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正文內(nèi)容

庫(kù)存管理論文-文庫(kù)吧資料

2024-10-25 17:13本頁(yè)面
  

【正文】 、代理商、加盟商三方的業(yè)務(wù)銜接,因此,治理代理商的不良庫(kù)存,必須是緊扣五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié),三方聯(lián)動(dòng),才能湊效。如圖示一:滋生代理商惡性庫(kù)存的五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此,庫(kù)存的治理一如治水,不可能一蹴而就,要建立長(zhǎng)效機(jī)制、全面管控才能湊效!正所謂治水必治源。很多時(shí)候,代理商就在蘿卜的誘惑和大棒的淫威下,連估帶猜地填下了巨額訂單,庫(kù)存隱患就此萌生;加上貨期的延誤、動(dòng)銷的掌控不力,巨額的惡性庫(kù)存就成為必然。與此同時(shí),繁榮促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)!為了盡快搶占市場(chǎng)份額,企業(yè)紛紛采用?蘿卜+大棒?的方式推動(dòng)代理商多訂貨,指標(biāo)任務(wù)年年看漲,優(yōu)惠政策花樣翻新。目前,許多鞋服企業(yè)的秋冬季產(chǎn)品訂貨會(huì)已提前到3月份,遠(yuǎn)期預(yù)測(cè)的時(shí)間跨度達(dá)到半年多!而令人頭疼的是,雖然行業(yè)?繁榮昌盛?,但企業(yè)在研發(fā)預(yù)測(cè)、貨期統(tǒng)籌、聯(lián)合組貨的技術(shù)水平上卻未能同步進(jìn)化。據(jù)可靠調(diào)查,2000年安踏、特步等運(yùn)動(dòng)品牌全國(guó)的銷售終端也就在一千個(gè)左右,銷售額在一兩個(gè)億徘徊;而到07年,其銷售網(wǎng)點(diǎn)都已不下于四千個(gè),銷售額則超過十倍的增長(zhǎng)!許多國(guó)內(nèi)鞋服企業(yè)分銷的規(guī)?;窃谶@一時(shí)期迅速形成。無論是市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)還是總體銷量,許多企業(yè)的規(guī)模都實(shí)現(xiàn)了幾何級(jí)的翻倍。很顯然,代理商的不良庫(kù)存不僅制約著區(qū)域領(lǐng)先策略的實(shí)現(xiàn),也嚴(yán)重阻滯了企業(yè)貨品流與資金流的暢通,成為三方利益最大化的巨大障礙。而企業(yè)方想回收市場(chǎng)又“投鼠忌器”,每到發(fā)貨關(guān)頭就左右為難…… 如此種種,陰魂不散的庫(kù)存導(dǎo)致連串的?并發(fā)癥?令企業(yè)焦頭爛額。特別是筆者所見的一些閩派企業(yè),但凡采取期貨訂貨、代理分銷模式的,幾乎都經(jīng)歷過或正在經(jīng)歷著渠道的庫(kù)存之“癢”。利用ERP使人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷全方位科學(xué)高效集中管理,最大限度地堵塞漏洞,降低庫(kù)存,使存貨管理更上一個(gè)新臺(tái)階。,實(shí)現(xiàn)存貨資金信息化管理。本著節(jié)約的原則,采購(gòu)員要對(duì)供貨單位的品質(zhì)、價(jià)格、財(cái)務(wù)信譽(yù)動(dòng)態(tài)監(jiān)控;收集各種信息,同類產(chǎn)品貨比多家,以求價(jià)格最低、質(zhì)量最優(yōu);同時(shí)對(duì)大宗原燃材料、大型備品備件實(shí)行招標(biāo)采購(gòu),杜絕暗箱操作,杜絕采購(gòu)黑洞。首先,計(jì)劃員要有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì),對(duì)生產(chǎn)工藝流程及設(shè)備運(yùn)行情況要有充分的了解,掌握設(shè)備維修、備件消耗情況及生產(chǎn)耗用材料情況,進(jìn)而做出科學(xué)合理的存貨采購(gòu)計(jì)劃。通過ABC分類后,抓住重點(diǎn)存貨,控制一般存貨,制定出較為合理的存貨采購(gòu)計(jì)劃,從而有效地控制存貨庫(kù)存,減少儲(chǔ)備資金占用,加速資金周轉(zhuǎn)。