟(jì)效益。它是反映企業(yè)流動(dòng)資金運(yùn)作情況的晴雨表，往往成為少數(shù)人用來(lái)調(diào)節(jié)利潤(rùn)、偷逃國(guó)家稅費(fèi)基金的調(diào)節(jié)器。通過(guò)優(yōu)化生產(chǎn)線的管理，制定合理的生產(chǎn)節(jié)拍，縮短貨物在特產(chǎn)過(guò)程中運(yùn)輸路線來(lái)降低在制品的庫(kù)存，通過(guò)加快產(chǎn)品檢測(cè)來(lái)降低待檢品的庫(kù)存。淤滯庫(kù)存。預(yù)留庫(kù)存。選擇正確的廠址，企業(yè)離開(kāi)供應(yīng)商或者客戶的距離會(huì)影響其庫(kù)存的水平，距離越短，交貨時(shí)間越短，庫(kù)存量相應(yīng)也可以降低。選擇合適的交貨和付款方式，也是降低庫(kù)存成本的一個(gè)重要方面，尤其是在國(guó)際采購(gòu)中。一般來(lái)說(shuō)，價(jià)格高而且體積重量較小的產(chǎn)品會(huì)優(yōu)先選擇空運(yùn)，反之則海運(yùn)為常用的運(yùn)輸方式。在實(shí)際的工作中，不可用庫(kù)存通常通過(guò)以下的途徑來(lái)降低：在途庫(kù)存。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在途庫(kù)存、淤帶（滯銷）庫(kù)存、預(yù)留庫(kù)存（可交貨的訂單因其它方面的原因而不能交貨）、在制品或者是待檢品都是不可用的庫(kù)存。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的庫(kù)存管理模式可以分為拉動(dòng)式（反應(yīng)式）和推動(dòng)式（計(jì)劃式），前者是基于需求（生產(chǎn)或客戶的訂單），僅在需要時(shí)才生產(chǎn)或采購(gòu)的庫(kù)存管理模式，JIT和看板管理系統(tǒng)就是屬于這種方式。具體措施對(duì)庫(kù)存成本的控制具體可以從以下幾方面的展開(kāi)：一）正確確定庫(kù)存物料：對(duì)一般性的企業(yè)來(lái)說(shuō)，其所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品少則幾十種，多則成千上萬(wàn)種，并且在大多數(shù)的情況下，不需要也不可能對(duì)所有的產(chǎn)品都準(zhǔn)備庫(kù)存。一般來(lái)講，企業(yè)物流的管理內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面：客戶服務(wù)、庫(kù)存控制、采購(gòu)管理、倉(cāng)儲(chǔ)管理和運(yùn)輸控制。銷售部門(mén)作為企業(yè)的利潤(rùn)中心對(duì)企業(yè)的開(kāi)源有著重要的作用，物流部門(mén)作為企業(yè)的成本中以對(duì)企業(yè)的節(jié)流也同樣重要。希望有更多的企業(yè)能夠意識(shí)到存貨管理的重要性，能夠不斷建立完善的存貨管理體系，讓存貨管理為企業(yè)更加健康有序的發(fā)展保駕護(hù)航。對(duì)于其他企業(yè)而言，提升終端能力，并且慎重進(jìn)行用戶結(jié)構(gòu)的選擇，對(duì)企業(yè)發(fā)展有所取舍，哪一些要重點(diǎn)發(fā)展而哪一些要放棄，并且如何在創(chuàng)新和消耗庫(kù)存之間找到很好的平衡點(diǎn)，將是今后選擇零庫(kù)存管理模式的企業(yè)所必須要面對(duì)的難題。 企業(yè)若要保持較高的盈利能力，保持旺盛的競(jìng)爭(zhēng)力，必須十分重視存貨管理，以建立健全內(nèi)部控制制度為中心，采取有效的存貨管理方法，實(shí)施科學(xué)的存貨管理方式，努力在存貨成本與存貨效益之間做出權(quán)衡，以達(dá)到兩者的最佳結(jié)合。商流本部、海外推進(jìn)本部從全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)獲得的定單形成定單信息流，傳遞到產(chǎn)品本部、事業(yè)部和物流本部，物流本部按照定單安排采購(gòu)配送，產(chǎn)品事業(yè)部組織安排生產(chǎn)；生產(chǎn)的產(chǎn)品通過(guò)物流的配送系統(tǒng)送到用戶手中，而用戶的貨款也通過(guò)資金流依次傳遞到商流、產(chǎn)品本部、物流和供方手中。