【正文】 市場環(huán)境。評定改進(jìn)活動，以確定、適宜的后續(xù)措施。要明確指出最佳效果，并對改進(jìn)的效果測良。確定防止不合格和消除其原因的措施。在建立內(nèi)在質(zhì)量體系的基礎(chǔ)上，還要因地制宜并結(jié)合我國一系列的質(zhì)量管理程序，形成完整的科學(xué)體系，全面開啟質(zhì)量管理途徑，確定實施目標(biāo)所需的過程和職責(zé)。對于符合邏輯、客觀的數(shù)據(jù)以及測量獲得的信息，也要有機(jī)地結(jié)合起來進(jìn)行科學(xué)分析與研討，得出行之有效的決策依據(jù)，逐漸增強(qiáng)質(zhì)量管理素質(zhì)。持續(xù)改進(jìn)可以不斷與客戶需求相適應(yīng)，持續(xù)改進(jìn)是一個企業(yè)的永恒動力。企業(yè)應(yīng)制訂個人與部門質(zhì)量目標(biāo)，制定獎懲制度，并對實施過程進(jìn)行管理和自我結(jié)果評價，定時業(yè)務(wù)培訓(xùn)，推進(jìn)公開雙向和各種觀點交流，與專職人員上下形成一個整體，能使各個過程相互協(xié)調(diào)、配合、相互促進(jìn)，有效利用自己的資源，這樣一個管理網(wǎng)絡(luò)階層才更有效。四、建立健全的網(wǎng)絡(luò)體系、加速全員質(zhì)量意識。管理者的工作重點是：建立相應(yīng)組織程序，培訓(xùn)人員，制訂計劃，實施內(nèi)部質(zhì)量體系，審核、審批報告，必要時親臨生產(chǎn)現(xiàn)場指揮，特別是在產(chǎn)量與質(zhì)量發(fā)生沖擊時，產(chǎn)量無疑應(yīng)服從質(zhì)量。三、管理者要正確處理質(zhì)量與自身的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量意識，不僅表現(xiàn)在控制不合格產(chǎn)品，使之不能出廠或是出了不合格品及時采取措施，更重要的是充分利用內(nèi)部質(zhì)量審核體系這個重要的管理手段，促進(jìn)內(nèi)部體系的保持和改進(jìn)。內(nèi)部質(zhì)量審核，對完善質(zhì)量體系和提高產(chǎn)品質(zhì)量都具有重要的作用。通過不斷擴(kuò)大管理能量、拓寬管理輻射面和提升管理層次，不僅達(dá)到了質(zhì)量管理的目的，也會帶出一個重視質(zhì)量的團(tuán)隊，十分有利于企業(yè)文化的建設(shè)。質(zhì)量管理可以從下六個方面著手：一、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)建立協(xié)調(diào)一致的質(zhì)量管理目標(biāo)?！百|(zhì)量第一”不再僅僅是口號，而是加快企業(yè)良性發(fā)展的根本舉措，在市場經(jīng)濟(jì)競爭越來越加劇的今天，無論怎樣強(qiáng)調(diào)質(zhì)量管理的重要性都不過份。第七部分 第七部分 KPI指標(biāo)的設(shè)定通過訪談和所收資料，提出初步的部門關(guān)鍵績效指標(biāo)。六 六 降/免職對于績效考核結(jié)果為“E”的員工，除按制度規(guī)定降低其職位工資等級外，還應(yīng)酌情給予調(diào)離原工作崗位，參加人力資源歸口管理部門組織的脫崗培訓(xùn)，經(jīng)培訓(xùn)考試合格后方可重新上崗，否則做辭退處理。人力資源歸口管理部門有責(zé)任依照各公司目前的員工狀況，制訂有針對性的培訓(xùn)計劃，安排組織各部門員工參加培訓(xùn)。即由原職位薪資等級進(jìn)入（或降入）職位要求更高（低）、工資待遇更高（低）的上（下）位職位薪資等級?？己苏哂胸?zé)任為被考核者實施績效改進(jìn)計劃提供指導(dǎo)、幫助以及必要的培訓(xùn)，并跟蹤檢查改進(jìn)效果?？冃Ч芾斫Y(jié)果主要運用于以下幾個方面： ；，與薪酬制度接軌； （降）和崗位調(diào)配的依據(jù)；，為制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃提供依據(jù)?？冃绞羌径瓤冃У睦鄯e。月度績效考核結(jié)果的累積成為季度任務(wù)績效的依據(jù)。日常性的工作作為周邊績效評價的內(nèi)容。二 二 績效管理內(nèi)容及考核頻次對于員工進(jìn)行績效管理的內(nèi)容分別為任務(wù)績效和周邊績效，只是針對不同職系的員工，考核的頻次不同（職系劃分—參照薪酬管理體系中的劃分方式）。自我評價是公司績效管理規(guī)程的一個有機(jī)組成部分，它是通過被考核者的自我反思、總結(jié)、評價，激勵被考核者改進(jìn)工作、端正工作態(tài)度，提升工作績效。三 三 季度績效管理實施及結(jié)果整合 季度績效水平=所在組織季度整體績效 其任務(wù)績效即為公司季度綜合績效水平季度綜合績效水平=公司季度綜合績效水平與薪酬掛鉤的總體績效水平=其任務(wù)績效即為所在部門季度績效水平的綜合 季度綜合績效水平=所在部門季度績效 與薪酬掛鉤的總體績效水平=公司季度績效*1/3+季度綜合績效水平*2/3四 四 績效管理實施及結(jié)果整合績效管理是對管理者在考核內(nèi)的工作產(chǎn)出、工作表現(xiàn)、管理水平等方面進(jìn)行的綜合評價。