【正文】 ? 辨識流程所針對的顧客，以及這些流程想創(chuàng)造與遞送的價值。主要議題在於時間的延遲。 從顧客著手，定義價值，然後繪製為顧客創(chuàng)造價值的流程。 服務性組織 辨識流程所遭遇的問題 ? 很難以繪製實質產品製造轉化的流程方式來了解技術或服務性質的工作流程。 指派一位經理人進行了解。 ? 主管決策者 : 滿意其結果。、把經銷商查驗及維修所花費的時間由 60分鐘減少至 10分鐘。相反地，組織 若實際實行整套的「豐田模式」原則，將會自然而然地 遵循「豐田生產制度」，產生持久的競爭優(yōu)勢。 把最佳實務標準化，以促進學習，而不是在每個新計畫及 每位新經理人上臺後，又重新發(fā)明新方法。 設立穩(wěn)定的人事、緩慢的升遷、及非常謹慎的接班人制度 ，以保護組織的知識庫。 原則 14： 透過不斷地省思與持續(xù)改善，以變成一個學習型組織 在建立穩(wěn)定的流程後，運用改善工具以找出導致缺乏效率 的根本原因，並應用有效對策。 良好的解決問題流程應該包含規(guī)劃、執(zhí)行、檢查、行動 （ PDCA）等四要素。這種共識過程雖花時間，但能幫助擴大解決方法之謀求，一旦作出決定後，便應該快速執(zhí)行。一旦經過周延考慮而選定途徑後 ，就要快速、但謹慎地採取行動。 即使是高階經理與主管，也應該親自查看情況，才不會 對實際情況只有膚淺表面的了解。 內容 ： 原則 12 原則 13 原則 14 原則 12： 親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況 (現(xiàn)地現(xiàn)物 ) 解決問題與改善流程必須靠追溯源頭、親自觀察與證實 資料，而不是根據他人所言及電腦螢幕顯示的東西來理 論化。 第四類原則 持續(xù)解決根本問題是組織型學習的驅動力 「豐田模式」的最高境界是組織型學習，豐田的 持續(xù)學習制度重心在於辨識問題的根源，並預防問題 的發(fā)生。對它們訂定具挑戰(zhàn)性的目標，並幫助它 們達成這些目標。 原則 11： 重視公司的事業(yè)夥伴與供應商網路，挑戰(zhàn)它們，並幫助它們改善 重視你的事業(yè)夥伴與供應商，把它們視為你的事業(yè)的延伸。所謂授權，係指員工使用公司的工具以改善公司營運。 非常努力地持續(xù)強化公司文化。 原則 10： 栽培與發(fā)展信奉公司理念的傑出人才與團隊 創(chuàng)造堅實穩(wěn)固的文化，使公司的價值觀與信念普及並 延續(xù)多年。 透過人員投入朝向目標，而達成高品質、低成本、最短 前置期等目標。 不要把領導者的職務視為只是完成工作和具備良好的人 際關係技巧，領導者必須是公司理念與做事方法的模範。豐田公司管理階層的 看法是，他們建造的是人員，不是汽車。 ?資訊技術的存在與使用 ， 是為了支援人員與流程 。 ?新技術的引進必頇能支援人員流程與價值觀 。 ?限制經理人長篇大論 。 ?利用視覺來檢視流程 、 設備 、 存貨 、資訊或作業(yè)員執(zhí)行的工作 。 ?標準化是持續(xù)改善 、 創(chuàng)新以及員工成長的重要基礎 。 ?豐田的標準化工作是持續(xù)改善與品質的基礎 。 ?達成支援內建品質及使顧客滿意的能力 。 ?重心放在解決問題上 ， 而不是歸咎 ， 因為咎責只不過是另一種形式的浪費 。 第 5項原則 建立立即暫停以解決問題，一開始尌重視品管的文化 ?有問題尌立即停止運轉 ， 這尌是在生產流程中內建品質管控的真義 。 ?去除不均衡是杜絕浪費與負荷過重的基礎。 Mura：不均衡。 ?杜絕三件浪費： Muda：未能創(chuàng)造價值。 ? 中心思想是減少浪費 、 創(chuàng)造價值 。 第 3項原則 使用後拉式制度，以避免生產過剩 ? 存貨是不得不的折衷 ， 目標依然是設法避免零件貨棧 ， 儘可能朝向真正的單件流程作業(yè) 。 ? 核心目的：去除浪費 、 降低成本 、 浮現(xiàn)問題 、提高品質 。 ? 是作業(yè)生產流程的設計 ， 也是生產品質系統(tǒng)的重要管控方法 。 ? 為顧客 、 員工及社會創(chuàng)造價值的堅定目標 。 ? 激勵員工在生產流程中主動改善的意識 ， 並全力配合公司對顧的服務承諾的確實執(zhí)行 。 ? 豐田長期一致的理念與使命：做有益於公司 、公司員工 、 顧客及整個社會的事 。 14. 透過不斷省思與持續(xù)改善 ， 以變成一個學習型 `組織 。 12. 親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況 。 10. 栽培與發(fā)展信奉公司理念的傑出人才與團隊 。 豐田模式的 14項事業(yè)原則 8. 使用可靠且已經充分測試的技術以支援人員及流程 。 6. 職務工作的標準化是持續(xù)改善與授權員工的基礎 。 4. 使工作負荷平均 (平準化 )。 2. 建立無間斷的作業(yè)流程以使問題浮現(xiàn) 。 ? 原則 13：決策不急躁 ， 以共識為基礎 ， 徹底考慮所有可能選擇 ， 快速 執(zhí)行 ? 原則 14：透過不斷地省思 (日語是 「 反省 」 ， hansei)與持續(xù)改善 ， 以變成一個 學習型組織 。 ? 原則 11：重視公司的事業(yè)夥伴與供應商 網路，挑戰(zhàn)它們，並幫助它們改善。 【第三類】發(fā)展員工與事業(yè)夥伴以為組織創(chuàng)造價值 (people) ? 原則 9：栽培那些徹底了解並擁抱公司理 念的員工成為領導者，使他們能 教 導其他員工。 【第二類】正確的流程方能 產生正確結果 (process) ? 原則 6：職務工作的標準化是持續(xù)改善與 授權員工的基礎。 ? 原則 4：使工作負荷平均 (平準化 )，工作應該像 龜兔賽跑中的烏龜一樣。 【第二類】正確的流程方能產生正確結果 (process) ? 原則 2：建立無間斷的作業(yè)流程以使問題 浮 現(xiàn)。 ?1949豐田瀕臨破產 ?1921年自東京帝大畢業(yè) ?1950為裁員事件負責 ， 自願退休 由石田退三接任 ?1952大政奉還重新出任社長 豐田家族與豐田生產制度的故事 豐田英二 (EiJi Toyoda) ? 1936進入豐田紡織 ? 1983八月決定生產 LEXUS ? 1989年正上式上市 ? 英二的夢想 ? 看透本質的能力 ? 現(xiàn)地現(xiàn)物主義 ? 部門的互動合作 ? 造物的哲學 ? 所謂製造是創(chuàng)造文明的基礎 ? 所謂製造是技術進步的原動力 ? 所謂製造是有如藝術的，以使人感動，帶來豐裕的人心 ? 沈默的技師、 LEXUS的創(chuàng)造者 豐田家族與豐田生產制度的故事 大野耐一 (Taichi Ohno )： 豐田生產方式之祖 ? 1932進入豐田紡織 ? 1945正式進入豐田汽車 ? 超脫常識 ? 看板方式誕生 ? 對觀察的對象重複五次為什麼 ? 設備不是看稼動率是看可動率 ? 對庫存的認知 ? 有人字邊的自働化 ? Reaching Out(連結工程） 豐田家族與豐田生產制度的故事 豐田章一郎 (Kiichiro Toyota)