海爾集團(tuán)應(yīng)結(jié)合市場(chǎng)鏈模式，對(duì)組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了調(diào)整，把財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售業(yè)務(wù)從原來(lái)各事業(yè)部分離出來(lái)，整合成商流、物流、資金流都推進(jìn)本部的模式，實(shí)行全集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)、營(yíng)銷、結(jié)算；把原來(lái)的職能管理資源改創(chuàng)為創(chuàng)新定單支持流程3R（即研發(fā)、人力資源、客戶管理）和基礎(chǔ)支持流程3T（即全面預(yù)算、全面設(shè)備管理、全面質(zhì)量管理），3R和3T流程相應(yīng)成立獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司。雖然海爾集團(tuán)在這方面走在國(guó)內(nèi)企業(yè)的前列，但相較于豐田，戴爾等國(guó)際知名企業(yè)，海爾集團(tuán)在速度和供應(yīng)鏈上的管理還有相當(dāng)長(zhǎng)的一段距離要去追趕。這樣可以降低銷售成本和縮短銷售周期，提高銷售業(yè)績(jī)，減少不必要的人工聯(lián)絡(luò)及傳遞誤差，應(yīng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)及控制運(yùn)輸業(yè)務(wù)，為零距離銷售提供物流配送的保障。從而減輕零庫(kù)存帶給下游經(jīng)銷商的進(jìn)貨壓力。因此一方面要求海爾的電子商務(wù)網(wǎng)站必須滿足個(gè)性化需求；另一方面，個(gè)性化需求要求整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)能力、布局、組織結(jié)構(gòu)全都要適應(yīng)它。海爾這樣一個(gè)大企業(yè)，各個(gè)車(chē)間，各個(gè)部門(mén)的工作依靠人工來(lái)完成必定是一個(gè)艱巨的任務(wù)，比起國(guó)外機(jī)械化和電氣化的發(fā)展，海爾已經(jīng)被甩的很遠(yuǎn)，另外，海爾因?yàn)橐慈蝿?wù)的先后順序去實(shí)施，浪費(fèi)了很多不必要的時(shí)間和精力，直接提高了企業(yè)的成本，由于時(shí)間，空間的限制，不能夠隨時(shí)接單，隨時(shí)生產(chǎn)，隨時(shí)出口，就會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)周期的延長(zhǎng)，加大管理的時(shí)間成本，海爾正因?yàn)楹雎粤诉@個(gè)至關(guān)重要的問(wèn)題，才讓收入和成本的距離縮小，使得盈利較少。忽視任何管理手段和技術(shù)都是需要成本和代價(jià)的。系統(tǒng)只是起到數(shù)據(jù)儲(chǔ)存功能，對(duì)數(shù)據(jù)的加工分析功能太弱，系統(tǒng)可靠性較差。沒(méi)有一個(gè)合理的客服系統(tǒng)，隨著時(shí)間的推移，這種印象會(huì)留在客戶的心中。沒(méi)有合理的客服系統(tǒng)。而美的、格力卻是將利益和經(jīng)銷商捆綁，這無(wú)疑更加劇了海爾經(jīng)銷商流失的可能性。但由于過(guò)分追求“零庫(kù)存”，導(dǎo)致這樣的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)被轉(zhuǎn)嫁給了下游的渠道。在原材料價(jià)格不穩(wěn)定的情況下，成本價(jià)格波動(dòng)會(huì)影響企業(yè)利潤(rùn)?！傲銕?kù)存”的初衷是：減少原材料價(jià)格浮動(dòng)帶來(lái)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和產(chǎn)品庫(kù)存壓力，節(jié)省大筆流動(dòng)資金，更確保在任何時(shí)候技術(shù)與產(chǎn)品的領(lǐng)先地位。這讓海爾空調(diào)在“高溫救贖戰(zhàn)”中因庫(kù)存不足“很受傷”。面對(duì)詭異莫測(cè)的市場(chǎng)風(fēng)云變幻，海爾集團(tuán)“大躍進(jìn)”般的強(qiáng)力推行“零庫(kù)存”管理，在渠道、市場(chǎng)制度及市場(chǎng)策略上顯得有失靈活性。采購(gòu)成本包括了材料成本、管理成本和存儲(chǔ)成本，還有采購(gòu)過(guò)程的損失，如材料丟失，腐敗，而銷售環(huán)節(jié)的成本包括銷售的人工成本，廣告成本，海爾正是忽略了銷售和采購(gòu)環(huán)節(jié)的這些成本，以及及時(shí)對(duì)技術(shù)的更新，也就增加了產(chǎn)品的成本。