B類存貨為一般存貨,品種占全部存貨的20%~30%,資金占全部存貨總額的15%左右,適當(dāng)控制,實(shí)行日常管理,如日常生產(chǎn)消耗用材料等。對(duì)存貨的日常管理,根據(jù)存貨的重要程度,將其分為ABC三種類型。存貨管理要嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)制度規(guī)定,對(duì)貨到發(fā)票未到的存貨,月末應(yīng)及時(shí)辦理暫估入庫(kù)手續(xù),使賬、物、卡三相符。毀損待報(bào)廢、超儲(chǔ)積壓存貨儲(chǔ)備在每年一次的清產(chǎn)核資中都要作為重點(diǎn)問題進(jìn)行上報(bào),但每年都是只上報(bào),沒有上級(jí)主管部門的批示,沒有處理結(jié)果,致使毀損待報(bào)廢、超儲(chǔ)積壓存貨儲(chǔ)備量像滾雪球一樣越滾越大,沒有從根本上解決問題。為控制流動(dòng)資金占用額,在日常存貨管理中盡量降低庫(kù)存占用量,減少進(jìn)貨量,從而影響了正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要的合理存貨儲(chǔ)備量。因庫(kù)存量大,導(dǎo)致流動(dòng)資金占用額高,有的企業(yè)存貨儲(chǔ)備要占到流動(dòng)資金總額的60%以上,給企業(yè)流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)帶來很大的困難。在材料采購(gòu)、產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)往往由同一個(gè)人完成采購(gòu)銷售、付款收款、入庫(kù)出庫(kù)等全過程,使采購(gòu)銷售工作無章可依,還會(huì)提供暗箱操作的溫床,增加了營(yíng)私舞弊的可能性。比如,甲、乙兩個(gè)工號(hào)同時(shí)開工,月末核算記錄顯示的是乙工號(hào)的材料消耗極少甚至為零,而甲工號(hào)的材料消耗多出一大塊;原輔材料已經(jīng)領(lǐng)用消耗,而實(shí)際上并未相應(yīng)結(jié)轉(zhuǎn)成本;原輔材料并未領(lǐng)用消耗,而實(shí)際上已經(jīng)結(jié)轉(zhuǎn)了成本;購(gòu)入的材料已經(jīng)領(lǐng)用消耗,購(gòu)貨發(fā)票未到,期末又沒有按規(guī)定暫估入庫(kù),造成資產(chǎn)負(fù)債表期末存貨記錄減少甚至出現(xiàn)紅字余額。當(dāng)前企業(yè)存貨管理存在問題及原因、發(fā)出、結(jié)存缺乏真實(shí)記錄。在不同的存貨管理水平下,企業(yè)的平均資金占用水平差別是很大的。一般情況下,存貨占工業(yè)企業(yè)總資產(chǎn)的30%左右,商業(yè)流通企業(yè)的則更高,其管理利用情況如何,直接關(guān)系到企業(yè)的資金占用水平以及資產(chǎn)運(yùn)作效率。但是,過多地存貨要占用較多資金,并且會(huì)增加包括倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、維護(hù)費(fèi)、管理人員工資在內(nèi)的各項(xiàng)開支,因此,進(jìn)行存貨管理目標(biāo)就是盡力在各種成本與存貨效益之間做出權(quán)衡,達(dá)到兩者的最佳結(jié)合,這就是存貨管理的目標(biāo)。存貨管理就是對(duì)企業(yè)的存貨進(jìn)行管理,主要包括存貨的信息管理和在此基礎(chǔ)上的決策分析,最后進(jìn)行有效控制,達(dá)到存貨管理的最終目的提高經(jīng)濟(jì)效益。它是反映企業(yè)流動(dòng)資金運(yùn)作情況的晴雨表,往往成為少數(shù)人用來調(diào)節(jié)利潤(rùn)、偷逃國(guó)家稅費(fèi)基金的調(diào)節(jié)器。通過優(yōu)化生產(chǎn)線的管理,制定合理的生產(chǎn)節(jié)拍,縮短貨物在特產(chǎn)過程中運(yùn)輸路線來降低在制品的庫(kù)存,通過加快產(chǎn)品檢測(cè)來降低待檢品的庫(kù)存。淤滯庫(kù)存。預(yù)留庫(kù)存。