【正文】 的高峰期，一年過去，企業(yè)要發(fā)展，人員要調(diào)整。提高食堂滿意度與宿舍舒適度第四篇：員工離職原因分析優(yōu)秀員工不顧我們的挽留，翩然而去；潛力員工不顧我們的期待，悄然遠去；甚至重點培養(yǎng)的員工，也不顧我們的重托，撒手而去，留給HR們無盡的懊惱和嘆息。使員工盡快適應公司文化。建議將內(nèi)部員工介紹作為招聘的正常渠道，在人事行政中心的招聘制度中明文規(guī)定。招聘方面缺乏規(guī)范的流程與有效的選拔方法，不能建立一個有效的“過濾層”，選拔出合適的人才，員工流失率高在源頭上的原因。五、********辦公室加強招聘中的過濾和后勤保障招聘中的“過濾層”。（2）新員工談心會，新員工入職一周內(nèi)由主管組織一次談心會，幫助新員工解決存在的工作與生活上的困難。四、完善現(xiàn)場管理體系減少管理層級，提高工作效率陽光是最好的防腐劑，建議對于工價、技術等級評定等公平透明。（3）職業(yè)病、工傷技術控制措施落實，如吸塵設備、防工傷技術，勞動防護用品等，從技術層面防止職業(yè)危害事故的發(fā)生。建議建立完善的職業(yè)危害管理體系，降低職業(yè)病與工傷發(fā)案率（1）職業(yè)健康監(jiān)護管理，如入職前體檢（公司負擔費用），職業(yè)危害工種定期體檢、委托健康監(jiān)護等。員工自我保護意識的增強，對某些不公道的工廠，只能選擇敬而遠之。三、完善勞動保障生命健康與精神自由的保障，是法律法規(guī)的要求，也是對員工的基本保障。當然也可“培訓管理辦法”中規(guī)定，受培訓的員工的最低服務年限，以從制度上制約員工離職。（3）“學徒”出師（經(jīng)過評定）后，公司根據(jù)出師人數(shù)、評定之級別，發(fā)給相應的講師費（也可稱教育費或培訓費）。強化對生手和技術工種的培訓（1）建議對現(xiàn)存的“學徒制”培訓進行機制化建設，可由生產(chǎn)部與********辦公室聯(lián)合制定培訓管理辦法。比如熟手、主機手、副機手的評定辦法（如：包括筆試、實操），評定程序。無論生手到熟手的角色轉(zhuǎn)化，還是掌握一門技能或技術，均需邁過“培訓關”、“評定關”。二、提升員工工作熱情基層員工以誠實勞動獲取報酬為目的，所采訪5位離職員工可全部歸于此類。（1）生產(chǎn)部評定價值高的崗位（市場緊缺工種，招聘比較困難；或者技術工種，更換人員生產(chǎn)成本高，如主機手；職業(yè)危害大，許多人不愿從事的職業(yè)，如噴油；）報********總監(jiān)批準，********辦公室備案。（2）建議設置對工資異議的渠道，如有異議可向生產(chǎn)廠長投訴，對廠長處理不服可以向生產(chǎn)總監(jiān)申訴。想當然的以為員工不知外部薪酬的行情，不知內(nèi)部薪酬標準，是掩耳盜鈴的行為，薪酬外部競爭力建議所有員工工資以深圳市最低工資標準為起薪，保證所有員工（包括計時與計件員工），加班按《勞動法》計算。深圳特區(qū)改革開放已30年，工人階層對行業(yè)薪酬已有基本的掌握，某企業(yè)薪酬在本行業(yè)是否具有競爭性，工人階層是略知一二的。如果轉(zhuǎn)換潘石屹的表達方式，對于新進基層員工，留住人才，一是企業(yè)提供了員工生存的條件，二是企業(yè)也提供了員工發(fā)展的機會。第二部分 新進及基層員工留人策略SOHO潘石屹曾言：留住人才，一是企業(yè)有很好的發(fā)展前景；另一個就是提供比較好的收入，保持薪酬待遇的競爭性。絕對權(quán)力，導致絕對腐敗。機構(gòu)臃腫與效率低下是同意詞，就如一頭長頸鹿，長長的脖子，制約大腦的反應速度。生產(chǎn)主管車間主管大組長組長小組長員工，最底層員工欲與公司管理層溝通就如同穿山越嶺一樣艱難。員工在工作的同時也期望有適當?shù)男蓍e生活，有張有弛才是生活之道，有張無馳就如同高壓的彈簧，是會繃斷的。只有工作沒有休息，有的員工一個月沒有一天休息。員工對粉塵與油漆非常擔心，其中一位離職員工說“家具廠都是老同志，我還比較年輕，不想落下一身病”，一面油的員工說“我們是用命在賺錢”（2）實木車間是沒有吸塵設備的。三、勞動保障不完善職業(yè)危害1 有的小組長對“學徒”不僅排斥，而且有勸退之意。小組長為什么不愿培訓新員工呢？技術能手為什么不愿意培訓生手呢？沒有相應的培訓機制是根本原因。有位2009年2月28日入職的員工反映初來乍到，不認識同事、也沒有朋友，很狐獨，用他自己的話：人際關系不和諧。二、對工作沒興趣新進員工剛?cè)肼殻瑢徫?、同事均感到很陌生，有些許膽怯與不安。員工對此種等級的評定也頗有微詞，如有位離職員工干脆說：以親疏論等級。