【正文】 設計宏一電子的招聘管理體系 設計宏一電子的培訓管理體系 培訓體系設計 項目結案與后續(xù)工作規(guī)劃 ?清晰講解方案內(nèi)容 ?組織決委會對設計方案進行研討、提出調(diào)整建議、達成共識 ?規(guī)劃后續(xù)工作 ?華彩咨詢協(xié)助宏一電子展開年度培訓計劃 薪酬激勵體系的設計 ?以公司人力資源政策、績效管理等為輸入，系統(tǒng)設計結構化的薪酬管理體系，包括 薪酬結構和比例設計，職種薪等區(qū)間，薪點表設計，薪酬制度設計等 ?解決好長期、短期激勵模式，不同類別員工激勵重點等問題 階段四：項目結案 27 步驟一：項目啟動 華彩咨詢項目小組與客戶就項目目標、主要內(nèi)容、操作步驟達成共識，建立科學有效的項目管理模式 內(nèi)容說明 工作目標 工作方法 ?華彩將與宏一電子高管層協(xié)商 ： – 項目整體的目標、內(nèi)容、時間進度 – 達成目標的形式、內(nèi)容和后勤 – 項目期望和成功因素等 ?協(xié)助公司建立決策委員會和職能小組 – 決委會包括公司高層和專職代表，如人事科、主業(yè)務部等相關人員 – 決委會和職能小組成員將參與整個項目的運作 ?決委會與職能小組是第一批接受技術轉(zhuǎn)移的人員，將與華彩顧問緊密合作，參與方案設計、接收報告、提供意見 ?對項目整體規(guī)劃，確定項目操作目標、工作內(nèi)容及實施步驟等 ?成立項目小組，明確項目小組的成員及主要職能 ?明確華彩與宏一電子雙方在本項目中的角色、分工和溝通方法等 ?項目啟動會議 ?項目概念培訓 ?會議研討 工作成果 ?《宏一電子咨詢項目操作手冊》 28 步驟二：人力資源管理現(xiàn)狀診斷 通過系統(tǒng)、詳細的診斷，使華彩對于宏一電子的人力資源現(xiàn)狀有系統(tǒng)化、清晰的認識，為項目整體的方案設計打下良好的基礎 內(nèi)容說明 工作目標 工作方法 ?華彩主張，企業(yè)問題的解決應該從系統(tǒng)的角度，全面解決各類問題 ?此次人力資源咨詢項目，從對整個人力資源系統(tǒng)進行全面診斷著手，重點分析績效考核和薪酬等問題 ?明晰公司在人力資源戰(zhàn)略與政策設想 ?對公司人力資源管理現(xiàn)狀有清晰、 深入的了解 ?根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀 ， 提出問題解決方案的設想 ?一對一深入訪談 ?焦點討論會 ?集體訪談 ?流程分析會 ?問卷調(diào)查 ?三色筆法 ?文案分析 ?標桿研究 工作成果 ?《宏一電子人力資源管理體系調(diào)研與診斷報告》 29 華彩咨詢的企業(yè)深入診斷操作流程 選擇診斷方式與深 度、廣度、參與范圍 診斷過程管理 診斷方案與匯報 ? 通過初步訪談，界定問題可能存在的范圍，可能的影響 ? 以此為導向，準備問卷與會議，流程分析與文案調(diào)研，以備進行問題的深入挖掘，尋找更多的證據(jù)與實例 診斷要解決的的基本問題： 1. 宏一電子在哪些方面存在問題？其根源是什么？哪些是暫時解決不了的？哪些是可以著手解決的？如何解決？ 2. 宏一電子的資源配置能否需要進一步優(yōu)化？如何進行？ 3. 對宏一電子來說，未來幾年內(nèi)有哪些發(fā)展機遇？如何才能抓住并駕馭好這些機遇？ 明確診斷方向 ? 從診斷的深度、廣度、范圍等角度進行研究 ? 為更好、更準確的發(fā)現(xiàn)問題，我們將使用不同的診斷手法，并將這些手法進行組合應用 ? 診斷前的宣傳與溝通 ? 被訪人員的配合問題 ? 提供資訊的健全程度 ? 用日結法進行問題匯總，并及時與宏一電子項目負責人進行溝通與意見交換 ? 從橫向比較的角度進行指標對比分析 ? 從縱向的角度，揭示價值鏈當中的流失 ? 從管理體系運轉(zhuǎn)的多個角度研究與揭示宏一電子運轉(zhuǎn)的各個方面 關鍵活動 目的 步驟 30 步驟三：企業(yè)崗位職責的優(yōu)化方案 明確企業(yè)崗位職責，進行科學的規(guī)劃，建立崗位說明書，對企業(yè)運作的效率起到關鍵作用 內(nèi)容說明 工作目標 工作方法 ?