選擇正確的廠址,企業(yè)離開供應(yīng)商或者客戶的距離會(huì)影響其庫(kù)存的水平,距離越短,交貨時(shí)間越短,庫(kù)存量相應(yīng)也可以降低。選擇合適的交貨和付款方式,也是降低庫(kù)存成本的一個(gè)重要方面,尤其是在國(guó)際采購(gòu)中。一般來說,價(jià)格高而且體積重量較小的產(chǎn)品會(huì)優(yōu)先選擇空運(yùn),反之則海運(yùn)為常用的運(yùn)輸方式。在實(shí)際的工作中,不可用庫(kù)存通常通過以下的途徑來降低:在途庫(kù)存。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說,在途庫(kù)存、淤帶(滯銷)庫(kù)存、預(yù)留庫(kù)存(可交貨的訂單因其它方面的原因而不能交貨)、在制品或者是待檢品都是不可用的庫(kù)存。一般來說,企業(yè)的庫(kù)存管理模式可以分為拉動(dòng)式(反應(yīng)式)和推動(dòng)式(計(jì)劃式),前者是基于需求(生產(chǎn)或客戶的訂單),僅在需要時(shí)才生產(chǎn)或采購(gòu)的庫(kù)存管理模式,JIT和看板管理系統(tǒng)就是屬于這種方式。具體措施對(duì)庫(kù)存成本的控制具體可以從以下幾方面的展開:一)正確確定庫(kù)存物料:對(duì)一般性的企業(yè)來說,其所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品少則幾十種,多則成千上萬種,并且在大多數(shù)的情況下,不需要也不可能對(duì)所有的產(chǎn)品都準(zhǔn)備庫(kù)存。一般來講,企業(yè)物流的管理內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面:客戶服務(wù)、庫(kù)存控制、采購(gòu)管理、倉(cāng)儲(chǔ)管理和運(yùn)輸控制。銷售部門作為企業(yè)的利潤(rùn)中心對(duì)企業(yè)的開源有著重要的作用,物流部門作為企業(yè)的成本中以對(duì)企業(yè)的節(jié)流也同樣重要。希望有更多的企業(yè)能夠意識(shí)到存貨管理的重要性,能夠不斷建立完善的存貨管理體系,讓存貨管理為企業(yè)更加健康有序的發(fā)展保駕護(hù)航。對(duì)于其他企業(yè)而言,提升終端能力,并且慎重進(jìn)行用戶結(jié)構(gòu)的選擇,對(duì)企業(yè)發(fā)展有所取舍,哪一些要重點(diǎn)發(fā)展而哪一些要放棄,并且如何在創(chuàng)新和消耗庫(kù)存之間找到很好的平衡點(diǎn),將是今后選擇零庫(kù)存管理模式的企業(yè)所必須要面對(duì)的難題。 企業(yè)若要保持較高的盈利能力,保持旺盛的競(jìng)爭(zhēng)力,必須十分重視存貨管理,以建立健全內(nèi)部控制制度為中心,采取有效的存貨管理方法,實(shí)施科學(xué)的存貨管理方式,努力在存貨成本與存貨效益之間做出權(quán)衡,以達(dá)到兩者的最佳結(jié)合。商流本部、海外推進(jìn)本部從全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)獲得的定單形成定單信息流,傳遞到產(chǎn)品本部、事業(yè)部和物流本部,物流本部按照定單安排采購(gòu)配送,產(chǎn)品事業(yè)部組織安排生產(chǎn);生產(chǎn)的產(chǎn)品通過物流的配送系統(tǒng)送到用戶手中,而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、產(chǎn)品本部、物流和供方手中。海爾集團(tuán)應(yīng)結(jié)合市場(chǎng)鏈模式,對(duì)組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了調(diào)整,把財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售業(yè)務(wù)從原來各事業(yè)部分離出來,整合成商流、物流、資金流都推進(jìn)本部的模式,實(shí)行全集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)、營(yíng)銷、結(jié)算;把原來的職能管理資源改創(chuàng)為創(chuàng)新定單支持流程3R(即研發(fā)、人力資源、客戶管理)和基礎(chǔ)支持流程3T(即全面預(yù)算、全面設(shè)備管理、全面質(zhì)量管理),3R和3T流程相應(yīng)成立獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司。