據(jù)了解，這個(gè)物流中心是我國(guó)目前規(guī)模最大的、自動(dòng)化水平最高的一座全自動(dòng)立體庫(kù)。在功能上，該中心與海爾集團(tuán)的ERP系統(tǒng)相接，可最大限度地適應(yīng)電子商務(wù)的要求，直接與物流、商流、資金流、信息流等進(jìn)行數(shù)據(jù)傳輸。嘗到使用立體庫(kù)甜頭的海爾物流人，于2000年5月份又在青島海爾開(kāi)發(fā)區(qū)工業(yè)園動(dòng)工興建了一座全自動(dòng)國(guó)際物流中心(也稱全自動(dòng)立體倉(cāng)庫(kù))，并將于今年3份正式投入使用。這樣，就對(duì)企業(yè)內(nèi)部的整個(gè)物流基礎(chǔ)工作進(jìn)行了一次徹底的整改。立體倉(cāng)庫(kù)的使用，不僅節(jié)省了十幾萬(wàn)平方米的外租倉(cāng)庫(kù)，更為重要的是，通過(guò)建立這個(gè)立體化倉(cāng)庫(kù)，它要求物流配套的一系列基礎(chǔ)工作必須跟上，信息系統(tǒng)管理、計(jì)算機(jī)管理要求要有標(biāo)準(zhǔn)化的包裝、機(jī)械化的搬運(yùn)、對(duì)物料進(jìn)行統(tǒng)一編碼并使用條形碼等等?！?1998年，張瑞敏提出在海爾園內(nèi)建一個(gè)立體倉(cāng)庫(kù)，要搞現(xiàn)代物流，不能建傳統(tǒng)倉(cāng)庫(kù)，必須建立體倉(cāng)庫(kù)。“規(guī)劃未來(lái)，這也是我們海爾財(cái)務(wù)的定位。管理工具的創(chuàng)新還包括供應(yīng)商、客戶、用戶等金融工具創(chuàng)新以及不同幣種的管理等。全球資金管理工具創(chuàng)新。全國(guó)原來(lái)有60個(gè)出納，現(xiàn)在變成8個(gè)。流程改善，比如客戶結(jié)算方式升級(jí)，從現(xiàn)金、支票到ＰＯＳ綁定、網(wǎng)銀。因?yàn)槿绻挥辛鞒?，而沒(méi)有規(guī)范和準(zhǔn)則，就會(huì)有人去觸碰底線，就會(huì)犯錯(cuò)。那么，財(cái)務(wù)在這個(gè)過(guò)程中，到底應(yīng)該做什么？主要有三個(gè)方面。在海爾，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都有一個(gè)賬戶，庫(kù)存和應(yīng)收作為營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)，體現(xiàn)在業(yè)務(wù)單元的損益表中就是他們經(jīng)營(yíng)的成本。規(guī)劃未來(lái)業(yè)務(wù)承接和執(zhí)行戰(zhàn)略是基于流程，也就是把“零庫(kù)存”和“零應(yīng)收”轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)流程，植入信息化系統(tǒng)?；诹鞒毯推脚_(tái)能夠支撐，才能實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。第二條就是企業(yè)能提供從供應(yīng)商到客戶全流程的金融管理和服務(wù)平臺(tái)，能夠?qū)崿F(xiàn)即時(shí)變現(xiàn)。因?yàn)檫@樣具備兩個(gè)基礎(chǔ)：第一條，就是產(chǎn)品是暢銷的。定單就是索引，按單收款、按單生產(chǎn)、按單發(fā)貨、按單開(kāi)票。所以，生產(chǎn)線上生產(chǎn)的產(chǎn)品就是用戶要的產(chǎn)品，而不是為倉(cāng)庫(kù)采購(gòu)、為倉(cāng)庫(kù)銷售。上下游共同參與進(jìn)來(lái)，積極實(shí)現(xiàn)即需即供。我們讓供應(yīng)商參與到我們?cè)O(shè)計(jì)當(dāng)中，讓供應(yīng)商看到市場(chǎng)的需求，看到有多少訂單。海爾實(shí)現(xiàn)了“零庫(kù)存”———即需即供和“零應(yīng)收現(xiàn)款現(xiàn)貨”。同樣的工作，海爾物流中心只有10個(gè)叉車(chē)司機(jī)，而一般倉(cāng)庫(kù)完成這樣的工作量至少需要上百人。在這種復(fù)雜的情況下，海爾物流自整合以來(lái)，％，倉(cāng)庫(kù)面積減少50％，庫(kù)存資金減少67％。