【正文】 “管好”現(xiàn)場而不是激發(fā)現(xiàn)場自主管理 ● 其次是管理的對象找錯了，要管好現(xiàn)場，關(guān)鍵是現(xiàn)場基層團(tuán)隊的管理，或者說是班組長這個兵頭將尾的管理，而不是直接去開展員工的管理；第三，● 缺乏一個包含相關(guān)管理方法的協(xié)調(diào)的現(xiàn)場管理體系。“精益”的實(shí)質(zhì)是以人為本，堅持不懈地貫徹精益求精的過程。當(dāng)現(xiàn)場精益生產(chǎn)管理體系逐漸成型并完善的時候，現(xiàn)場將會是翻天覆地的變化，而企業(yè)的競爭力將跨越式的提高。大力強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場意識，要求所有職能部門從支持和服務(wù)現(xiàn)場的角度出發(fā)，給現(xiàn)場開展的工作提供幫助。每個推行階段的開始就對參與的人員進(jìn)行培訓(xùn)，并對培訓(xùn)的內(nèi)容和如何在現(xiàn)場推行開展討論和交流。同時如果現(xiàn)場人員沒有對這個體系的深入理解并激發(fā)實(shí)踐這個體系的激情，推行這個體系的工作可能又像從前推行的其它管理方法一樣走形式。明確了現(xiàn)場做什么和怎么做，接下來就是開展大量的培訓(xùn)，必須讓工廠所有的人認(rèn)識并熟悉這個體系。首先應(yīng)根據(jù)工廠車間的生產(chǎn)特性成立了精益生產(chǎn)項目組，從各車間或班組挑選優(yōu)秀人員進(jìn)入項目組，讓來自現(xiàn)場的人員和具有現(xiàn)場意識的人員擔(dān)任項目組的負(fù)責(zé)人（目的：保證項目的務(wù)實(shí)和可操作）。這樣的一個現(xiàn)場管理的體系必須是以現(xiàn)場為出發(fā)點(diǎn)和中心來建立的，因?yàn)楸旧硪粋€企業(yè)或工廠增值的過程就是現(xiàn)場制造過程，所有的管理和職能應(yīng)圍繞現(xiàn)場來開展，而不應(yīng)該讓現(xiàn)場跟著職能管理走。三、持續(xù)改善現(xiàn)場問題的措施通過前面的分析，我們已經(jīng)找到了現(xiàn)場管理的不足，并找出了現(xiàn)場管理不能持續(xù)改善的癥結(jié)所在。各個職能部門從自己專業(yè)管理角度出發(fā)，在現(xiàn)場推行各種管理方法，讓現(xiàn)場不知所從，而且由于推行的管理方法得不到現(xiàn)場人員的理解和貫徹，于是只能是淺嘗輒止走走形式?，F(xiàn)場管理不盡如人意，而陸陸續(xù)續(xù)推進(jìn)的一些管理方法也不能在現(xiàn)場生根發(fā)芽，常此下去，現(xiàn)場沒有什么變化。實(shí)際上這樣的問題如果要企業(yè)職能部門的管理人員來回答，同樣是難以讓人滿意。如果我們找一些現(xiàn)場管理員和班組長聊一聊，問他們每天在做些什么，他們會回答說“完成生產(chǎn)任務(wù)，當(dāng)然還得注意安全和保證質(zhì)量”。其實(shí)質(zhì)沒有深刻理解推進(jìn)5S管理的“精髓”。從各單位自查結(jié)果（工廠要求每周一次）看，大部分單位5S工作仍停留在“表面上”，部分員工仍誤解為5S以打掃衛(wèi)生為主。上個世紀(jì)末全國上下轟轟烈烈學(xué)邯鋼，我廠也不例外，學(xué)邯鋼成本倒推，并大力推行，以此為契機(jī)，努力降低工廠各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)成本和工作成本，目前來看也談不上讓人滿意。二、工廠目前的現(xiàn)場管理現(xiàn)狀及分析工廠現(xiàn)場管理現(xiàn)狀我們廠是一家有著近四十年發(fā)展歷史的典型的中小型國有企業(yè)，員工1500人左右，生產(chǎn)部門是六個車間，每個車間有68個班組不等，每個班組有1530人左右。但當(dāng)我們來到現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場零件、工具、材料、工位器具等總是不能按照我們的愿望好好的放在它們應(yīng)該在的位置，地面總是走幾步就會看到這樣或那樣的廢棄物，這樣或那樣的小小的質(zhì)量問題層出不窮，人為差錯據(jù)高不下,安全事故隔三差五冒出來，現(xiàn)場的管理人員每天圍繞這些現(xiàn)場的問題不得安寧，從來就沒有過清閑。