【正文】 、代理商、加盟商三方的業(yè)務(wù)銜接，因此，治理代理商的不良庫存，必須是緊扣五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，三方聯(lián)動，才能湊效。如圖示一：滋生代理商惡性庫存的五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此，庫存的治理一如治水，不可能一蹴而就，要建立長效機制、全面管控才能湊效！正所謂治水必治源。很多時候，代理商就在蘿卜的誘惑和大棒的淫威下，連估帶猜地填下了巨額訂單，庫存隱患就此萌生；加上貨期的延誤、動銷的掌控不力，巨額的惡性庫存就成為必然。與此同時，繁榮促進競爭！為了盡快搶占市場份額，企業(yè)紛紛采用?蘿卜＋大棒?的方式推動代理商多訂貨，指標任務(wù)年年看漲，優(yōu)惠政策花樣翻新。目前，許多鞋服企業(yè)的秋冬季產(chǎn)品訂貨會已提前到3月份，遠期預(yù)測的時間跨度達到半年多！而令人頭疼的是，雖然行業(yè)?繁榮昌盛?，但企業(yè)在研發(fā)預(yù)測、貨期統(tǒng)籌、聯(lián)合組貨的技術(shù)水平上卻未能同步進化。據(jù)可靠調(diào)查，2000年安踏、特步等運動品牌全國的銷售終端也就在一千個左右，銷售額在一兩個億徘徊；而到07年，其銷售網(wǎng)點都已不下于四千個，銷售額則超過十倍的增長！許多國內(nèi)鞋服企業(yè)分銷的規(guī)?；窃谶@一時期迅速形成。無論是市場網(wǎng)絡(luò)還是總體銷量，許多企業(yè)的規(guī)模都實現(xiàn)了幾何級的翻倍。很顯然，代理商的不良庫存不僅制約著區(qū)域領(lǐng)先策略的實現(xiàn)，也嚴重阻滯了企業(yè)貨品流與資金流的暢通，成為三方利益最大化的巨大障礙。而企業(yè)方想回收市場又“投鼠忌器”，每到發(fā)貨關(guān)頭就左右為難…… 如此種種，陰魂不散的庫存導(dǎo)致連串的?并發(fā)癥?令企業(yè)焦頭爛額。特別是筆者所見的一些閩派企業(yè)，但凡采取期貨訂貨、代理分銷模式的，幾乎都經(jīng)歷過或正在經(jīng)歷著渠道的庫存之“癢”。利用ERP使人、財、物、產(chǎn)、供、銷全方位科學(xué)高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低庫存，使存貨管理更上一個新臺階。，實現(xiàn)存貨資金信息化管理。本著節(jié)約的原則，采購員要對供貨單位的品質(zhì)、價格、財務(wù)信譽動態(tài)監(jiān)控；收集各種信息，同類產(chǎn)品貨比多家，以求價格最低、質(zhì)量最優(yōu)；同時對大宗原燃材料、大型備品備件實行招標采購，杜絕暗箱操作，杜絕采購黑洞。首先，計劃員要有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)，對生產(chǎn)工藝流程及設(shè)備運行情況要有充分的了解，掌握設(shè)備維修、備件消耗情況及生產(chǎn)耗用材料情況，進而做出科學(xué)合理的存貨采購計劃。通過ABC分類后，抓住重點存貨，控制一般存貨，制定出較為合理的存貨采購計劃，從而有效地控制存貨庫存，減少儲備資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)。B類存貨為一般存貨，品種占全部存貨的20%~30%，資金占全部存貨總額的15%左右，適當(dāng)控制，實行日常管理，如日常生產(chǎn)消耗用材料等。對存貨的日常管理，根據(jù)存貨的重要程度，將其分為ABC三種類型。存貨管理要嚴格執(zhí)行財務(wù)制度規(guī)定，對貨到發(fā)票未到的存貨，月末應(yīng)及時辦理暫估入庫手續(xù)，使賬、物、卡三相符。毀損待報廢、超儲積壓存貨儲備在每年一次的清產(chǎn)核資中都要作為重點問題進行上報，但每年都是只上報，沒有上級主管部門的批示，沒有處理結(jié)果，致使毀損待報廢、超儲積壓存貨儲備量像滾雪球一樣越滾越大，沒有從根本上解決問題。