雖然海爾集團(tuán)在這方面走在國(guó)內(nèi)企業(yè)的前列,但相較于豐田,戴爾等國(guó)際知名企業(yè),海爾集團(tuán)在速度和供應(yīng)鏈上的管理還有相當(dāng)長(zhǎng)的一段距離要去追趕。這樣可以降低銷售成本和縮短銷售周期,提高銷售業(yè)績(jī),減少不必要的人工聯(lián)絡(luò)及傳遞誤差,應(yīng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)及控制運(yùn)輸業(yè)務(wù),為零距離銷售提供物流配送的保障。從而減輕零庫(kù)存帶給下游經(jīng)銷商的進(jìn)貨壓力。因此一方面要求海爾的電子商務(wù)網(wǎng)站必須滿足個(gè)性化需求;另一方面,個(gè)性化需求要求整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)能力、布局、組織結(jié)構(gòu)全都要適應(yīng)它。海爾這樣一個(gè)大企業(yè),各個(gè)車間,各個(gè)部門的工作依靠人工來完成必定是一個(gè)艱巨的任務(wù),比起國(guó)外機(jī)械化和電氣化的發(fā)展,海爾已經(jīng)被甩的很遠(yuǎn),另外,海爾因?yàn)橐慈蝿?wù)的先后順序去實(shí)施,浪費(fèi)了很多不必要的時(shí)間和精力,直接提高了企業(yè)的成本,由于時(shí)間,空間的限制,不能夠隨時(shí)接單,隨時(shí)生產(chǎn),隨時(shí)出口,就會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)周期的延長(zhǎng),加大管理的時(shí)間成本,海爾正因?yàn)楹雎粤诉@個(gè)至關(guān)重要的問題,才讓收入和成本的距離縮小,使得盈利較少。忽視任何管理手段和技術(shù)都是需要成本和代價(jià)的。系統(tǒng)只是起到數(shù)據(jù)儲(chǔ)存功能,對(duì)數(shù)據(jù)的加工分析功能太弱,系統(tǒng)可靠性較差。沒有一個(gè)合理的客服系統(tǒng),隨著時(shí)間的推移,這種印象會(huì)留在客戶的心中。沒有合理的客服系統(tǒng)。而美的、格力卻是將利益和經(jīng)銷商捆綁,這無疑更加劇了海爾經(jīng)銷商流失的可能性。但由于過分追求“零庫(kù)存”,導(dǎo)致這樣的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)被轉(zhuǎn)嫁給了下游的渠道。在原材料價(jià)格不穩(wěn)定的情況下,成本價(jià)格波動(dòng)會(huì)影響企業(yè)利潤(rùn)?!傲銕?kù)存”的初衷是:減少原材料價(jià)格浮動(dòng)帶來的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和產(chǎn)品庫(kù)存壓力,節(jié)省大筆流動(dòng)資金,更確保在任何時(shí)候技術(shù)與產(chǎn)品的領(lǐng)先地位。這讓海爾空調(diào)在“高溫救贖戰(zhàn)”中因庫(kù)存不足“很受傷”。面對(duì)詭異莫測(cè)的市場(chǎng)風(fēng)云變幻,海爾集團(tuán)“大躍進(jìn)”般的強(qiáng)力推行“零庫(kù)存”管理,在渠道、市場(chǎng)制度及市場(chǎng)策略上顯得有失靈活性。采購(gòu)成本包括了材料成本、管理成本和存儲(chǔ)成本,還有采購(gòu)過程的損失,如材料丟失,腐敗,而銷售環(huán)節(jié)的成本包括銷售的人工成本,廣告成本,海爾正是忽略了銷售和采購(gòu)環(huán)節(jié)的這些成本,以及及時(shí)對(duì)技術(shù)的更新,也就增加了產(chǎn)品的成本。據(jù)了解,這個(gè)物流中心是我國(guó)目前規(guī)模最大的、自動(dòng)化水平最高的一座全自動(dòng)立體庫(kù)。