【正文】 資企業(yè)只能聘請其作為第二輪投資的財務(wù)顧問，牢牢抓住企業(yè)的融資控制權(quán)，以防止在二次融資時以自身權(quán)益被稀釋。企業(yè)提供再融資方面的服務(wù)。企業(yè)的財務(wù)管理水平往往不高，監(jiān)控往往也不規(guī)范，同時不少民營企業(yè)存在大量關(guān)聯(lián)交易，缺乏現(xiàn)代財務(wù)管理的理念。規(guī)范財務(wù)管理系統(tǒng)。民營企業(yè)往往缺乏現(xiàn)代企業(yè)的管理制度，家族式管理的痕跡較為明顯，而且常常存在大量的關(guān)聯(lián)交易。私募股權(quán)基金有著自身的優(yōu)勢，其擁有一些專業(yè)高端人才能夠為被投資企業(yè)制定各方面的中長期發(fā)展戰(zhàn)略，幫助被投資企業(yè)對自身的市場定位、資源整合、戰(zhàn)略措施都有一個清晰的認識。幫助企業(yè)制定合適的發(fā)展戰(zhàn)略。能夠給企業(yè)帶來錢以外的戰(zhàn)略資源和價值的，才是企業(yè)應(yīng)該選擇的。但無論何種計劃，為被投資企業(yè)提供有效的增值服務(wù)都是其中不可或缺的部分。股權(quán)投資通常需要經(jīng)歷若干年的投資周期，而因為投資于發(fā)展期或成長期的企業(yè)，被投資企業(yè)的發(fā)展本身有很大風(fēng)險，如果被投資企業(yè)最后以破產(chǎn)慘淡收場，私募股權(quán)基金也可能血本無歸第四篇：私募股權(quán)基金的投資管理私募股權(quán)基金的投資管理一． 私募股權(quán)基金提供的增值服務(wù)。除單純的股權(quán)投資外，還出現(xiàn)了變相的股權(quán)投資方式，以及以股權(quán)投資為主、債權(quán)投資為輔的組合型投資方式。私募股權(quán)基金在募集渠道上只能采用私募的形式，即只能向特定的對象募或向少于200人的不特定對象募集，但其募集對象都是資金實力雄厚、資本構(gòu)成質(zhì)量較高的機構(gòu)或個人，這使得其募集到的資金在質(zhì)量和數(shù)量上不亞于公募基金，方式靈活。私募股權(quán)基金特征私募股權(quán)基金的運作方式是股權(quán)投資，即通過增資擴股或股份轉(zhuǎn)讓的方式，獲得非上市公司股份，并通過股份增值轉(zhuǎn)讓獲利。如被投企業(yè)創(chuàng)始人對投資機構(gòu)較為信任，且愿意將企業(yè)發(fā)展方向及業(yè)務(wù)發(fā)展中所遇到的問題與投資機構(gòu)討論商量，則其所能夠享受的增值服務(wù)會更加周到細致。被投企業(yè)創(chuàng)業(yè)者接受幫助的意愿投后管理工作不靠投資機構(gòu)單方面而決定，被投企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者是否愿意敞開接收投資機構(gòu)投資后的監(jiān)督和提供增值服務(wù)至關(guān)重要。通常而言，高科技型的被投企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者屬于技術(shù)性人才居多，在商業(yè)和市場方面的開發(fā)能力不足，投資機構(gòu)會發(fā)揮自己的優(yōu)勢深度協(xié)助創(chuàng)始人做該方面的增值服務(wù)。對于發(fā)展較為成熟的被投企業(yè)，股權(quán)投資機構(gòu)則更愿意給被投企業(yè)更多空間，僅通過一定手段實現(xiàn)投后監(jiān)管，有必要時在提供所需要的增值服務(wù)，投資機構(gòu)介入程度相對不那么深。早期的被投企業(yè)，創(chuàng)業(yè)者缺少創(chuàng)業(yè)管理的經(jīng)驗，管理團隊往往不健全，企業(yè)網(wǎng)絡(luò)資源缺乏，上下游的供應(yīng)鏈尚未搭建或者不完善。