【正文】 工資總額是由上月公司產(chǎn)值、成本費(fèi)用等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)決定的。于是崗位系數(shù)低的員工即使做的再好，也拿不到高的工資，大大打擊了這些員工的積極性。第三，業(yè)績(jī)工資計(jì)算方法不科學(xué)。資歷高、績(jī)效好的員工，其積極性就會(huì)受到很大的打擊，從而降低投入，以尋求公平感受。這兩個(gè)問題在職能部門表現(xiàn)尤為突出。目前公司實(shí)行的是按崗位付酬，一崗一薪，崗位系數(shù)高的，往往工資較高。目前采用的崗位系數(shù)表是在經(jīng)理辦公會(huì)上確定的，確定的時(shí)候沒有明確付酬因素，沒有按照科學(xué)的方法對(duì)工作進(jìn)行評(píng)估，沒 人力資源管理問題分析報(bào)告有與員工進(jìn)行反復(fù)的溝通和協(xié)調(diào)，員工只是被動(dòng)接受。此外，沒有給員工公平競(jìng)爭(zhēng)高系數(shù)崗位的機(jī)會(huì)，也使員工產(chǎn)生不公平感。公司成立之初崗位定員是由領(lǐng)導(dǎo)說了算，沒有按照競(jìng)爭(zhēng)上崗程序競(jìng)爭(zhēng)上崗，而等到員工在崗位上確定下來以后，才確定崗位系數(shù)。還有的部門根本連分?jǐn)?shù)也不打，直接上報(bào)員工的具體工資數(shù)額，分配決策的過程極不規(guī)范、透明。訪談中我們了解到：一些制造部門沒有嚴(yán)格按照考核的要求打分，每月考核分?jǐn)?shù)由工長(zhǎng)隨意確定，往往是聽話的人得分高，工資就高。最后，各制造部門的具體分配方案也不透明，且缺少監(jiān)督。其次，技能系數(shù)評(píng)定的標(biāo)準(zhǔn)模糊，沒有嚴(yán)格的程序，由各部門各層次領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)主觀感覺確定。一般來說，員工在進(jìn)行比較時(shí)通?？紤]的因素有：技能、學(xué)歷、資歷、經(jīng)驗(yàn)、能力、業(yè)績(jī)、工作環(huán)境、工作責(zé)任等。員工總是把自己的投入和產(chǎn)出與其他人的投入和產(chǎn)出進(jìn)行比較。另外，除了工資以外，公司幾乎沒有其他的激勵(lì)方式來承認(rèn)員工的工作成就和貢獻(xiàn)大小，激勵(lì)手段非常單一，不能滿足各種層次員工的需要。（2）薪酬設(shè)計(jì)缺乏針對(duì)性，激勵(lì)手段單一一般來說，企業(yè)中不同的崗位由于其工作性質(zhì)等具體情況不同，宜采用不同的工資制度。公司沒有進(jìn)行科學(xué)、合理的工作分析，因此也無法進(jìn)行工作評(píng)價(jià)，并藉此制定合理的薪酬體系。人力資源管理問題分析報(bào)告%%%%%圖213 %%%%%%%制造部門基層員工制造部門基層領(lǐng)導(dǎo)不滿意不太滿意中性相當(dāng)滿意非常滿意圖214 %%%%%圖215 公司員工對(duì)付出和收入的滿意程度人力資源管理問題分析報(bào)告%%%%%%制造部門基層員工職能部門員工制造部門基層領(lǐng)導(dǎo)中高層領(lǐng)導(dǎo)不滿意不太滿意中性相當(dāng)滿意非常滿意圖216 %%%%%圖217 公司員工對(duì)分配公平性的看法人力資源管理問題分析報(bào)告%%%%%%%%制造部門基層員工職能部門員工制造部門基層領(lǐng)導(dǎo)中高層領(lǐng)導(dǎo)不公平不太公平中性相當(dāng)公平非常公平圖218 公司各層次對(duì)分配公平性的看法XX公司薪酬管理存在的問題（1）未進(jìn)行科學(xué)的工作評(píng)價(jià)工作評(píng)價(jià)是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，其主要目的是衡量企業(yè)內(nèi)部每一項(xiàng)工作的價(jià)值，并建立各項(xiàng)工作價(jià)值間的相對(duì)關(guān)系，它是一項(xiàng)非常重要的工作，評(píng)價(jià)的結(jié)果會(huì)成為確定薪酬的根本依據(jù)?；鶎訂T工的滿意度相對(duì)較低，隨著員工層次的提高，滿意度相應(yīng)提高。調(diào)查結(jié)果顯示：六成以上的員工對(duì)公司的工薪分配制度感到不滿意（%）；對(duì)自己的付出和收入感到不滿（%）；對(duì)分配實(shí)際情況的公平性產(chǎn)生懷疑（%）。（4）員工對(duì)薪酬問題的意見對(duì)公司各層次員工的PM問卷調(diào)查和深度訪談了解到：薪酬問題是XX公司成立以來討論最多、員工意見最大，也最棘手的人力資源管理問題。（問題：a此工資包括年效益工資否？b年效益工資如何定？）