二 二 績效管理內(nèi)容及考核頻次針對不同層次的管理者，績效管理的內(nèi)容及實施考核的頻次是不同的。第四部分 第四部分 管理人員績效管理 一 一 釋義管理人員績效管理是對管理者工作進(jìn)行的綜合評價?？冃?∑（季度績效）/4。績效水平=∑（月度任務(wù)績效）/12。三 三 月度績效管理實施 生產(chǎn)體系和銷售體系——月度績效考核結(jié)果即為月度任務(wù)績效考核結(jié)果。生產(chǎn)體系 注塑車間總裝車間 銷售體系 營銷部駐滬辦技術(shù)體系 產(chǎn)品部模具部（含加工組）模具改善部品質(zhì)保證部管理支持體系 行政管理部后勤保障部設(shè)備部生產(chǎn)副總辦財務(wù)部供應(yīng)部信息中心營銷策劃對不同體系的部門考核對象，采用不同的考核內(nèi)容和考核頻次。通過部門績效考核，提高部門內(nèi)部成員的團(tuán)隊合作意識。三 三 個人績效與組織績效掛鉤方式 管理層級/職位系列 基本工資 績效工資 公司績效 部門績效 個人績效 高級經(jīng)理60%30%10% 中層經(jīng)理 技術(shù)60%20%15% 5% 職能 70% 10% 15% 5% 銷售 50% 15% 20% 10% 職員 技術(shù) 80% 10% 10% 5% 職能 70% 5% 10% 15% 銷售 50% 10% 15% 25%第三部分 第三部分 部門績效管理 一 一 釋義部門績效管理是對某某公司各業(yè)務(wù)體系的部門—生產(chǎn)體系、銷售體系、技術(shù)體系、管理體系和職能體系的工作計劃、計劃指標(biāo)完成情況進(jìn)行的總體評價。、技術(shù)體系的部門，考核頻次——季度。根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同，分為四個體系：職能管理體系、技術(shù)體系、生產(chǎn)體系、銷售體系。通過公司績效管理，提高組織的團(tuán)隊合作意識。對公司的績效評價，根據(jù)經(jīng)公司董事會批準(zhǔn)的《規(guī)劃》進(jìn)行。75—85%E（12分）不良 60—75% 工作績效顯著低于常規(guī)本職位正常工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)大的失誤，或在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常突擊完成任務(wù)，經(jīng)常有投訴發(fā)生。115—125%C（56分）可接受 105—115% 工作績效經(jīng)常維持或偶爾超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：基本上達(dá)到規(guī)定的時間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標(biāo)準(zhǔn)，沒有客戶的不滿意。十一 十一 績效評價等級標(biāo)準(zhǔn)在對被考核者任務(wù)績效、周邊績效與管理績效的指標(biāo)、因素及綜合結(jié)果進(jìn)行評價時，均按等級評價的方式進(jìn)行處理，具體的等級標(biāo)準(zhǔn)分為五級： 等級 目標(biāo)達(dá)成情況 說明A（910分）出色 145%以上 工作績效始終超越本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時間之前完成任務(wù)，完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量等明顯超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，得到來自客戶的高度評價。對于同一組織和個人來講，周邊績效和管理績效每一周期的評價內(nèi)容都是一致的。 沒有申訴的考核結(jié)果作為最后的考核結(jié)果。由申訴者在申訴及復(fù)核通知單上簽字，并將該復(fù)核單一式兩份分別交由申訴人所在部門和行政管理部留存；167。 167。 已簽字確認(rèn)的考核結(jié)果，行政管理部留存一份備案，同時被考核者所在部門做相應(yīng)備案。如被考核者對考核結(jié)果不滿意，可以在規(guī)定時間內(nèi)填寫績效管理申述表，提出申訴； 167。 167。 行政管理部將整合并審核后的評價結(jié)果通知考核者（組織）。 被考核者將評價結(jié)果送交行政管理部，由其對考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行整合，并會同被考核者（組織）的間接上級對評價結(jié)果進(jìn)行審核； 步驟四：考核申訴與績效面談167。 