在股權(quán)比例較小的情況下，股權(quán)投資機構(gòu)只是參于股東大會，對被投企業(yè)的運營情況獲取信息的機會較少，不利于投資機構(gòu)開展投后管理工作，投后監(jiān)管和增值服務(wù)的提供有較大難度。投資機構(gòu)在被投企業(yè)的占股比例投資機構(gòu)在被投企業(yè)的占股比例較大，則在投資時可以爭取到董事會董事的職位，投后管理工作的投后監(jiān)管和增值服務(wù)可以通過董事會決議影響被投企業(yè)的重大決策。投資機構(gòu)品牌影響力大且聲譽良好的投資機構(gòu)容易獲得被投企業(yè)的信任，從而對其開展投后管理工作有正向影響。在此，以下為幾種主要的制約影響因素。投后管理的影響因素投后管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它具有長期性、專業(yè)性和不確定性等特點。其設(shè)立的根本意義在于盡可能減少已投項目的各種風(fēng)險，確保企業(yè)保值增值，從而確保投資機構(gòu)的投資價值。在這種情況下，投資機構(gòu)的投后部門需要擺正自己的定位。投前投后職責(zé)明確，節(jié)點清晰的情況下，前后互相配合，避免內(nèi)部消耗。投前投后搭配，避免內(nèi)部消耗好的項目最終能夠得以退出，不僅是投前人員投得準(zhǔn)投得好，還需要投后部門養(yǎng)得好退得及時。制度化流程化一般而言，從時間節(jié)點來看，在完成項目盡調(diào)并投資打款后直到項目完全退出之前都屬于投后管理的期間，但時間的劃分不足以區(qū)分投前投后，職責(zé)上的明確也很重要。投后部門的價值應(yīng)被高管高度重視起來，從而避免投后部門淪為一個掃尾后勤部門，遠遠降低了應(yīng)有的價值。必要時，應(yīng)縮短決策及管理流程?？紤]到當(dāng)前創(chuàng)業(yè)項目，尤其是早期項目，如果周期拖得太長，縱然再好的商業(yè)模式和團隊，也極有可能被拖死。（一）執(zhí)行力投后部門的多項舉措需要最終落實才具有價值，避免紙上談兵、虎頭蛇尾的事情出現(xiàn)。投后管理應(yīng)避免的陷阱如前文提及，各巨頭雖依次設(shè)有投后部門或者投后體系，但是投后部門所應(yīng)發(fā)揮的職能或者應(yīng)產(chǎn)生的價值也在各巨頭之間差別很大。無論是戰(zhàn)略布局，還是投融資并購，企業(yè)不僅要了解清楚自身的產(chǎn)業(yè)格局，還要思考并購后的作為和增值。在這個階段上，投后部門更多地擔(dān)任起醫(yī)生的職能，定期的體驗把脈確保企業(yè)一直在健康地發(fā)展。（四）IPO 及以后IPO 及以后的投后管理工作相比較于前期而言，價值增加點就少了很多，但并不是代表不需要。一般企業(yè)在 B 輪左右就大致敲定被并購的意愿和可行性。至于到戰(zhàn)略層面，例如融資或并購，投后管理工作的深度還需要加強。戰(zhàn)略融資或并購吸納中小型企業(yè)，并購補充企業(yè)短板成為這個階段上的企業(yè)發(fā)展的重點。在這一階段上的企業(yè)往往具備較成熟的商業(yè)模式，也有很好地盈利增長點。在資本對接過程中，不斷解決資方的質(zhì)疑，梳理清楚企業(yè)未來的發(fā)展方向。戰(zhàn)略融資對于這個階段上的企業(yè)，融資不單單僅是找資金，更多是搜尋符合企業(yè)文化，契合企業(yè)未來戰(zhàn)略的投資機構(gòu)，這樣不僅能夠帶來資金上的幫助，更多的是帶來資源上的補充和支持。當(dāng)項目發(fā)展到 A+ 輪到 C 輪時，合理的盈利模式會為企業(yè)帶來更多的流量和現(xiàn)金流，開始大規(guī)模啟動造血功能。（二）A+ 輪到 C 輪模式變現(xiàn)渠道在這個階段上企業(yè)，資方投后部門一方面協(xié)助企業(yè)完善商業(yè)模式，但更多值得深究的是變現(xiàn)渠道的打通，即盈利模式的梳理和開發(fā)。