為控制流動資金占用額，在日常存貨管理中盡量降低庫存占用量，減少進貨量，從而影響了正常生產(chǎn)經(jīng)營所需要的合理存貨儲備量。因庫存量大，導(dǎo)致流動資金占用額高，有的企業(yè)存貨儲備要占到流動資金總額的60％以上，給企業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)帶來很大的困難。在材料采購、產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)往往由同一個人完成采購銷售、付款收款、入庫出庫等全過程，使采購銷售工作無章可依，還會提供暗箱操作的溫床，增加了營私舞弊的可能性。比如，甲、乙兩個工號同時開工，月末核算記錄顯示的是乙工號的材料消耗極少甚至為零，而甲工號的材料消耗多出一大塊；原輔材料已經(jīng)領(lǐng)用消耗，而實際上并未相應(yīng)結(jié)轉(zhuǎn)成本；原輔材料并未領(lǐng)用消耗，而實際上已經(jīng)結(jié)轉(zhuǎn)了成本；購入的材料已經(jīng)領(lǐng)用消耗，購貨發(fā)票未到，期末又沒有按規(guī)定暫估入庫，造成資產(chǎn)負債表期末存貨記錄減少甚至出現(xiàn)紅字余額。當(dāng)前企業(yè)存貨管理存在問題及原因、發(fā)出、結(jié)存缺乏真實記錄。在不同的存貨管理水平下，企業(yè)的平均資金占用水平差別是很大的。一般情況下，存貨占工業(yè)企業(yè)總資產(chǎn)的30%左右，商業(yè)流通企業(yè)的則更高，其管理利用情況如何，直接關(guān)系到企業(yè)的資金占用水平以及資產(chǎn)運作效率。但是，過多地存貨要占用較多資金，并且會增加包括倉儲費、保險費、維護費、管理人員工資在內(nèi)的各項開支，因此，進行存貨管理目標就是盡力在各種成本與存貨效益之間做出權(quán)衡，達到兩者的最佳結(jié)合，這就是存貨管理的目標。存貨管理就是對企業(yè)的存貨進行管理，主要包括存貨的信息管理和在此基礎(chǔ)上的決策分析，最后進行有效控制，達到存貨管理的最終目的提高經(jīng)濟效益。它是反映企業(yè)流動資金運作情況的晴雨表，往往成為少數(shù)人用來調(diào)節(jié)利潤、偷逃國家稅費基金的調(diào)節(jié)器。通過優(yōu)化生產(chǎn)線的管理，制定合理的生產(chǎn)節(jié)拍，縮短貨物在特產(chǎn)過程中運輸路線來降低在制品的庫存，通過加快產(chǎn)品檢測來降低待檢品的庫存。淤滯庫存。預(yù)留庫存。選擇正確的廠址，企業(yè)離開供應(yīng)商或者客戶的距離會影響其庫存的水平，距離越短，交貨時間越短，庫存量相應(yīng)也可以降低。選擇合適的交貨和付款方式，也是降低庫存成本的一個重要方面，尤其是在國際采購中。一般來說，價格高而且體積重量較小的產(chǎn)品會優(yōu)先選擇空運，反之則海運為常用的運輸方式。在實際的工作中，不可用庫存通常通過以下的途徑來降低：在途庫存。對于一個企業(yè)來說，在途庫存、淤帶（滯銷）庫存、預(yù)留庫存（可交貨的訂單因其它方面的原因而不能交貨）、在制品或者是待檢品都是不可用的庫存。一般來說，企業(yè)的庫存管理模式可以分為拉動式（反應(yīng)式）和推動式（計劃式），前者是基于需求（生產(chǎn)或客戶的訂單），僅在需要時才生產(chǎn)或采購的庫存管理模式，JIT和看板管理系統(tǒng)就是屬于這種方式。具體措施對庫存成本的控制具體可以從以下幾方面的展開：一）正確確定庫存物料：對一般性的企業(yè)來說，其所經(jīng)營的產(chǎn)品少則幾十種，多則成千上萬種，并且在大多數(shù)的情況下，不需要也不可能對所有的產(chǎn)品都準備庫存。一般來講，企業(yè)物流的管理內(nèi)容包括以下幾個方面：客戶服務(wù)、庫存控制、采購管理、倉儲管理和運輸控制。