崗位職責分析是人力資源管理體系變革的基礎 ?對現(xiàn)行部門職能及核心崗位進行分析 ?與決委會和職能小組一起，以公司發(fā)展為指導，科學規(guī)劃部門職能職責，編制核心崗位職務說明書及資質(zhì)模型 ?分析和明確公司現(xiàn)行部門職能及核心崗位 ?科學規(guī)劃部門職能、職責 ?科學規(guī)劃職類、職種，并定崗定編 ?編制核心崗位職務說明書及資質(zhì)模型 ?專題研討會 ?流程分析會 ?一對一的重點訪談 ?牛皮紙法 ?三色筆法 ?資料研究 ?案例標桿 工作成果 ?《宏一電子崗位職責優(yōu)化設計方案》 31 合理的崗位設計是保證工作目標和任務實現(xiàn)的關鍵 員工個人能力是否與崗位要求相適應 短期項目考場 公司的激勵政策 員工長期考核 崗位責任說明書 崗位績效考核指標 崗位相對重要性 LEVEL4 LEVEL3 LEVEL2 LEVEL1 崗位職責描述 個人能力分級 培訓 員工考核 員工績效 崗位職責描述主要是通過業(yè)務流程的描述來實現(xiàn) 崗位 崗位 1 崗位 2 崗位 3 崗位 4 時序 32 崗位職責的優(yōu)化 設計流程 現(xiàn)行企業(yè)崗位職責的描述和分析 部門職能、責權利分配、崗位設置、崗位 職務說明書、資質(zhì)模型 崗位職責優(yōu)化設計的目的： 1， 明確公司現(xiàn)行部門職能及核心崗位，完善組織結構 2， 科學規(guī)劃部門職能、職責；科學規(guī)劃職類、職種，并定崗定編 , 提高部門功能性 3，明晰部門職責，提高組織運營效率 ? 現(xiàn)有企業(yè)崗位職責的具體描述 ? 與決委會和職能小組一起，分析現(xiàn)有崗位職責的劃分中存在的問題 ? 增刪或強化部分功能 ? 科學規(guī)劃部門職能職責 ? 編制核心崗位說明書 ? 設計核心崗位資質(zhì)模型 ? 指導完善崗位說明書和資質(zhì)模型 關鍵活動 目的 步驟 33 步驟四：績效管理體系設計 以發(fā)展為導向，設計科學、合理并且能夠不斷自我完善的績效管理系統(tǒng) 內(nèi)容說明 工作目標 工作方法 ?以公司發(fā)展目標為導向，設計公司級、部門和核心崗位的定量關鍵業(yè)績指標體系，選擇評估手段，并與決委會一起確定關鍵業(yè)績指標目標值 ?協(xié)助決委會確定各層級、崗位的管理要項，作為對定量的關鍵業(yè)績指標的定性補充 ?協(xié)助職能小組成員設計其它部門、崗位的關鍵業(yè)績指標和管理要項 ?設計績效管理的輸出接口，明確績效管理的戰(zhàn)略導向作用、樹立正確的績效管理觀 ?設計集團績效管理體系整體架構 ?組織決委會及職能小組進行關鍵業(yè)績指標（ KPI）設計的培訓 ?設計集團公司各層級及核心崗位的關鍵業(yè)績指標體系，明確各自的管理要項 ?設計績效管理與薪酬、招聘、培訓等體系的對接方案 ?制定績效管理制度和相關流程 ?專題研討會 ?培訓及深入輔導 ?績效管理模式研討 ?研究關鍵成功因素 ?研究關鍵業(yè)績指標 ?案例標桿 工作成果 ?《宏一電子績效管理體系設計方案》 34 華彩咨詢認為績效管理是貫穿管理流程的核心 設立年度績效目標；簽定績效合同 個人績效目標與激勵機制掛鉤 監(jiān)控績效的達成 確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關鍵績效指標 進行嚴格客觀的績效評估 ? 基于對業(yè)務單元深入了解基礎上的戰(zhàn)略看法 ? 總經(jīng)理與董事會、部門經(jīng)理與總經(jīng)理之間簽訂的對績效負責的合同 ? 跨越組織等級的、透明的、公開的績效評估 ? 信息系統(tǒng)及其他相關責任部門對績效的監(jiān)控的支持 ? 對管理層有重大影響并且可行的激勵機制 35 華彩績效管理流程的四個主要步