實(shí)際上有著類似問題企業(yè)不在少數(shù)。關(guān)鍵詞： 現(xiàn)場管理 班組建設(shè) 精益生產(chǎn) 6S前言我們能經(jīng)?？吹交蚵牭接腥吮г梗骸艾F(xiàn)場員工素質(zhì)太低，什么事都做不好”。班組建設(shè)是一項需要長期堅持的工作，我們將全力做好這項工作，并且不斷的提升自身的管理能力，為公司的建設(shè)添磚加瓦。在制品和零件落地問題得到控制后開始加強(qiáng)各班組生產(chǎn)過程中現(xiàn)場衛(wèi)生的管控，要求班前檢查設(shè)備運(yùn)行情況，及清理表面灰塵，班中產(chǎn)生的垃圾及時清理，并嚴(yán)格要求零計擺放位置及擺放方式，與生產(chǎn)無關(guān)的物品不得進(jìn)入生產(chǎn)現(xiàn)場，班后先對設(shè)備進(jìn)行保養(yǎng)維護(hù)，再對工裝、網(wǎng)格箱進(jìn)行清理，最后將地面清理干凈。最后將通過驗(yàn)證后的半成品在制數(shù)量作為今后的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然現(xiàn)場存在的問題比更衣室要大的多，由于一直以來的忙生產(chǎn)的習(xí)慣，現(xiàn)場積壓了很多的半成品在置，所以整理現(xiàn)場就得先從管理半成品在置開始。關(guān)于現(xiàn)場管理方面,我車間首先從更衣室做起，詳細(xì)的制定出一套更衣室管理制度及考核辦法，并且要求職工嚴(yán)格執(zhí)行，由工段長負(fù)責(zé)檢查。例如：鼓勵職工多提合理化建議，積極的進(jìn)行工裝改制，如果改制后的工裝經(jīng)過驗(yàn)證確實(shí)可以為企業(yè)節(jié)約成本或解決實(shí)際問題的話，車間給予獎勵，然后上報公司申請獎勵，當(dāng)職工的到獎勵后會更加積極的去提升自身水平，努力完善不足之處，最終將更有力的推動班組建設(shè)活動。這些首先需要班組長對班組內(nèi)的情況了如指掌，并且有較高的素質(zhì)，這樣才能做好班組的帶頭人。班中檢查組員的勞保穿戴情況，及時糾正違章作業(yè)，班組長負(fù)責(zé)組織班組安全活動，保證每周開展一次安全活動，將一周生產(chǎn)過程中的安全工作做總結(jié)，并組織職工學(xué)習(xí)公司各項安全生產(chǎn)規(guī)章制度，班組長負(fù)責(zé)對新工人培訓(xùn)崗位安全操作規(guī)程、安全知識、設(shè)備正確使用、維護(hù)方法、制度和質(zhì)量管理考核辦法。首先需要對三長兩員加強(qiáng)培訓(xùn)，只有他們能清楚認(rèn)識到班組建設(shè)工作的重要性，才能帶動整個班組開展工作，每日車間內(nèi)給班組長開會，并要求做會議記錄，會議結(jié)束后班組長組織班內(nèi)組員開班前會，通過班前會，將公司的一些實(shí)時信息進(jìn)行傳達(dá)，再對當(dāng)日生產(chǎn)中、生產(chǎn)后需要注意的事項進(jìn)行宣貫，尤其要經(jīng)常對組員進(jìn)行安全教育。我組焊車間自2006年駕駛室合攏線、打磨線建線到2008年部件建線達(dá)到所有部件自給自足的能力，從初期的日產(chǎn)十幾臺車一直到2010年的雙班日產(chǎn)140臺車，在此期間我們的工作一直以上量、增產(chǎn)為主，這幾乎已經(jīng)成為一種風(fēng)氣，所有職工都養(yǎng)成一種只顧生產(chǎn)，不管其他的習(xí)慣，一直以來的優(yōu)點(diǎn)一下子變成了致命的缺點(diǎn)，為班組建設(shè)工作帶來了困難，因?yàn)槁毠ざ疾幻靼诪槭裁匆惆嘟M建設(shè)，難道不是將上級下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)以最快的速度、最好的質(zhì)量完成就好嗎？這就需要我們從頭開始做，首先給所有職工說明班組建設(shè)工作的作用以及目的，然后給出一段時間適應(yīng)，在適應(yīng)期時間除了每日班前會強(qiáng)調(diào)外，在生產(chǎn)中、生產(chǎn)后還得加強(qiáng)檢查，而在此期間檢查發(fā)現(xiàn)的問題:只落實(shí)責(zé)任人，并要求立即整改，而不做考核。班組建設(shè)工作體現(xiàn)