考核期結(jié)束，考核者根據(jù)雙方溝通的工作任務(wù)，按照績效管理體系要求的評價標(biāo)準(zhǔn)評價被考核者的任務(wù)績效；167。 考核者對被考核者在考核期間的重要工作表現(xiàn)進(jìn)行記錄，作為考核評價的客觀依據(jù)； 步驟三：考核實施167。若環(huán)境發(fā)生變化導(dǎo)致工作任務(wù)變化，考核者與被考核者就變化的工作任務(wù)溝通，雙方在任務(wù)變更欄中簽字； 167。 167。 167。 167。十 十 績效管理程序?qū)θ魏伪豢己苏撸ńM織）實施績效管理時，原則上都按照以下程序執(zhí)行。九 九 績效考核時間和頻次對不同職位體系、不同層次和不同考核指標(biāo)，采用不同的考核時間和頻次。以行為描述的方式來評價，它包括人員的周邊績效和組織的周邊績效。結(jié)合工作產(chǎn)出確定衡量標(biāo)準(zhǔn)。，績效管理分為任務(wù)績效、周邊績效和管理績效。，績效管理內(nèi)容分為組織績效和個人績效。被考核者有權(quán)了解績效管理的規(guī)則、程序和方法，有權(quán)知曉考核結(jié)果，并對不公正的績效考核結(jié)果進(jìn)行申訴。若發(fā)現(xiàn)違紀(jì)現(xiàn)象，第一時間通知對方所在部門管理者，作為員工在考核期內(nèi)的重要表現(xiàn)記錄，并作為員工在考核期內(nèi)績效考評的依據(jù)。在績效管理過程中，考核者有責(zé)任指導(dǎo)、幫助、激勵被考核者的工作，被考核組織和被考核者的工作表現(xiàn)和業(yè)績是考核者業(yè)績的重要體現(xiàn)。任何利用考核手段打擊、壓制、報復(fù)他人和小團(tuán)體主義的做法都應(yīng)受到制度的懲處。：績效管理是各級管理者的日常工作職責(zé)，對下屬部門及下屬員工做出正確的評價，幫助下屬改善工作業(yè)績是管理者重要的管理工作內(nèi)容，績效管理必須成為管理者常規(guī)性的管理工作。發(fā)現(xiàn)問題或有不同意見應(yīng)在第一時間內(nèi)進(jìn)行溝通。：考核要做到以事實為依據(jù)，對被考核組織和被考核者的任何評價都應(yīng)有事實根據(jù)，避免主觀臆斷和個人感情色彩。，促進(jìn)管理者與員工之間的溝通與交流，形成開放、參與、溝通的團(tuán)隊氛圍，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。，建立起自我激勵、自我約束、促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的人力資源管理體制。三 三 基本目標(biāo)，保證員工行動與核心價值取向和整體戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，提高在市場競爭環(huán)境中的核心競爭能力與整體運作能力。因此，如何揭開績效管理的神秘面紗，摒棄績效考核冠冕堂皇的外衣，讓績效管理真正回歸管理的本質(zhì)，有的放矢、緊接“地氣”、扎實有效，真正使其成為企業(yè)管理的“最有效”工具，應(yīng)該是我們?nèi)肆Y源管理者們努力的方向！第二篇：績效管理體系設(shè)計方案（本站推薦）績效管理體系設(shè)計方案 目 錄第一部分 總則 2 一 目的 2 二 釋義 2 三 基本目標(biāo) 2 四 基本原則 2 五 適用范圍 2 六 考核者 2 七 被考核者 3 八 績效管理內(nèi)容 3 九 績效考核時間和頻次 3 十 績效管理程序 3 十一 績效評價等級標(biāo)準(zhǔn) 4 第二部分 公司績效管理 4 一 釋義 4 二 公司績效管理內(nèi)容及考核頻次 4 三 個人績效與組織績效掛鉤方式 5 第三部分 部門績效管理 5 一 釋義 5 二 部門績效管理內(nèi)容及考核頻次 5 三 月度績效管理實施 6 四 季度度績效管理實施 6 五 績效管理實施 6 第四部分 管理人員績效管理 6 一 釋義 6 二 績效管理內(nèi)容及考核頻次 6 三 季度績效管理實施及結(jié)果整合 7 四 績效管理實施及結(jié)果整合 7 第五部分 非管理人員績效管理 7 一 釋義 7 二 績效管理內(nèi)容及考核頻次 7 三 月度績效考核實施及結(jié)果整合 7 四 季度績效管理實施及考核結(jié)果整合 8 五 績效管理實施及考核結(jié)果整合 8 第六部分 績效管理結(jié)果應(yīng)用 8 一 釋義 8 二 考核結(jié)果與績效工資 8 三 績效改進(jìn)計劃 9 四 薪資調(diào)整 9 五 員工發(fā)展檔案 9 六 降/免職 9 第七部分 KPI指標(biāo)的設(shè)定 9 一 銷售體系 9 二 技術(shù)體系 10 三 生產(chǎn)體系 10 四 管理支持體系 10第一部分 第一部分 總則 一 一 目的為了建立和優(yōu)化某某公司的績效管理體系，使績效管理成為管理者有效的管理和控制手段，提高公司運行效率；保證薪酬管理體系的動態(tài)、持續(xù)發(fā)展，成為員工激勵的有效方式；為構(gòu)筑系統(tǒng)、高效的人力資源管理體系打