銷售部門作為企業(yè)的利潤中心對企業(yè)的開源有著重要的作用，物流部門作為企業(yè)的成本中以對企業(yè)的節(jié)流也同樣重要。希望有更多的企業(yè)能夠意識到存貨管理的重要性，能夠不斷建立完善的存貨管理體系，讓存貨管理為企業(yè)更加健康有序的發(fā)展保駕護航。對于其他企業(yè)而言，提升終端能力，并且慎重進行用戶結(jié)構(gòu)的選擇，對企業(yè)發(fā)展有所取舍，哪一些要重點發(fā)展而哪一些要放棄，并且如何在創(chuàng)新和消耗庫存之間找到很好的平衡點，將是今后選擇零庫存管理模式的企業(yè)所必須要面對的難題。 企業(yè)若要保持較高的盈利能力，保持旺盛的競爭力，必須十分重視存貨管理，以建立健全內(nèi)部控制制度為中心，采取有效的存貨管理方法，實施科學(xué)的存貨管理方式，努力在存貨成本與存貨效益之間做出權(quán)衡，以達到兩者的最佳結(jié)合。商流本部、海外推進本部從全球營銷網(wǎng)絡(luò)獲得的定單形成定單信息流，傳遞到產(chǎn)品本部、事業(yè)部和物流本部，物流本部按照定單安排采購配送，產(chǎn)品事業(yè)部組織安排生產(chǎn)；生產(chǎn)的產(chǎn)品通過物流的配送系統(tǒng)送到用戶手中，而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、產(chǎn)品本部、物流和供方手中。海爾集團應(yīng)結(jié)合市場鏈模式，對組織機構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進行了調(diào)整，把財務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)從原來各事業(yè)部分離出來，整合成商流、物流、資金流都推進本部的模式，實行全集團統(tǒng)一采購、營銷、結(jié)算；把原來的職能管理資源改創(chuàng)為創(chuàng)新定單支持流程3R（即研發(fā)、人力資源、客戶管理）和基礎(chǔ)支持流程3T（即全面預(yù)算、全面設(shè)備管理、全面質(zhì)量管理），3R和3T流程相應(yīng)成立獨立經(jīng)營的服務(wù)公司。雖然海爾集團在這方面走在國內(nèi)企業(yè)的前列，但相較于豐田，戴爾等國際知名企業(yè)，海爾集團在速度和供應(yīng)鏈上的管理還有相當(dāng)長的一段距離要去追趕。這樣可以降低銷售成本和縮短銷售周期，提高銷售業(yè)績，減少不必要的人工聯(lián)絡(luò)及傳遞誤差，應(yīng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)及控制運輸業(yè)務(wù)，為零距離銷售提供物流配送的保障。從而減輕零庫存帶給下游經(jīng)銷商的進貨壓力。因此一方面要求海爾的電子商務(wù)網(wǎng)站必須滿足個性化需求；另一方面，個性化需求要求整個企業(yè)的生產(chǎn)能力、布局、組織結(jié)構(gòu)全都要適應(yīng)它。海爾這樣一個大企業(yè)，各個車間，各個部門的工作依靠人工來完成必定是一個艱巨的任務(wù)，比起國外機械化和電氣化的發(fā)展，海爾已經(jīng)被甩的很遠，另外，海爾因為要按任務(wù)的先后順序去實施，浪費了很多不必要的時間和精力，直接提高了企業(yè)的成本，由于時間，空間的限制，不能夠隨時接單，隨時生產(chǎn)，隨時出口，就會導(dǎo)致生產(chǎn)周期的延長，加大管理的時間成本，海爾正因為忽略了這個至關(guān)重要的問題，才讓收入和成本的距離縮小，使得盈利較少。忽視任何管理手段和技術(shù)都是需要成本和代價的。系統(tǒng)只是起到數(shù)據(jù)儲存功能，對數(shù)據(jù)的加工分析功能太弱，系統(tǒng)可靠性較差。