（3）固定工資制固定工資制的適用范圍是公司聘用的清潔工、廠房保衛(wèi)人員等，他們的工資根據(jù)勞務(wù)市場(chǎng)的價(jià)格確定。員工個(gè)人月份業(yè)績(jī)工資＝月業(yè)績(jī)工資基數(shù)崗位系數(shù)業(yè)績(jī)工資比例技能系數(shù)個(gè)人月考核分?jǐn)?shù)/100（部門、科室、工段考核分?jǐn)?shù)/100）。全額浮動(dòng)績(jī)效工資制是在取消加班加點(diǎn)工資和各種補(bǔ)貼基礎(chǔ)上重行制定的。根據(jù)公司提供的高管人員收入情況。基薪由董事會(huì)決定。（1）年薪制年薪制適用對(duì)象為公司總經(jīng)理及副總經(jīng)理。我們?cè)谧屑?xì)研究了公司的《工薪分配制度》及2001年、2002年工資報(bào)表等有關(guān)文件以后，結(jié)合PM問卷調(diào)查和對(duì)員工進(jìn)行訪談的結(jié)果，基本弄清了XX公司薪酬管理的現(xiàn)狀及存在的問題。作為企業(yè)對(duì)員工所付出的勞動(dòng)的一種回報(bào)，薪酬是目前在我國(guó)各類企業(yè)采用的激勵(lì)員工、調(diào)動(dòng)員工積極性的最主要、最根本、也是最直接的手段。另外，如果主管個(gè)人的偏見、喜好或感情親疏等因素?fù)诫s入考核當(dāng)中，就會(huì)對(duì)考核結(jié)果構(gòu)成直接的影響，因此，單一的考核主體極易導(dǎo)致考核的不公平，甚至?xí)l(fā)上下級(jí)關(guān)系的緊張。③ 考核主體單一。無論是職能部門的考核還是生產(chǎn)部門的考核都只憑員工的自述及主管的主觀判斷。職能部門人員的考核完全依據(jù)本人的工作職責(zé)完成情況來考核，但對(duì)任務(wù)完成情況沒有具體的界定，如工作任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)限等，完成情況如何全憑直接主管的主觀判斷，打多少分由主管決定，所以員工覺得考核不公正。員工的工作積極性得不到正常發(fā)揮，看不到績(jī)效考核對(duì)他們有什么益處，不知道甚至曲解績(jī)效考核的意義，對(duì)績(jī)效考核的實(shí)施也沒有認(rèn)同感。訪談中有些員工反映，他們確實(shí)想知道自己到底得了多少分。第三，沒有績(jī)效反饋，員工沒有機(jī)會(huì)評(píng)論考核結(jié)果。另一方面，在績(jī)效實(shí)施過程中，主管與員工之間缺少溝通。一方面，制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)主管與員工之間缺少溝通。另外，對(duì)于那些不能在一個(gè)月的周期內(nèi)完成的工作，本月就無法衡量其效果，也就無法進(jìn)行考核。公司目前績(jī)效考核的周期為一個(gè)月。同時(shí)，也喪失了對(duì)績(jī)效管理體系反饋監(jiān)控的機(jī)會(huì)。第五，缺乏投訴機(jī)制。公司的考核缺乏深入細(xì)致的、有力的反饋監(jiān)控機(jī)制，每個(gè)月績(jī)效考核結(jié)束后，各部門只是簡(jiǎn)單做一下總結(jié)，但下個(gè)月卻不對(duì)績(jī)效改進(jìn)的過程進(jìn)行控制。公司的績(jī)效考核月月搞，年年搞，但只限于將績(jī)效考核的結(jié)果用于薪酬的發(fā)放，而運(yùn)用完之后，就一直將考核結(jié)果束之高閣，既不向員工反饋，幫助其改進(jìn)工作，又不作為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)決策或人力資源管理部門制定人事政策的依據(jù)。即事前沒有從工 人力資源管理問題分析報(bào)告作分析尋求和制定績(jī)效考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，事后沒有利用績(jī)效考核結(jié)果去改進(jìn)員工行為，也沒有用其作為員工重新培訓(xùn)的依據(jù)去發(fā)展員工的能力。因此，通過對(duì)績(jī)效的層層控制，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。每個(gè)部門根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)制定部門目標(biāo)，每個(gè)員工根據(jù)部門目標(biāo)制定個(gè)人目標(biāo)。表現(xiàn)為：第一，未將績(jī)效考核視作是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的控制機(jī)制。由于績(jī)效考核沒有明確的、系統(tǒng)的配套制度作保障，各級(jí)管理人員每月進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)只能摸著石頭過河，員工對(duì)考核更是摸不著頭腦，致使績(jī)效考核工作的信度和效度不高。