【正文】 決定職位等級及其薪酬 任職資格認證決定能力薪酬 績效考核決定績效薪酬 薪酬福利模塊幫助客戶建立動態(tài)薪酬體系，該體系根據員工的職位、能力、績效等可變因素決定支付水平，使員工所得報酬隨時與其價值創(chuàng)造相匹配。 ? 績效改進考核還是管理雙方不斷發(fā)現(xiàn)及改進工作中存在的問題來實現(xiàn)目標任務的一種行為過程，是一種不斷提升企業(yè)及個人績效水平的管理方法。 17 結果 達成目標 設計內容 主要活動 明晰各職位的貢獻 大小 為薪酬結構中職能 工資確定提供依據 1. 設計評估模型 2. 職位評估培訓 3. 確定典型職位 4. 典型職位評估 5. 評估結果分析 6. 職位調整、并靠 7. 設計職位評估軟件 職位評估 職位評估 職位評估模塊通過設計科學、量化的職位評估模型，將各職位按設定的標準進行衡量、比較，公正、合理地確定各職位的相對等級和相對價值大小。 6 內部招聘 /招聘管理體系 ? 建立招聘管理的制度、流程及相關表格； ? 設計內部招聘的方法，設計相關制度 /流程 /表格，確保招聘活動有序有效進行 ? 明確職位的任職要求； ? 實行競聘上崗，根據職位的任職要求對競聘人員進行任職適應性評估，確保每個職位都使用合適的人； 三、解決方案 15 三、解決方案 職位分析 職位分析模塊通過對各職位工作內容、職位間的相互關系等方面的信息進行收集、整理和分析，審視職位設置的合理性，明確職位的職責與權限，從而為職位評估、 KRA/KPI、考核、薪酬等人力資源管理打下堅實的基礎。 ? 根據不同性質的職位類，設計不同的薪酬結構，牽引員工盡職盡責完成本職工作。 2 職位評估 ? 進行職位評估，評估出每個職位在企業(yè)中的相對價值大小，為薪酬的職位等級定位提供直接依據 3 建立 KRA/KPI體系 ? 建立 KRA/KPI體系，明確各職位的關鍵績效指標，指引員工的績效努力方向，為考核打下堅實基礎。 請外腦來解決 二、調研分析 10 序號 問題 表現(xiàn) 備注 6 改制后富余人員如何安置？ 定員后，出現(xiàn)冗員如何處理，如何安置富余人員，既能為企業(yè)減負，又能使人心相對穩(wěn)定？ 公司自行解決 7 如何進行職位的等級定位？ 每個職位的相對貢獻大小如何界定，同是經理級別，是否其貢獻大小就一樣？ 請外腦來解決 8 如何進行績效考核，科學評價員工績效？ 如何衡量員工的績效？ 如何使績效與薪酬掛鉤，獎勵績效優(yōu)良的員工，鞭策績效差的員工？ 9 如何使薪酬相對公平、合理，真正具有激勵作用？ 什么樣的薪酬可以獎勤罰懶，拉開收入的差距？如何使薪酬既可以保持對外的競爭力，又可基本保障內部的合理性？如何建立這樣一個薪酬體系？ 10 如何幫助員工進行職業(yè)發(fā)展？如何整體提高人員素質水平？ 如何打通員工的職業(yè)生涯發(fā)展通道？如何牽引員工不斷提高任職能力，如何讓員工始終具有積極向上的動力？ 請外腦在將來解決 11 如何完善企業(yè)的培訓管理？ 如何激發(fā)員工內在的培訓動力？如何提煉更有針對性的培訓課程？如何培養(yǎng)內部講師？如何更好地組織培訓？如何建立有效的培訓制度 /流程等？ 二、調研分析 11 將要解決的人力資源管理問題有： 序號 問題 解決方法 1 如何進行企業(yè)重組？ 2 如何合理確定部門的主要職責和權限？ 部門職責分析 3 如何合理地進行職位定位？ 職位分析 4 如何進行合理的人員配置，如何定員定編？ 工作分析 5 如何建立招聘管理體系？如何為職位配置合適的人選？ 招聘管理、內部競聘 6 改制后富余人員如何安置？ 7 如何進行職位的等級定位？ 職位評估 8 如何進行績效考核，科學評價員工績效？ KRA/KPI、績效考核 9 如何使薪酬相對公平、合理，真正具有激勵作用？ 建立新的薪酬機制 10 如何幫助員工進行職業(yè)發(fā)展？如何整體提高人員素質水平？ 建立任職資格管理體系 11 如何完善企業(yè)的培訓管理？ 建立新的培訓機制 二、調研分析 12 需要借助咨詢公司解決的人力資源管理問題有： 序號 問題 解決方法 1 如何合理地進行職位定位？ 職位分析 2 如何為職位配置合適的人選？ 內部招聘 3 如何進行職位的等級定位？ 職位評估 4 如何進行績效考核，科學評價員工績效？ KRA/KPI、績效考核 5 如何使薪酬相對公平、合理，真正具有激勵作用？ 建立新的分配機制 6 如何幫助員工進行職業(yè)發(fā)展？如何整體提高人員素質水平？ 建立任職資格體系 7 如何完善企業(yè)的培訓和招聘管理？ 建立新的科學的培訓與 招聘體系 二、調研分析 注： ? 其中前面 5大方面問題須在藥品批發(fā)專業(yè)公司正式運行之前解決，也就是說在 9月 20日前所有的方案必須出臺； ? 后面 2個問題可以藥品批發(fā)專業(yè)公司運行之后再建立和實施，可放在下一階段進行； ? 藥品批發(fā)專業(yè)公司駁離后，資產經營公司的運作模式可學習、模仿藥品批發(fā)專業(yè)公司，不納入本項目之列。 通過我們對 **公司的初步了解，在人力資源管理方面的需求主要體現(xiàn)在： 配合企業(yè)改制，為新組建的公司搭建一個現(xiàn)代化的、基于用人機制、評估機制和分配機制基礎上的人力資源管理體系。 ?很多員工反映上級可能對自己有評價，但自己不知道評價結果以及評價的依據 ?很多員工不知道如何做才能得到公司的認可，不明了自己的努力方向 ?未建立系統(tǒng)的考核體系（含方法、制度、流程、相關表格等） ?未制訂統(tǒng)一的考核政策 ?未建立 KRA/KPI指標體系 ?中層管理人員還未真正掌握考核這種管理工具 5 人才培養(yǎng)不力 ?人員培養(yǎng)的針對性不強 ?員工反映培訓不少，但不實用 ?人力資源部認為員工參與培訓的積極性不高 ?培訓體系不健全 ?缺乏對培訓的牽引 ?培訓課程的提煉不科學 6 招聘管理有待加強與規(guī)范 ?任職要求模糊 ?人才測評的專業(yè)性不夠，面試過程不規(guī)范 ?招聘時受關系網影響較大 ?招聘管理體系不健全 ?專業(yè)人員缺乏 ?無職位說明書 7 員工職業(yè)發(fā)展通路阻塞 ?只有一條發(fā)展通道：行政職位 ?員工不知道以后怎么走，干什么，目標不明確 ?未建立業(yè)務發(fā)展通道 ?未建立任職資格管理體系 8 人力資源政策不完整、不統(tǒng)一 ?人力資源政策不明確 ?人力資源政策嚴重不統(tǒng)一，各做各的 ?專業(yè)人力資源人員缺乏 二、調研分析 8 二、調研分析 目前 **公司正在進行企業(yè)體制改革，體制的改革要通過機制的改革來落實和支撐。 在人力資源管理方面， **公司已在薪酬、考核、招聘、培訓方面作了大量的努力，作了大量的工作，但受國有體制的影響， **公司的人力資源管理現(xiàn)狀距現(xiàn)代化的人力資源管理還存在較大差距，人力資源管理理念還未得以貫輸和運用，整體的管理基礎還很薄弱，具體體現(xiàn)在以下方面： 6 二、調研分析 序號 問題 表現(xiàn) 產生原因 1 人力資源管理體系不健全 ?人力資源部以前只負責檔案管理、工資核算等一些人事工作 ?人力資源管理的系統(tǒng)機制沒有建立起來 ?人力資源管理的專業(yè)人員缺乏，專業(yè)能力不足 ?受國有體制的影響； ?公司注重業(yè)務的發(fā)展，相對忽視人力資源管理 2 基礎管理薄弱 ?前不久組織過部門職責分析，但還沒有