沒有一個合理的客服系統(tǒng)，隨著時間的推移，這種印象會留在客戶的心中。沒有合理的客服系統(tǒng)。而美的、格力卻是將利益和經(jīng)銷商捆綁，這無疑更加劇了海爾經(jīng)銷商流失的可能性。但由于過分追求“零庫存”，導(dǎo)致這樣的市場風(fēng)險已經(jīng)被轉(zhuǎn)嫁給了下游的渠道。在原材料價格不穩(wěn)定的情況下，成本價格波動會影響企業(yè)利潤?！傲銕齑妗钡某踔允牵簻p少原材料價格浮動帶來的市場風(fēng)險和產(chǎn)品庫存壓力，節(jié)省大筆流動資金，更確保在任何時候技術(shù)與產(chǎn)品的領(lǐng)先地位。這讓海爾空調(diào)在“高溫救贖戰(zhàn)”中因庫存不足“很受傷”。面對詭異莫測的市場風(fēng)云變幻，海爾集團“大躍進”般的強力推行“零庫存”管理，在渠道、市場制度及市場策略上顯得有失靈活性。采購成本包括了材料成本、管理成本和存儲成本，還有采購過程的損失，如材料丟失，腐敗，而銷售環(huán)節(jié)的成本包括銷售的人工成本，廣告成本，海爾正是忽略了銷售和采購環(huán)節(jié)的這些成本，以及及時對技術(shù)的更新，也就增加了產(chǎn)品的成本。據(jù)了解，這個物流中心是我國目前規(guī)模最大的、自動化水平最高的一座全自動立體庫。在功能上，該中心與海爾集團的ERP系統(tǒng)相接，可最大限度地適應(yīng)電子商務(wù)的要求，直接與物流、商流、資金流、信息流等進行數(shù)據(jù)傳輸。嘗到使用立體庫甜頭的海爾物流人，于2000年5月份又在青島海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園動工興建了一座全自動國際物流中心(也稱全自動立體倉庫)，并將于今年3份正式投入使用。這樣，就對企業(yè)內(nèi)部的整個物流基礎(chǔ)工作進行了一次徹底的整改。立體倉庫的使用，不僅節(jié)省了十幾萬平方米的外租倉庫，更為重要的是，通過建立這個立體化倉庫，它要求物流配套的一系列基礎(chǔ)工作必須跟上，信息系統(tǒng)管理、計算機管理要求要有標準化的包裝、機械化的搬運、對物料進行統(tǒng)一編碼并使用條形碼等等?！?1998年，張瑞敏提出在海爾園內(nèi)建一個立體倉庫，要搞現(xiàn)代物流，不能建傳統(tǒng)倉庫，必須建立體倉庫。“規(guī)劃未來，這也是我們海爾財務(wù)的定位。管理工具的創(chuàng)新還包括供應(yīng)商、客戶、用戶等金融工具創(chuàng)新以及不同幣種的管理等。全球資金管理工具創(chuàng)新。全國原來有60個出納，現(xiàn)在變成8個。流程改善，比如客戶結(jié)算方式升級，從現(xiàn)金、支票到ＰＯＳ綁定、網(wǎng)銀。因為如果只有流程，而沒有規(guī)范和準則，就會有人去觸碰底線，就會犯錯。那么，財務(wù)在這個過程中，到底應(yīng)該做什么？主要有三個方面。在海爾，每一個團隊都有一個賬戶，庫存和應(yīng)收作為營運資產(chǎn)，體現(xiàn)在業(yè)務(wù)單元的損益表中就是他們經(jīng)營的成本。規(guī)劃未來業(yè)務(wù)承接和執(zhí)行戰(zhàn)略是基于流程，也就是把“零庫存”和“零應(yīng)收”轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)流程，植入信息化系統(tǒng)?；诹鞒毯推脚_能夠支撐，才能實現(xiàn)這個目標。第二條就是企業(yè)能提供從供應(yīng)商到客戶全流程的金融管理和服務(wù)平臺，能夠?qū)崿F(xiàn)即時變現(xiàn)。因為這樣具備兩個基礎(chǔ)：第一條，就是產(chǎn)品是暢銷的。定單就是索引，按單收款、按單生產(chǎn)、按單發(fā)貨、按單開票。所以，生產(chǎn)線上生產(chǎn)的產(chǎn)品就是用戶要的產(chǎn)品，而不是為倉庫采購、為倉庫銷售。