【正文】 )滿足各類風(fēng)險評估、應(yīng)對、監(jiān)督和評價信息的共計、匯總分析，支持各類外部監(jiān)管機構(gòu)的報告輸出要求。 董事會報告及披露階段a)董事會/審計委員會審核《內(nèi)部控制檢查監(jiān)督工作報告》；并以此為基礎(chǔ)制作《內(nèi)部控制自我評估報告》形成董事會決議；b)披露《內(nèi)部控制自我評估報告》以及會計師事務(wù)所對該報告出具的核實評價意見；c)以內(nèi)控自我評估報告為基礎(chǔ)，結(jié)合國資委風(fēng)險管理報告模板框架，披露《風(fēng)險管理報告》。管理層內(nèi)控自我評估加上檢查監(jiān)督部門循環(huán)抽查符合《指引》中內(nèi)控框架下“檢查監(jiān)督”層面的精神；c)跟蹤監(jiān)控內(nèi)控運行整改方案的實施情況，不僅是合規(guī)的要求，也是提升公司執(zhí)行力的關(guān)鍵；d)監(jiān)管要求指出，檢查監(jiān)督部門的工作資料，包括底稿和報告等需要保存十年。 監(jiān)督風(fēng)險/內(nèi)控措施有效執(zhí)行階段a)制定風(fēng)險內(nèi)控監(jiān)督制度，規(guī)范其程序，方法和要求； b)開展風(fēng)險內(nèi)部控制自我評價，出具內(nèi)部控制自我評價報告； c)跟蹤風(fēng)險內(nèi)部控制運行缺并及時改進。a)對監(jiān)督過程中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷，提出整改方案，采取適當(dāng)形式向董事會，監(jiān)事會或者經(jīng)理層報告； b)跟蹤監(jiān)控內(nèi)控運行整改方案的實施情況，不僅是合規(guī)的要求，也是提升公司執(zhí)行力的關(guān)鍵。a)風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)；b)確認(rèn)項目范圍和流程的風(fēng)險評估工作表，風(fēng)險地圖；c)內(nèi)部控制手冊(不兼容職責(zé)表，控制矩陣，流程圖,流程匯編)； d)控制效果的穿行測試；e)控制缺陷報告和相應(yīng)的整改方案建議。 辨識風(fēng)險/記錄風(fēng)險內(nèi)部控制缺陷階段a)設(shè)計風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)，基于集團風(fēng)險調(diào)查問卷匯總開展風(fēng)險評估； b)設(shè)定風(fēng)險容忍程度，確認(rèn)重大風(fēng)險及其相關(guān)認(rèn)定及流程；c)使用內(nèi)控自我評估問卷辨識與記錄工作范圍內(nèi)的企業(yè)層面和流程層面的內(nèi)部控制活動；d)記錄各業(yè)務(wù)流程中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制設(shè)計缺陷，匯總并提出整改方案。分批/分對象地實施培訓(xùn)。因此本方案提供一個標(biāo)準(zhǔn)的體系建設(shè)步驟： 機構(gòu)設(shè)立和計劃階段a)成立專門職能部門（檢查監(jiān)督部門），定義監(jiān)督檢查部門職責(zé)分工； b)確定項目計劃以建立/完善公司的內(nèi)部控制； c)梳理現(xiàn)有內(nèi)部管理政策/制度，明確權(quán)責(zé)分配； d)制定可持續(xù)發(fā)展的人力資源政策； e)進行針對性培訓(xùn)；f)將內(nèi)控項目計劃承交董事會審閱。這種建設(shè)路徑相對體系化比較好，更能覆蓋企業(yè)管理的方方面面，效益比較明顯。這種建設(shè)路徑相對成本較低，但是容易受到主觀判斷導(dǎo)致部分重要的內(nèi)控領(lǐng)域被忽略，而提高突發(fā)重大風(fēng)險發(fā)生的可能性。但是由于中國國資委和財政部等機構(gòu)發(fā)布相關(guān)政策所引用的框架基礎(chǔ)不同，名稱不同，導(dǎo)致企業(yè)要同時滿足兩個標(biāo)準(zhǔn)要求，也引發(fā)國內(nèi)企業(yè)出現(xiàn)了分離兩者，分別建設(shè)、兩套班子等現(xiàn)象。 風(fēng)險管理和內(nèi)控管理報告輸出困難目前，中央到地方國資委，各地政府分管上市工作的部門，以及證交所、證監(jiān)會等多家機構(gòu)，都要求企業(yè)建立健全全面風(fēng)險和內(nèi)部控制管理體系，并能按時按要求提供相應(yīng)的內(nèi)部和外部審計報告，同時要求按照各自的樣板格式內(nèi)容進行提報，造成相關(guān)企業(yè)的管理人員必須 企業(yè)全面風(fēng)險和內(nèi)控體系建設(shè)思路根據(jù)COSO委員會在1992年公布的《內(nèi)部控制—綜合框架》（也稱“COSO內(nèi)部控制框架”），以及2004年提出內(nèi)部控制向全面風(fēng)險管理轉(zhuǎn)變，出臺了《全面風(fēng)險管理—綜合框架》。 風(fēng)險控制評價工作量巨大，管理成本高企由于一個重大風(fēng)險的應(yīng)對措施，往往涉及多個業(yè)務(wù)流程、多個控制點和多個業(yè)務(wù)系統(tǒng)、多部門協(xié)同運作，因此控制評價往往需要采集多個環(huán)節(jié)的大量樣本進行測試，然后進行綜合評價，依賴于控制評價人員的測試方案設(shè)計能力、職業(yè)判斷能力等等，工作量非常巨大，造成這部分的管理成本上升。 