其中，%認(rèn)為上級(jí)對(duì)自己的考核有失公平，%的員工認(rèn)為上級(jí)對(duì)自己的考核有失公平，%認(rèn)為上級(jí)對(duì)自己的考核不公平（如圖212所示）。制造部門基層領(lǐng)導(dǎo)和中高層領(lǐng)導(dǎo)中也分別有30%%的人認(rèn)為公司的績(jī)效考核無效或不太有效（如圖210所示）。%%%%%圖27 公司員工對(duì)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的明確程度 20 人力資源管理問題分析報(bào)告%%%%%%制造部門基層員工職能部門員工制造部門基層領(lǐng)導(dǎo)中高層領(lǐng)導(dǎo)不明確不太明確中性相當(dāng)明確非常明確圖28 公司各層次對(duì)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的明確程度（2）接近四成（%）的員工認(rèn)為公司的績(jī)效考核無效或不太有效（如圖29所示）。其中基層員工比例占得較大，%和50%的員工不明確或不太明確績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)。因此，績(jī)效考核制度是否合理、考核過程是否公平都決定著考核工作的有效性，從而決定企業(yè)人力資源管理工作的水平。通過對(duì)員工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果信息進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)，衡量員工的工作績(jī)效，從而幫助企業(yè)形成客觀公正的人事決策。對(duì)于企業(yè)來說，沒有做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，又缺少對(duì)接班人的培養(yǎng)，就不能保證企業(yè)未來人才的需要。大多數(shù)員工有接受更大的職業(yè)挑戰(zhàn)的愿望和信心，然而多數(shù)被調(diào)查的員工認(rèn)為自己的才能在目前的崗位上沒有得到充分發(fā)揮，且多數(shù)員工認(rèn)為晉升希望不大，信心不足。在訪談中，一些中層管理人員和技術(shù)人員反映，他們對(duì)自己的事業(yè)發(fā)展前途感到很茫然，不知道自己的下一個(gè)目標(biāo)是什么，可以通過什么樣的途徑才能達(dá)到。另外，缺少反饋環(huán)節(jié)，對(duì)今后開展培訓(xùn)工作缺乏借鑒意義。（5）缺少評(píng)估和反饋環(huán)節(jié)由于公司沒有建立科學(xué)的培訓(xùn)效果評(píng)估體系，在一個(gè)培訓(xùn)周期或培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束后，就無法對(duì)培訓(xùn)的效果進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估和跟蹤，致使不能客觀、全面地評(píng)價(jià)培訓(xùn)的真正作用。培訓(xùn)方式以灌輸式講授為主，又缺乏互動(dòng)性，也沒有根據(jù)培訓(xùn)對(duì)象的多樣性、學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)與能力的差異性選擇合適的方式。（4）培訓(xùn)內(nèi)容老套，培訓(xùn)方式單一公司目前對(duì)員工進(jìn)行的培訓(xùn)大多是針對(duì)專業(yè)知識(shí)和技能方面的，而忽視對(duì)員 18 人力資源管理問題分析報(bào)告工思想觀念、態(tài)度、價(jià)值觀以及人際交往技能和心理健康、心理適應(yīng)的培訓(xùn)。公司未對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行分析，不能根據(jù)員工績(jī)效考核的結(jié)果，分析、整理出員工績(jī)效偏差的主要問題，以及產(chǎn)生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。目前公司所做的培訓(xùn)，大多著眼于短期任務(wù)的完成上，整體長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃不夠，缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)。培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識(shí)和技能，無法起到增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和凝聚力的作用，結(jié)果是使企業(yè)缺乏優(yōu)秀人才，缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。