融資對接考慮到引入下一輪的投資機構(gòu)還需要一段時間的接洽和磨合，在這種情況下，資方與項目方需要未雨綢繆，在企業(yè)賬面資金能夠支撐，當(dāng)然最好是在企業(yè)融資之初，就定好規(guī)劃，比如企業(yè)的運營狀況達到某一層級時，啟動某輪融資，而不是因為需要錢而融資。一旦發(fā)展到 A 輪，產(chǎn)品形態(tài)和模式需要基本穩(wěn)定，這時需要更注重產(chǎn)品的完備和穩(wěn)定，包括穩(wěn)定度、完善度、安全性等各個方面。商業(yè)模式梳理不同領(lǐng)域的商業(yè)模式梳理不盡相同。等發(fā)展到 A 輪時，核心骨干班子的完美搭建，也為后期的爆發(fā)式增長提供基礎(chǔ)。團隊在種子期就已經(jīng)十分合理完善的項目是很稀缺。在這個階段上，與其說是投資項目，不如說是投資創(chuàng)始人或者核心團隊。下文討論的各輪次大體分為 4 個部分：A 輪之前，A+ 輪到 C 輪，D 輪到 PreIPO，以及 IPO 及以后。當(dāng)然，企業(yè)發(fā)展的階段不一樣，對應(yīng)的投后管理工作也不一樣。須長期保持對被投資企業(yè)的關(guān)注和了解，以及對于被投資企業(yè)所處行業(yè)、市場、上下游企業(yè)等的準(zhǔn)確分析和把握；以及不定期電話溝通或現(xiàn)場調(diào)研。（三）建立完善的管理機制投后管理人員應(yīng)該對被投資企業(yè)提交的財務(wù)報表進行分析研究，實時發(fā)現(xiàn)被投資企業(yè)出現(xiàn)的任何問題并隨時要求被投資企業(yè)做出解釋以及相應(yīng)解決和應(yīng)對辦法；定期參加被投資企業(yè)的股東會、董事會。（3）派駐其他管理人員，可視情況而定。主要方式有：（1）派駐董事，因為投資人一般進行的都是財務(wù)投資并不追求控股，故一般只能派駐一名董事，無法掌控董事會的通過事項，可要求其他管理權(quán)利。投后管理的要點（一）建立必要的管理模式這一點非常重要，也關(guān)系到投后管理是否能夠正常進行以及風(fēng)險監(jiān)控目的能否實現(xiàn)。私募股權(quán)基金管理人將采取一些緊密管理監(jiān)督活動，從而縮小信息的不對稱。私募股權(quán)基金人對被投資企業(yè)的管理活動包括了一切可以讓企業(yè)增值的活動和同步進行的監(jiān)督、控制活動。參與管理型投資后管理。（三）私募股權(quán)投資“投后”管理的分類在私募股權(quán)投資基金投資后的管理，主要有監(jiān)控與增值活動兩方面內(nèi)容。私募股權(quán)投資家在投資時不單單是投入股權(quán)資本，而且還要給予十分關(guān)鍵的增值性的服務(wù)，以便投資者對被投資企業(yè)進行管理在私募股權(quán)常規(guī)性和決策性管理的過程中常常出現(xiàn)價值增值服務(wù)，幫助投資管理團隊建設(shè)、信息支持、法律顧問等咨詢服務(wù)內(nèi)容。其含義為投資者向被投資企業(yè)給出所有有價值的增值性服務(wù)的總稱。被投資的企業(yè)在決策流程中，受投資機構(gòu)派遣到企業(yè)高層管理人員的制約，其要對基金管理人負責(zé)，向基金管理人反饋被投資企業(yè)的狀況，并且要為被投資企業(yè)提出建設(shè)性的決策指導(dǎo)意見，向資金管理人反饋的信息要準(zhǔn)確，以確保資金管理人的決策。決策性管理。常規(guī)性管理。投資后管理中期的目標(biāo)則是通過不斷地幫助被投資企業(yè)改進經(jīng)營管理，控制風(fēng)險，推動被投資企業(yè)健康發(fā)展。為了達到總體目標(biāo)，私募股權(quán)投資基金要根據(jù)已投資企業(yè)情況制定各個投資后管理階段的可操作性強、易于監(jiān)控的目標(biāo)。但在不考慮基金量級的情況下，單純從投后管理的角度來看，避免同質(zhì)化，盡可能地多樣化產(chǎn)品，多元化領(lǐng)域，一來降低一籃子風(fēng)險，二來從全局提高基金的