【正文】 值觀的正面沖突。要想培養(yǎng)人才必須有一個人才培養(yǎng)規(guī)劃，只有預(yù)先培養(yǎng)人才做好充足的人才儲備，才能避免人才短缺。許多企業(yè)抱怨內(nèi)部沒有優(yōu)秀人才，只得從外部招聘。這樣，他們才會更加安心的留在企業(yè)中，全心為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦。在全球一些知名企業(yè)，如寶潔公司，中層以上的管理者都是從內(nèi)部提拔。，建立有效的激勵制度(1)建立合理的晉升制度。(3)可采用傳統(tǒng)的知識測試和近年國內(nèi)流行的心理測試。(2)改進面試，采用多種甄選方法。3應(yīng)采取的對策，嚴把員工進入關(guān)(1)規(guī)范甄選面試流程，開展工作崗位分析，制定崗位規(guī)范。通常，在人員離職率高的企業(yè)，技術(shù)開發(fā)人員、中高級管理人員流失的現(xiàn)象比價嚴重，這無疑削弱了這些企業(yè)的實力而增強了競爭對手的實力。一個企業(yè)如果不能形成適應(yīng)性企業(yè)文化，就很難具有強大的凝聚力。特別是企業(yè)優(yōu)秀人才的流失，經(jīng)常會在其他員工中引起強烈的心理沖擊，這會導(dǎo)致員工對領(lǐng)導(dǎo)管理能力的懷疑，導(dǎo)致內(nèi)部人心渙散，從而削弱和影響企業(yè)的凝聚力和人員的士氣，嚴重的甚至會引起“多米諾骨牌效應(yīng)”。而掌握核心技術(shù)的員工離職，企業(yè)可能無法立刻找到可替代的人選，可能導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺，這勢必影響企業(yè)的整體運作，甚至可能對企業(yè)形成嚴重的損害。2企業(yè)員工離職率高的后果，影響工作正常進行員工非正常離職的成本到底有多大？美國《財富》雜志曾研究發(fā)現(xiàn)：一個員工離職以后，從找新人到順利上手，如果離開的是管理人員則代價更高。如果他認為這個企業(yè)沒有前途或自己在其中沒有發(fā)揮空間時，很可能會作出辭職的決定。優(yōu)秀人員更看重自身才能是不是能在企業(yè)得到充分的發(fā)揮，有自己創(chuàng)造施展才能的空間。曾經(jīng)有報紙針對“求職者偏愛什么樣的企業(yè)”這一問題做過調(diào)查。很多人是感覺到自己難以融入這個企業(yè)而選擇離開，主要是因為企業(yè)的文化不統(tǒng)一，整個企業(yè)沒有一個統(tǒng)一的良好風氣。當今時代，知識更新很快，不學習就會落伍，甚至被淘汰。他們不但看重物質(zhì)待遇，更看重在新的崗位上能否得到發(fā)展。(3)招聘工作的簡單化與制式化造成把關(guān)不嚴，選人不準。(2)對應(yīng)聘者的甄選方法單一，面試憑印象。一個崗位的任職條件基本應(yīng)該包括學歷、工作經(jīng)驗、知識技能、個性特征等條件。產(chǎn)生沖突造成員工離職的主要原因有：寬進寬出往往是招聘工作不細致的直接結(jié)果。個人與組織融和的過程，本身就是一個不斷匹配達成同化的過程。但目前有許多企業(yè)，尤其是民營企業(yè)和外資企業(yè)，人員的離職率卻遠遠高于10%。從理論與實際操作的角度出發(fā)，對造成企業(yè)較高離職率的原因和應(yīng)該采取的對策進行研討。在現(xiàn)實工作中，離職率過高的現(xiàn)象在企業(yè)中并不少見。但是，總是會有人對企業(yè)的現(xiàn)狀不太滿意，一個行動就是選擇離職。這類人做事時先私后公、大私小公，一事當前先考慮個人利益，但這類人不是完全的壞處，還是會損害他人利益，即損人不利己。，其中第二步是：回答：正確：回答：正確，不屬于員工跳槽的企業(yè)原因的是：回答：正確，分配不公企業(yè)自身業(yè)務(wù)發(fā)展停滯不前，競爭中處于劣勢企業(yè)面對強大的競爭對手，處處受其壓制企業(yè)的運作方式和固有體制存在問題，不屬于內(nèi)在薪酬的是：回答：正確：回答：正確，也就是說，人力資源管理的關(guān)鍵是要管理好百分之幾的核心員工，要留住他們：回答：正確%20%30%80%：回答：正確：回答：正確人。這類人有一點點私心，但能夠大公小私、先公后私。我們知道最短的板子決定著木桶裝水的多少，木桶理論通過這樣一個事實告訴我們企業(yè)管理中的什么板決定著管理水平：回答：正確：回答：正確人。另一方面就是雙方的發(fā)展速度不匹配，員工不思進取，必然會制約企業(yè)的發(fā)展，公司不能為其提供上升空間，員工必然會另謀高就。六、六年以上的員工離職六年以上的員工，已經(jīng)與公司形成了依賴關(guān)系，忍耐力比較強。而對于企業(yè)來說，這部分員工的損失對公司的發(fā)展來說是損失很大的。在這時候，提出離職，原因只能有一個，就是公司給其提供的平臺已經(jīng)觸及到了天花板，無法給予其相應(yīng)的薪酬，晉升以及新的發(fā)展方向。作為企業(yè)，就需要每日三省吾身，對公司內(nèi)部的不和諧因素及時發(fā)現(xiàn)并排除，無論是大小公司，都需要給員工提供一個良好的工作環(huán)境。而企業(yè)文化不好的公司，往往都是片面的考察員工的價值觀，或者說并不重視這個問題。那么這時候離職，很大程度上是基于公司文化的問題。四、兩年后離職 在企業(yè)待了兩年后才離職，說明他完全能夠勝任該工作，并能夠給公司帶來不錯的效益。同一個員工在不同的上級的領(lǐng)導(dǎo)下，所發(fā)揮的價值也可能截然相反。一個優(yōu)秀的管理者相當于一個教練，他有義務(wù)和責任發(fā)覺下屬的潛能和優(yōu)勢，為下屬創(chuàng)造發(fā)展條件。二、幾個月后離職（6個月內(nèi)）入職幾個月之后離職的原因，基本是與工作內(nèi)容有關(guān)，除去員工不能勝任該項工作被公司開除之外，員工主動離職，說明我們的崗位設(shè)置、工作職責、任職資格、面試標準方面存在某些問題，需要認真審查是哪方面的原因，以便及時補救，降低在招聘環(huán)節(jié)的無效勞動。一、入職幾周就離職（不足一月）入職幾周就離職，說明員工所看到的，跟HR跟自己承諾的出入實在太大，對公司產(chǎn)生了懷疑。要從根本上留住優(yōu)秀員工，必須根據(jù)相互忠誠模式，建立酒店與員工的相互忠誠關(guān)系，實現(xiàn)酒店與優(yōu)秀員工雙贏的局面。這兩方面共同作用的結(jié)果必然是酒店與員工缺乏相互忠誠，導(dǎo)致較高的員工流動率。另一方面，酒店也不忠誠于員工，沒有創(chuàng)造出一個有利于員工忠誠于酒店的環(huán)境，而且經(jīng)常對員工“落井下石”。沒有建立飯店與員工的相互忠誠度。餐飲員工作時間不穩(wěn)定。事實也表明，有些人為了能得到更多的發(fā)展機會，他們寧可暫時放棄較高的報酬。詳細來看，主要有以下這幾點：飯店方面的原因員工工資