正是由于員工對工價的不甚了了，導致差之毫厘，謬以千里的“傳說”。計件工資工價不透明（1）員工對工價一知半解，就會憑著自己的理解猜測，以至于誤解、歪曲********的計件工資工價，甚至演變成流言蜚語。（）。根據(jù)對離職人員（4位組裝員工、2位面油員工、1位車間員工，數(shù)據(jù)有限，其中紕漏在所難免，懇請指正）的談話分析，新進員工與基層員工離職原因如下：一、薪酬低據(jù)調(diào)查基層員工離職，估計80%以上源于薪酬。第一部分 新進及基層員工離職的分析基層員工、新進員工有職業(yè)生涯規(guī)劃者鳳毛遴角，對于職業(yè)規(guī)劃的四個平臺，行業(yè)沒見識，企業(yè)不了解，老板不認識，唯獨職位可有限的選擇。這樣就可以比較出來是否真的離職率增加，還是正常的流動。），針對離職比例比較高的，進行優(yōu)先檢討。）、后勤（記得用比例不要用人數(shù)。針工。加工或工種：普工。最好分成行政、車間（那個生產(chǎn)部門：分裝。第三篇：員工離職原因分析員工離職的原因， 。(2)推行民主管理?？纯词遣皇切麄鞯牟坏轿?，員工并不了解企業(yè)現(xiàn)行的發(fā)展狀況；看看該企業(yè)是不是個人決策的企業(yè)，企業(yè)的興衰系于經(jīng)營者一身，無疑加大了企業(yè)的經(jīng)營風險。制度化的、經(jīng)常化的培訓可以使員工的素質(zhì)不斷提高，以適應社會和企業(yè)的需要。對北京、上海和深圳人才市場的最新調(diào)查表明，組織提供給員工的培訓機會和“再學習”機會是影響員工離職率的重要因素之一。組織應該為員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并使這種規(guī)劃和組織發(fā)展生涯相協(xié)調(diào)。(1)推廣“以人為本”的民主管理原則，適度放下決策權(quán)，強調(diào)團隊建設和工作自主，盡可能凸現(xiàn)個體在團隊中的作用，適度淡化管理者的作用，從而使兩者逐步趨于平衡。員工的高離職率往往直接起因于個體價值觀和組織價值觀的正面沖突。要想培養(yǎng)人才必須有一個人才培養(yǎng)規(guī)劃，只有預先培養(yǎng)人才做好充足的人才儲備，才能避免人才短缺。許多企業(yè)抱怨內(nèi)部沒有優(yōu)秀人才，只得從外部招聘。這樣，他們才會更加安心的留在企業(yè)中，全心為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦。在全球一些知名企業(yè)，如寶潔公司，中層以上的管理者都是從內(nèi)部提拔。，建立有效的激勵制度(1)建立合理的晉升制度。(3)可采用傳統(tǒng)的知識測試和近年國內(nèi)流行的心理測試。(2)改進面試，采用多種甄選方法。3應采取的對策，嚴把員工進入關(1)規(guī)范甄選面試流程，開展工作崗位分析，制定崗位規(guī)范。通常，在人員離職率高的企業(yè)，技術開發(fā)人員、中高級管理人員流失的現(xiàn)象比價嚴重，這無疑削弱了這些企業(yè)的實力而增強了競爭對手的實力。一個企業(yè)如果不能形成適應性企業(yè)文化，就很難具有強大的凝聚力。特別是企業(yè)優(yōu)秀人才的流失，經(jīng)常會在其他員工中引起強烈的心理沖擊，這會導致員工對領導管理能力的懷疑，導致內(nèi)部人心渙散，從而削弱和影響企業(yè)的凝聚力和人員的士氣，嚴重的甚至會引起“多米諾骨牌效應”。而掌握核心技術的員工離職，企業(yè)可能無法立刻找到可替代的人選，可能導致企業(yè)關鍵崗位的空缺，這勢必影響企業(yè)的整體運作，甚至可能對企業(yè)形成嚴重的損害。2企業(yè)員工離職率高的后果，影響工作正常進行員工非正常離職的成本到底有多大？美國《財富》雜志曾研究發(fā)現(xiàn)：一個員工離職以后，從找新人到順利上手，如果離開的是管理人員則代價更高。如果他認為這個企業(yè)沒有前途或自己在其中沒有發(fā)揮空間時，很可能會作出辭職的決定。優(yōu)秀人員更看重自身才能是不是能在企業(yè)得到充分的發(fā)揮，有自己創(chuàng)造施展才能的空間。曾經(jīng)有報紙針對“求職者偏愛什么樣的企業(yè)”這一問題做過調(diào)查。很多人是感覺到自己難以融入這個企業(yè)而選擇離開，主要是因為企業(yè)的文化不統(tǒng)一，整個企業(yè)沒有一個統(tǒng)一的良好風氣。當今時代，知識更新很快，不學習就會落伍，甚至被淘汰。他們不但看重物質(zhì)待遇，更看重在新