在功能上,該中心與海爾集團(tuán)的ERP系統(tǒng)相接,可最大限度地適應(yīng)電子商務(wù)的要求,直接與物流、商流、資金流、信息流等進(jìn)行數(shù)據(jù)傳輸。嘗到使用立體庫(kù)甜頭的海爾物流人,于2000年5月份又在青島海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園動(dòng)工興建了一座全自動(dòng)國(guó)際物流中心(也稱全自動(dòng)立體倉(cāng)庫(kù)),并將于今年3份正式投入使用。這樣,就對(duì)企業(yè)內(nèi)部的整個(gè)物流基礎(chǔ)工作進(jìn)行了一次徹底的整改。立體倉(cāng)庫(kù)的使用,不僅節(jié)省了十幾萬平方米的外租倉(cāng)庫(kù),更為重要的是,通過建立這個(gè)立體化倉(cāng)庫(kù),它要求物流配套的一系列基礎(chǔ)工作必須跟上,信息系統(tǒng)管理、計(jì)算機(jī)管理要求要有標(biāo)準(zhǔn)化的包裝、機(jī)械化的搬運(yùn)、對(duì)物料進(jìn)行統(tǒng)一編碼并使用條形碼等等。” 1998年,張瑞敏提出在海爾園內(nèi)建一個(gè)立體倉(cāng)庫(kù),要搞現(xiàn)代物流,不能建傳統(tǒng)倉(cāng)庫(kù),必須建立體倉(cāng)庫(kù)?!耙?guī)劃未來,這也是我們海爾財(cái)務(wù)的定位。管理工具的創(chuàng)新還包括供應(yīng)商、客戶、用戶等金融工具創(chuàng)新以及不同幣種的管理等。全球資金管理工具創(chuàng)新。全國(guó)原來有60個(gè)出納,現(xiàn)在變成8個(gè)。流程改善,比如客戶結(jié)算方式升級(jí),從現(xiàn)金、支票到POS綁定、網(wǎng)銀。因?yàn)槿绻挥辛鞒?,而沒有規(guī)范和準(zhǔn)則,就會(huì)有人去觸碰底線,就會(huì)犯錯(cuò)。那么,財(cái)務(wù)在這個(gè)過程中,到底應(yīng)該做什么?主要有三個(gè)方面。在海爾,每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都有一個(gè)賬戶,庫(kù)存和應(yīng)收作為營(yíng)運(yùn)資產(chǎn),體現(xiàn)在業(yè)務(wù)單元的損益表中就是他們經(jīng)營(yíng)的成本。規(guī)劃未來業(yè)務(wù)承接和執(zhí)行戰(zhàn)略是基于流程,也就是把“零庫(kù)存”和“零應(yīng)收”轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)流程,植入信息化系統(tǒng)。基于流程和平臺(tái)能夠支撐,才能實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。第二條就是企業(yè)能提供從供應(yīng)商到客戶全流程的金融管理和服務(wù)平臺(tái),能夠?qū)崿F(xiàn)即時(shí)變現(xiàn)。因?yàn)檫@樣具備兩個(gè)基礎(chǔ):第一條,就是產(chǎn)品是暢銷的。定單就是索引,按單收款、按單生產(chǎn)、按單發(fā)貨、按單開票。所以,生產(chǎn)線上生產(chǎn)的產(chǎn)品就是用戶要的產(chǎn)品,而不是為倉(cāng)庫(kù)采購(gòu)、為倉(cāng)庫(kù)銷售。上下游共同參與進(jìn)來,積極實(shí)現(xiàn)即需即供。我們讓供應(yīng)商參與到我們?cè)O(shè)計(jì)當(dāng)中,讓供應(yīng)商看到市場(chǎng)的需求,看到有多少訂單。海爾實(shí)現(xiàn)了“零庫(kù)存”———即需即供和“零應(yīng)收現(xiàn)款現(xiàn)貨”。同樣的工作,海爾物流中心只有10個(gè)叉車司機(jī),而一般倉(cāng)庫(kù)完成這樣的工作量至少需要上百人。在這種復(fù)雜的情況下,海爾物流自整合以來,%,倉(cāng)庫(kù)面積減少50%,庫(kù)存資金減少67%。2000年初,即物流推進(jìn)本部成立之前,海爾的庫(kù)存時(shí)間長(zhǎng)達(dá)30天,經(jīng)過一年的工作,到2000年底,庫(kù)存時(shí)間已減至13天,2001年只要6.5天。