上下游共同參與進來，積極實現(xiàn)即需即供。我們讓供應(yīng)商參與到我們設(shè)計當(dāng)中，讓供應(yīng)商看到市場的需求，看到有多少訂單。海爾實現(xiàn)了“零庫存”———即需即供和“零應(yīng)收現(xiàn)款現(xiàn)貨”。同樣的工作，海爾物流中心只有10個叉車司機，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。在這種復(fù)雜的情況下，海爾物流自整合以來，％，倉庫面積減少50％，庫存資金減少67％。2000年初，即物流推進本部成立之前，海爾的庫存時間長達30天，經(jīng)過一年的工作，到2000年底，庫存時間已減至13天，2001年只要6．5天。配送管理突出兩點，一是減少庫存，二是保證24小時的快速反應(yīng)，保證生產(chǎn)線正常運轉(zhuǎn)：負責(zé)海爾物流的副總裁梁海山說，物流成本反映在財務(wù)上的指標就是兩個資金，即庫存占用資金和采購資金：國外最先進水平的庫存是零，而海爾2001年的庫存資金仍有7個億，挖潛的空間仍然很大。零庫存策略縮短了原輔材料的供應(yīng)時間，并減少了重大事故的發(fā)生，所以零庫存管理可以縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，規(guī)避市場變化和產(chǎn)品升級換代而產(chǎn)生的降價、滯銷的風(fēng)險等。零庫存的提出可以解決庫存管理中的部分浪費現(xiàn)象，企業(yè)通過實現(xiàn)零庫存管理，降低庫存管理成本，減少庫存占用資金，免去倉庫存貨的一系列問題。所謂的零庫存，是指物料（包括原材料、半成品和產(chǎn)成品等）在采購、生產(chǎn)、銷售、配送等一個或幾個經(jīng)營環(huán)節(jié)中，不以倉庫存儲的形式存在，而均是處于周轉(zhuǎn)的狀態(tài)。實踐證明，庫存合理將會促進經(jīng)濟高效率運轉(zhuǎn)，反之，庫存不合理，如庫存過于分散、庫存物資積壓等，則會阻滯經(jīng)濟快速發(fā)展。按照管理學(xué)的定義，庫存是“具有經(jīng)濟價值的任何物品的停滯和儲藏”，其主要作用在于能有效地緩解供需矛盾，使生產(chǎn)盡可能均勻。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等18個產(chǎn)品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質(zhì)檢總局評為首批中國世界名牌，海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速的上升。從2002年以來連續(xù)8年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。截至2009年，海爾集團在全球已經(jīng)建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工超過6萬人。通過整合全球供應(yīng)鏈資源和用戶資源，逐步向“零庫存、零營運資本和（與用戶）零距離”的終極目標邁進。通過實施正確的存貨管理方法，來降低企業(yè)的平均資金占用水平，提高存貨的流轉(zhuǎn)速度和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，才能最終提高企業(yè)的經(jīng)濟效益借助先進的信息技術(shù)。因此，若要保持較高的盈利能力，應(yīng)當(dāng)十分重視存貨的管理。存貨作為一項重要的流動資產(chǎn)，它的存在勢必占用大量的流動資金。關(guān)鍵詞：海爾集團庫存管理零庫存JIT庫存配送方式Pick to: Haier group created a miracle of Chinese manufacturing enterprise