沒有建立整套的培訓(xùn)內(nèi)容體系，臨時(shí)性培訓(xùn)較多；相關(guān)部門的組織配合不到位，培訓(xùn)效果較差。只有零散的培訓(xùn)項(xiàng)目和簡(jiǎn)單的培訓(xùn)管理制度；缺乏對(duì)培訓(xùn)的需求分析，只是根據(jù)公司的計(jì)劃，安排培訓(xùn)項(xiàng)目；培訓(xùn)目標(biāo)不明確，且沒有和評(píng)估相結(jié)合，缺乏培訓(xùn)評(píng)估；培訓(xùn)內(nèi)容選擇單一，只為傳授基本知識(shí)和技能；受訓(xùn)人員選拔隨意性較大，由直線經(jīng)理指定等；培訓(xùn)過程難以控制，出勤率低；培訓(xùn)形式和方式單一、傳統(tǒng)，如：?jiǎn)蜗騻魇?、自學(xué)等；培訓(xùn)學(xué)習(xí)的環(huán)境氣氛設(shè)計(jì)很少考慮；培訓(xùn)投入較大但效果不明顯；公司領(lǐng)導(dǎo)缺乏人力資源培訓(xùn)是人力資本投資的觀念，而認(rèn)為培訓(xùn)是成本，對(duì)培訓(xùn)能給企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)認(rèn)識(shí)不深。接近半數(shù)（47%）員工對(duì)自身的發(fā)展前景比較渺茫（見圖226）。我們對(duì)員工就學(xué)習(xí)的意愿方面進(jìn)行了調(diào)查，七成以上（75%）的員工明確表示愿意掌握更高一級(jí)的知識(shí)和技能，并且各層次的員工愿望都非常強(qiáng)烈（見圖224）。員工培訓(xùn)和發(fā)展現(xiàn)狀公司制定了《員工培訓(xùn)制度》，規(guī)定了培訓(xùn)的范圍、內(nèi)容、方式等，但尚未建立完全的培訓(xùn)體系。對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)，也是企業(yè)吸引人才，獲得競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。培訓(xùn)開發(fā)是人力資本投資的重要形式，是開發(fā)現(xiàn)有人力資源和提高人員素質(zhì)的基本途徑。另一方面人力資源管理部門尚不具備職業(yè)指導(dǎo)能力，缺乏對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)咨詢的檔案資料的積累。此外，內(nèi)招未與員工職業(yè)發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來，使員工能看到自己職業(yè)發(fā)展的前景和希望。引發(fā)員工諸多不滿和不公平感受。目前公司內(nèi)部發(fā)生崗位空缺時(shí)的內(nèi)招，主要由領(lǐng)導(dǎo)安排、調(diào)劑。其次，公司的內(nèi)部招聘工作在程序、方法上缺乏科學(xué)性、規(guī)范性、公正性。公司未形成有效的內(nèi)部選拔機(jī)制總體上公司尚未從長(zhǎng)期性、整體性、系統(tǒng)性、科學(xué)性、規(guī)范性、公正性、利于員工職業(yè)發(fā)展上構(gòu)建有效的內(nèi)部選拔機(jī)制。在方法上，往往是先根據(jù)簡(jiǎn)歷篩選，再作一般性面試，而真正科學(xué)的“量” 人力資源管理問題分析報(bào)告才方法和能夠測(cè)量應(yīng)聘者真實(shí)能力的方法，例如利用現(xiàn)代心理學(xué)的方法測(cè)量人才的智力、能力、個(gè)性、情商、價(jià)值觀以及情境模擬測(cè)驗(yàn)方法和評(píng)價(jià)中心技術(shù)從來就沒有采用過。其次是缺乏科學(xué)的招聘方法。招聘方法缺乏科學(xué)性首先是缺乏招聘的科學(xué)依據(jù)。加上公司脫胎于老國(guó)有企業(yè)，照顧職工子女進(jìn)人，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)“面子”、“條子”進(jìn)人的現(xiàn)象更是難以避免。由于公司從未進(jìn)行過科學(xué)、規(guī)范的工作分析，因此其各項(xiàng)人力資源管理的職能工作均很難建立在工作分析結(jié)果的科學(xué)依據(jù)之上。據(jù)此，公司所處制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇、技術(shù)更新加快，使得工作分析的成果應(yīng)用周期也越來越短，這就要求公司必須根據(jù)變化情況，適時(shí)進(jìn)行工作再分析。