【正文】 外派人員主管部門和用人部門 崗 前培訓(xùn) 外派前談話 任命宣布 派遣 1）中層輪崗人員交接期為 15~30 個工作日，高層輪崗人員交接期為 30~45 個工作日。（樣例 5） 二、交流輪崗的方式 外派至子公司相關(guān)部門的經(jīng)營管理層（樣例 8） 后備干部專項輪崗 1）含義 公司為每一位后備干部制定專項輪崗計劃，使納入專項輪崗計劃的后備干部有目的的在相應(yīng)管理崗位之間進行短期輪崗，全部輪崗必須在 2 年內(nèi)完成，輪崗路徑上的所有崗位不得超過 6 個月；（樣例 5） 三、交流輪崗的程序 選拔 1）人事部或子公司根據(jù)實際情況提出外派人員需求申請； 2）人事部及用人單位進行崗位描述，確定崗位職責(zé)和選拔標準 第 15 頁 共 24 頁 3）通過公司高層推薦、用人單位推薦、集團人才庫選擇產(chǎn)生、員工自愿申請獲批等方式產(chǎn)生入圍人選 4）人事部收集候選人資料并考察候選人、征求各方面意見，確定交流輪崗人員名單。（樣例 5） 4）事業(yè)部級子公司經(jīng)營班子成員的候選人。（樣例6） 3）具有較大人事風(fēng)險的管理崗位。（樣例 1） 企業(yè)干部交流制度總結(jié) 一、交流輪崗的對象 公司干部層例： 1）合資企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理（分管市場）、財務(wù)部經(jīng)理、 第 14 頁 共 24 頁 人力資源管理部經(jīng)理。（樣例1） 2）對交流的干部，同等條件下優(yōu)先提拔任用。 四、交流輪崗的其他相關(guān)事項 任期管理 1）輪崗交流后，對所有局管科級領(lǐng)導(dǎo)干部重新發(fā)文任命，任期三年，距退出領(lǐng)導(dǎo)崗位年限不滿 3 年的中層干部，其任期按實際任職年限計算。 到崗履職 任職決定公布后，輪崗交流人員應(yīng)迅速將以前承擔(dān)的工作進行清理，并由分管領(lǐng)導(dǎo)主持，搞好工作交接。 、領(lǐng)導(dǎo)決定交流人選和崗位： 1）黨委召開專題會議，根據(jù)摸底情況、工作需要、崗位特點及人員專長等條件，討論決定交流人選及崗位，并予以公布。 2）雙向選擇確定交流人選的崗位 結(jié)合個人意愿和用人單位意見，確定交流人選對應(yīng)崗位。 制定方案 根據(jù)要求，結(jié)合實際，在充分溝通醞釀、廣泛征求意見的基礎(chǔ)上，制定輪崗交流工作方案，經(jīng)黨委研究同意后，報有關(guān)部門審核批準實施。 第 12 頁 共 24 頁 產(chǎn)生預(yù)備交流人選 采 取個人申請（獲組織批準）、單位推薦、人事部門根據(jù)工作需要直接確定人選三種方式，產(chǎn)生預(yù)備交流人選。 2）對象 在同一單位的同一崗位任職滿 5 年的人員。 副科級后備干部缺乏兩個以上單位工作經(jīng)歷的人員。 跨區(qū)域交流 1）含義 即不同單位的中層干部之間交流。 二、交流輪崗的方式 跨部門交流 1）含義 即在同一單位不同部門或同類性質(zhì)部門之間交流。 其他例： 1）副科級后備干部缺乏兩個以上單位工作經(jīng)驗的。 對職級的限制例： 1）在同一處室連續(xù)任正副職滿 5~10 年的人員。 對工作崗位的限制例： 1）在同一單位的執(zhí)紀執(zhí)法、干部人事、財務(wù)審計、項目審批、資金管理、工程建設(shè)管理等崗位任職滿 5 年的。在一個單位、 第 10 頁 共 24 頁 一個崗位任職時間一長，情況的確是熟悉了，但做事也往往會顧慮過多，容易感情用事，尤其是執(zhí)法、人事等敏感部門，深諳人事、制度后，在金錢、利益面前，難免會以身試則，滋生腐敗。 再次，通過輪崗，有利于預(yù)防腐敗。人挪活，樹移死，縣級干部只有到鄉(xiāng)鎮(zhèn)任職，與基層群眾接觸，深入體驗農(nóng)村生活，才能加深服務(wù)意識，改變以部門為中心的本位思想，真正把部門工作與實際相結(jié)合，找準工作的切入點；鄉(xiāng)鎮(zhèn)干部交流到機關(guān)，以基層實踐經(jīng)驗為基礎(chǔ)，再制定具體的政策文件，使工作更具有指導(dǎo)性；機關(guān)與機關(guān)領(lǐng)導(dǎo)干部交流，可以在不同領(lǐng)域、不同崗位掌握更多政策與本領(lǐng)，思路更加寬闊。以此搭建公平、競 爭、擇優(yōu)的干事平臺。有些部門事少、責(zé)任小、福利好，干部就任后，基本上就安于現(xiàn)狀，不愿流動，反反復(fù)復(fù)地工作，使他們逐步養(yǎng)成惰性 ；有些部門，尤其是鄉(xiāng)鎮(zhèn)領(lǐng)導(dǎo)干部，事多、責(zé)任大、福利差，一年四季忙到頭 第 9 頁 共 24 頁 不說，長年在同一崗位、同一職務(wù)使他們對前途感到無望，思想上產(chǎn)生干好干壞一個樣的念頭，很不利于干部的健康成長。我認為，結(jié)果也應(yīng)作為干部加強輪崗交流的重要依據(jù)。 水流不腐，戶樞不蠹 ，要走出領(lǐng)導(dǎo)干部長期不動的 青蛙效應(yīng) ，堅定不移地走 鯰魚效應(yīng) 這條路線，創(chuàng)造任人唯賢的良好用人環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)干部要走出 先上車后買票 、 等用人再翻花名冊 的被動模式，在輪崗交流中，有意識的將干部所學(xué)專業(yè)知識、特長相結(jié)合，與所在的部門工作性質(zhì)相結(jié)合，兼顧少、女、非、輕結(jié)構(gòu)的搭配，兼顧公務(wù)員職位類別及部門工作的特殊性，考慮管理類跨領(lǐng)域、跨部門培養(yǎng)，技術(shù)類部門內(nèi)部輪崗培養(yǎng)，執(zhí)法類在執(zhí)法系統(tǒng)單位間輪崗，通過多崗鍛煉，真正歷練出社會急需的復(fù)合型領(lǐng)導(dǎo)干部。基層領(lǐng)導(dǎo)方法，沒有一本現(xiàn)成的書可供學(xué)習(xí)，沒有一套完善的培訓(xùn)機制，最扎實最有 第 8 頁 共 24 頁 效的方法還是要加強實踐鍛煉。而通過輪崗交流則可以讓干部在不同領(lǐng)域、不同部門增長見識，在急難險重的崗位得到鍛煉，為干部履行職責(zé)及健康發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。 一、基層科級干部輪崗交流的重要意義 如果把中國的行政管理體系比作金字塔，那么基層管理機構(gòu)就是這座塔底的基礎(chǔ)部分， 基礎(chǔ)不牢，地動山搖 。導(dǎo)致新干部磨練不夠，不能勝任職位要求；老干部思想僵化