全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制管理分離獨自運作體現(xiàn)在企業(yè)中經(jīng)常把全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制管理進行分離，兩套組織班子，兩套工作流程?；蛘呷狈ｉT的組織、工作流程和與之配套的績效考核制度。接近30%的企業(yè)只針對部分重要流程建立了監(jiān)督與報告程序。還有10%的企業(yè)表示，一旦發(fā)生重大或危急的風(fēng)險事件，自己能在第一時間有效管理。超過半數(shù)的受訪企業(yè)稱已經(jīng)建立應(yīng)對重大風(fēng)險的基本流程，但仍需要進一步完善。上榜企業(yè)共25家。這意味著華為在美國的各種官司將長期糾結(jié)，為此，華為公司也預(yù)備計提5億美金的訴訟費用。該初步禁止令除了2011年1月14日法院發(fā)出的臨時禁止令中要求摩托羅拉禁止向諾西轉(zhuǎn)移華為的保密信息外，還增加了要求摩托羅拉聘請獨立第三方進行華為保密信息的安全刪除檢查，及允許華為對諾西維護摩托羅拉設(shè)備的服務(wù)記錄進行審計等要求?！? 案例三：諾西收購摩托羅拉受阻，華為訴訟初步勝利在美國市場備受阻撓的中國最大電信設(shè)備供應(yīng)商華為，終于贏得了一次階段性的勝利。格力空調(diào)副總裁黃輝表示：“格力這兩年在巴西銷量超過5000萬臺，中國企業(yè)在國外并購充滿陷阱，一不小心就會翻身，并購涉及文化融合、法規(guī)等無法協(xié)調(diào)。實際去年就已經(jīng)傳出這個消息，TCL也立刻引起警覺，謀劃對策。TCL集團并購法國湯姆遜公司后不但業(yè)績遭遇連連虧損，事端頻發(fā)，如今受累法國湯姆遜公司清算，再次陷入財務(wù)壓力困境。此事件凸顯公司在海外工程項目的管理短板。中國鐵建2011年1月21日發(fā)布公告稱，為妥善處理沙特麥加輕軌項目索賠事宜，上市公司中國鐵建與其控股股東中國鐵建總公司（國有企業(yè)）簽署協(xié)議，接手沙特麥加輕軌項目的未完工工程。]目錄 走向世界的中國企業(yè)面臨巨大風(fēng)險...............................................................................4 2 案例一：.................................................4 案例二：受累湯姆遜清算，....................................4 案例三：諾西收購摩托羅拉受阻，華為訴訟初步勝利........................................5 權(quán)威機構(gòu)針對企業(yè)風(fēng)險管理的調(diào)查分析................................................................5實施全面風(fēng)險與內(nèi)控管理的困惑...................................................................................5 缺乏全面風(fēng)險與內(nèi)控管理運作體系........................................................................5 全面風(fēng)險和內(nèi)部控制的管理流程難以長期堅持....................................................6 全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制管理分離獨自運作........................................................6 風(fēng)險控制評價工作量巨大，管理成本高企............................................................6 風(fēng)險管理和內(nèi)控管理報告輸出困難........................................................................6 企業(yè)全面風(fēng)險和內(nèi)控體系建設(shè)思路...............................................................................6 路徑一：先風(fēng)險后內(nèi)控............................................................................................7 路徑二：先內(nèi)控后風(fēng)險............................................................................................7 標(biāo)準(zhǔn)的風(fēng)險內(nèi)控體系建設(shè)步驟................................................................................7 機構(gòu)設(shè)立和計劃階段......................................