沒有根據(jù)環(huán)境變化，適時(shí)進(jìn)行工作再分析通常，高科技制造企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境是動(dòng)態(tài)變化的，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、引進(jìn)外資、技術(shù)工藝流程的更新、新設(shè)備的采用、員工素質(zhì)水平和需求層次的變化均可導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部組織變革、部門重構(gòu)，引發(fā)崗位消失、新置、歸并或工作內(nèi)涵、外延發(fā)生變化。結(jié)果是對(duì)有的職位的任職資格要求偏高，既無必要，實(shí)際任職者又不可能達(dá)到，例如，司機(jī)要能“看懂一般機(jī)械裝配圖，繪制簡(jiǎn)單的機(jī)械零件圖并加工”；有的卻明顯偏低，例如，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目談判、立項(xiàng)、資源調(diào)配組織、團(tuán)隊(duì)管理、生產(chǎn)與交付，不僅應(yīng)精通生產(chǎn)、技術(shù)，還應(yīng)具備很強(qiáng)的溝通、談判、團(tuán)隊(duì)管理能力，但在該職位的任職資格中卻 13 人力資源管理問題分析報(bào)告忽略了對(duì)溝通、談判、團(tuán)隊(duì)管理能力的要求。要優(yōu)化公司的整個(gè)生產(chǎn)流程，必須召集生產(chǎn)、技術(shù)部門組成項(xiàng)目攻關(guān)小組，對(duì)生產(chǎn)的每個(gè)環(huán)節(jié)都認(rèn)真加以研究，找出其不合理的環(huán)節(jié)，制訂改進(jìn)措施，有必要發(fā)動(dòng)全體員工參與改進(jìn)生產(chǎn)流程的活動(dòng)，借鑒日本Kaizen（改善）的思想，即“每個(gè)人都積極參與不斷改進(jìn)”。更為關(guān)鍵的是，公司沒有不斷審視當(dāng)前的生產(chǎn)流程是否合理，沒有研究改進(jìn)生產(chǎn)流程、提高生產(chǎn)效率的方法。由于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)較多，怎樣合理地組織、協(xié)調(diào)整個(gè)生產(chǎn)，是關(guān)系到降低產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短生產(chǎn)時(shí)間的重大問題。未對(duì)工作流程進(jìn)行科學(xué)分析公司未對(duì)工作流程進(jìn)行科學(xué)分析，這是當(dāng)前公司生產(chǎn)組織比較混亂，時(shí)常不能按時(shí)交付產(chǎn)品的重要原因之一。致使在工作中部門之間、員工之間工作協(xié)調(diào)出現(xiàn)困難和問題。這意味著不能對(duì)工作崗位進(jìn)行孤立分析，而應(yīng)從崗位聯(lián)系中進(jìn)行崗位分析，分析該崗位與其他崗位之間的聯(lián)系，包括信息聯(lián)系、產(chǎn)品聯(lián)系、人員聯(lián)系等。缺少對(duì)工作聯(lián)系的描述現(xiàn)代工作分析注重任職者之間的工作協(xié)調(diào)，研究工作任務(wù)之間的相互依存關(guān)系，有利于增強(qiáng)工作團(tuán)隊(duì)的集體績(jī)效。缺少對(duì)工作環(huán)境和條件的分析依據(jù)人力資源管理的原理，工作環(huán)境和條件對(duì)勞動(dòng)保護(hù)、員工績(jī)效的實(shí)現(xiàn)、薪酬設(shè)計(jì)具有制約作用。這一方面反映出公司對(duì)部門職責(zé)的界定缺乏科學(xué)性，另一方面可能是因?yàn)楣靖邔咏?jīng)常給部門中層領(lǐng)導(dǎo)指派臨時(shí)性的工作任務(wù)，使他們無所適從。目前許多員工反映公司生產(chǎn)活動(dòng)組織得不好，這恐怕也是一個(gè)關(guān)鍵因素。在公司員工對(duì)PM問卷第17題“你認(rèn)為你的職責(zé)范圍是否清楚”的回答中，可以清楚地看出有接近兩成（19%）的員工對(duì)自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚，而對(duì)自己的工作職責(zé)相當(dāng)清楚或非常清楚的員工還不到六成（59%）。例如，公司編制的《崗位職責(zé)》，對(duì)磨工、刨床工、車工、電切削工的崗位職責(zé)描述幾乎完全一樣，這已違背了工作分析的根本目的。XX公司的《崗位職責(zé)中》卻未對(duì)此加以區(qū)分，這顯然無法客觀地反映它們的工作性質(zhì)和職責(zé)。其次，公司原有的工作職責(zé)描述缺乏針對(duì)性，表現(xiàn)在對(duì)于不同制造部的同名稱崗位，其工作職責(zé)實(shí)際上大相徑庭，而公司對(duì)它們的工作職責(zé)的