2000年初，即物流推進(jìn)本部成立之前，海爾的庫(kù)存時(shí)間長(zhǎng)達(dá)30天，經(jīng)過(guò)一年的工作，到2000年底，庫(kù)存時(shí)間已減至13天，2001年只要6．5天。配送管理突出兩點(diǎn)，一是減少庫(kù)存，二是保證24小時(shí)的快速反應(yīng)，保證生產(chǎn)線正常運(yùn)轉(zhuǎn)：負(fù)責(zé)海爾物流的副總裁梁海山說(shuō)，物流成本反映在財(cái)務(wù)上的指標(biāo)就是兩個(gè)資金，即庫(kù)存占用資金和采購(gòu)資金：國(guó)外最先進(jìn)水平的庫(kù)存是零，而海爾2001年的庫(kù)存資金仍有7個(gè)億，挖潛的空間仍然很大。零庫(kù)存策略縮短了原輔材料的供應(yīng)時(shí)間，并減少了重大事故的發(fā)生，所以零庫(kù)存管理可以縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，規(guī)避市場(chǎng)變化和產(chǎn)品升級(jí)換代而產(chǎn)生的降價(jià)、滯銷的風(fēng)險(xiǎn)等。零庫(kù)存的提出可以解決庫(kù)存管理中的部分浪費(fèi)現(xiàn)象，企業(yè)通過(guò)實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存管理，降低庫(kù)存管理成本，減少庫(kù)存占用資金，免去倉(cāng)庫(kù)存貨的一系列問(wèn)題。所謂的零庫(kù)存，是指物料（包括原材料、半成品和產(chǎn)成品等）在采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、配送等一個(gè)或幾個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中，不以倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ)的形式存在，而均是處于周轉(zhuǎn)的狀態(tài)。實(shí)踐證明，庫(kù)存合理將會(huì)促進(jìn)經(jīng)濟(jì)高效率運(yùn)轉(zhuǎn)，反之，庫(kù)存不合理，如庫(kù)存過(guò)于分散、庫(kù)存物資積壓等，則會(huì)阻滯經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展。按照管理學(xué)的定義，庫(kù)存是“具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的任何物品的停滯和儲(chǔ)藏”，其主要作用在于能有效地緩解供需矛盾，使生產(chǎn)盡可能均勻。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等18個(gè)產(chǎn)品被評(píng)為中國(guó)名牌，其中海爾冰箱、洗衣機(jī)還被國(guó)家質(zhì)檢總局評(píng)為首批中國(guó)世界名牌，海爾已躋身世界級(jí)品牌行列，其影響力正隨著全球市場(chǎng)的擴(kuò)張而快速的上升。從2002年以來(lái)連續(xù)8年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。截至2009年，海爾集團(tuán)在全球已經(jīng)建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工超過(guò)6萬(wàn)人。通過(guò)整合全球供應(yīng)鏈資源和用戶資源，逐步向“零庫(kù)存、零營(yíng)運(yùn)資本和（與用戶）零距離”的終極目標(biāo)邁進(jìn)。通過(guò)實(shí)施正確的存貨管理方法，來(lái)降低企業(yè)的平均資金占用水平，提高存貨的流轉(zhuǎn)速度和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，才能最終提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益借助先進(jìn)的信息技術(shù)。因此，若要保持較高的盈利能力，應(yīng)當(dāng)十分重視存貨的管理。存貨作為一項(xiàng)重要的流動(dòng)資產(chǎn)，它的存在勢(shì)必占用大量的流動(dòng)資金。關(guān)鍵詞：海爾集團(tuán)庫(kù)存管理零庫(kù)存JIT庫(kù)存配送方式Pick to: Haier group created a miracle of Chinese manufacturing enterprise