配送管理突出兩點(diǎn),一是減少庫(kù)存,二是保證24小時(shí)的快速反應(yīng),保證生產(chǎn)線正常運(yùn)轉(zhuǎn):負(fù)責(zé)海爾物流的副總裁梁海山說,物流成本反映在財(cái)務(wù)上的指標(biāo)就是兩個(gè)資金,即庫(kù)存占用資金和采購(gòu)資金:國(guó)外最先進(jìn)水平的庫(kù)存是零,而海爾2001年的庫(kù)存資金仍有7個(gè)億,挖潛的空間仍然很大。零庫(kù)存策略縮短了原輔材料的供應(yīng)時(shí)間,并減少了重大事故的發(fā)生,所以零庫(kù)存管理可以縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期,規(guī)避市場(chǎng)變化和產(chǎn)品升級(jí)換代而產(chǎn)生的降價(jià)、滯銷的風(fēng)險(xiǎn)等。零庫(kù)存的提出可以解決庫(kù)存管理中的部分浪費(fèi)現(xiàn)象,企業(yè)通過實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存管理,降低庫(kù)存管理成本,減少庫(kù)存占用資金,免去倉(cāng)庫(kù)存貨的一系列問題。所謂的零庫(kù)存,是指物料(包括原材料、半成品和產(chǎn)成品等)在采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、配送等一個(gè)或幾個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中,不以倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ)的形式存在,而均是處于周轉(zhuǎn)的狀態(tài)。實(shí)踐證明,庫(kù)存合理將會(huì)促進(jìn)經(jīng)濟(jì)高效率運(yùn)轉(zhuǎn),反之,庫(kù)存不合理,如庫(kù)存過于分散、庫(kù)存物資積壓等,則會(huì)阻滯經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展。按照管理學(xué)的定義,庫(kù)存是“具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的任何物品的停滯和儲(chǔ)藏”,其主要作用在于能有效地緩解供需矛盾,使生產(chǎn)盡可能均勻。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等18個(gè)產(chǎn)品被評(píng)為中國(guó)名牌,其中海爾冰箱、洗衣機(jī)還被國(guó)家質(zhì)檢總局評(píng)為首批中國(guó)世界名牌,海爾已躋身世界級(jí)品牌行列,其影響力正隨著全球市場(chǎng)的擴(kuò)張而快速的上升。從2002年以來連續(xù)8年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。截至2009年,海爾集團(tuán)在全球已經(jīng)建立了29個(gè)制造基地,8個(gè)綜合研發(fā)中心,19個(gè)海外貿(mào)易公司,全球員工超過6萬人。通過整合全球供應(yīng)鏈資源和用戶資源,逐步向“零庫(kù)存、零營(yíng)運(yùn)資本和(與用戶)零距離”的終極目標(biāo)邁進(jìn)。通過實(shí)施正確的存貨管理方法,來降低企業(yè)的平均資金占用水平,提高存貨的流轉(zhuǎn)速度和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,才能最終提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益借助先進(jìn)的信息技術(shù)。因此,若要保持較高的盈利能力,應(yīng)當(dāng)十分重視存貨的管理。存貨作為一項(xiàng)重要的流動(dòng)資產(chǎn),它的存在勢(shì)必占用大量的流動(dòng)資金。關(guān)鍵詞:海爾集團(tuán)庫(kù)存管理零庫(kù)存JIT庫(kù)存配送方式Pick to: Haier group created a miracle of Chinese manufacturing enterprise
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