【正文】 產(chǎn)方式中的要素。 1/31/2023 78 第十一章 原則 5:建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質(zhì)管理的文化 ? 暫停流程以建入品質(zhì)（自動(dòng)化） ? 通過使用對策與防范錯(cuò)誤來解決問題 ? 使品質(zhì)管理簡單化，并使團(tuán)隊(duì)全體成員參與 ? 服務(wù)部門的內(nèi)建品質(zhì) ? 內(nèi)建品質(zhì)是原則，不是技術(shù) 1/31/2023 79 ? 大野耐一先生曾經(jīng)說過，暫停生產(chǎn)線而找出的任何問題，都必須在第二天早上以前解決，因?yàn)楫?dāng)你每分鐘制造出一輛車時(shí)，今天未解決的問題，明天必會再發(fā)生。 生產(chǎn)均衡化生產(chǎn)時(shí)間表有 4種優(yōu)點(diǎn)： 1/31/2023 77 存貨在生產(chǎn)時(shí)間平均化中所扮演的角色 ? 維持少量最終產(chǎn)品存貨也許看似浪費(fèi)，但容忍這種小浪費(fèi)卻可以避免使你的整條生產(chǎn)流程及供應(yīng)鏈造成更大的浪費(fèi)，因?yàn)樵诰S持少量的最終產(chǎn)品存貨作為緩沖的情況下，你及你的供貨商可以生產(chǎn)均衡化地生產(chǎn)。 若此工廠對上游制造者采用準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制度，供應(yīng)者每天送貨數(shù)次，供貨商便能獲得穩(wěn)定平均的訂單。若工廠以此來安排生產(chǎn)日程表，便能使一天的工作負(fù)荷平均化。 由于某些引擎的制造耗費(fèi)較少工作，某些引擎的制造較費(fèi)時(shí)費(fèi)力，所以，此工廠可以創(chuàng)造標(biāo)準(zhǔn)化的工作，市場生產(chǎn)平均化。 若工廠只依照顧客訂單來生產(chǎn)，就無需擔(dān)心堆積與整理存貨的成本。 如此以來，便可降低工廠存貨量過高而產(chǎn)生其他問題。同樣的，引擎組裝線生產(chǎn)時(shí)間表的小變動(dòng)將會造成供應(yīng)鏈上每一個(gè)向后的制造者要增加存貨。這是所謂的“長鞭效應(yīng)”（ bullwhip effect),使這種行為向后擴(kuò)及整個(gè)供應(yīng)鏈。由于此工廠為3種不同規(guī)格的引擎購買不同的零部件，他將要求供貨商在星期一至星期三遞送特定的零部件，剩下幾天則遞送不同的零部件。 ? 。最大的引擎花費(fèi)最多的勞動(dòng)投入時(shí)間，因此，這家工廠在一周的頭幾天需要中量的勞動(dòng)力，一周的中間幾天需要少量的勞動(dòng)力，在一周的結(jié)束之際需要許多勞動(dòng)力。 ? 。 ? 。 一星期之內(nèi)隨時(shí)都有可能有顧客購買中型與大型引擎，因此，若有顧客在一周的開始購買平常數(shù)量不多的大型引擎，這家工廠就遇到了麻煩了。產(chǎn)量的不均衡代表設(shè)備、材料、以及人員都必需預(yù)備最高產(chǎn)量所需的水準(zhǔn)與數(shù)量，而實(shí)際上，平均水準(zhǔn)與數(shù)量根本遠(yuǎn)低于這些預(yù)備量。不均衡的問題產(chǎn)生自不規(guī)則的生產(chǎn)日程，或是因?yàn)閮?nèi)部問題（例如停工、零部件遺失或發(fā)生瑕疵等）而導(dǎo)致產(chǎn)量波動(dòng)。 你可以把 mura視為上述兩種“ m”的結(jié)果。 Muri是把人員或機(jī)器推得超出自然限度，負(fù)荷過重的員工將導(dǎo)致安全和品質(zhì)問題，負(fù)荷過重的設(shè)備容易發(fā)生故障生產(chǎn)疵品。 ? Muri：員工或設(shè)備的負(fù)荷過重。 —— 豐田汽車公司總裁張富士夫 1/31/2023 71 Muda浪費(fèi) Mura 不均衡 Muri 負(fù)荷過重 圖 3個(gè)“ m” 1/31/2023 72 ? Muda：未能創(chuàng)造價(jià)值。等到生產(chǎn)量維持一個(gè)月的相同或穩(wěn)定水準(zhǔn)后，使可以應(yīng)用拉式制度，并平衡主裝線。 1/31/2023 69 第十章 原則 4:使工作負(fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化） ? 生產(chǎn)均衡化：使生產(chǎn)與日程均衡化 ? 存貨在生產(chǎn)時(shí)間平均化中所扮演的角色 ? 按單生產(chǎn)，但同時(shí)也生產(chǎn)均衡化 ? 服務(wù)業(yè)的生產(chǎn)均衡化 ? 多數(shù)制造業(yè)者錯(cuò)失的好處：把均衡化和無間斷流程結(jié)合起來 ? 借鑒豐田： 以均衡化的生產(chǎn)日程制造鋁制溝槽 1/31/2023 70 ? 一般而言，當(dāng)你試圖應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式時(shí)，應(yīng)該做的第一件事是把生產(chǎn)均衡化，這是生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管理者的首要責(zé)任。 ? 真正的挑戰(zhàn)在于必須建立一個(gè)懂得尋找方法的減少使用看板的制度以降低庫存，且最終解除緩沖存貨的學(xué)習(xí)型企業(yè)。 —— 豐田生產(chǎn)方式的開發(fā)者大野耐一 ? 一個(gè)百分之百的“一個(gè)流”是零庫存，惟有在顧客需要時(shí)，才會制造和送貨品。 ◆ 為創(chuàng)造“一個(gè)流”，必須投資某個(gè)流程（例如熱處理），而此流程原本是外包給供貨商處理，再送回工廠。 ? 實(shí)行“一個(gè)流”時(shí)，可能會發(fā)生下列額外成本的情況： ◆ 某個(gè)生產(chǎn)設(shè)備發(fā)生故障，導(dǎo)致整個(gè)作業(yè)小組的生產(chǎn)停頓下來。 圖：無間斷流程范例 產(chǎn)品生產(chǎn)需要 3個(gè)流程，每個(gè)流程花費(fèi) 1分鐘 （單件流程作業(yè)的生產(chǎn)小組） 1/31/2023 64 “一個(gè)流”的益處 ? 1. 內(nèi)建品質(zhì)管理； ? 2. 創(chuàng)造真正的靈活彈性； ? 3. 創(chuàng)造更高的生產(chǎn)力； ? 4. 騰出更多廠房空間； ? 5. 改善安全性； ? 6. 改善員工士氣； ? 7. 降低存貨成本。 ? 12分鐘可以完成 10部電腦。 ? 一次操作流程至少涉及 21條分支組裝線。 八類不會創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi) 1/31/2023 62 ? 完成一批量（ 10部電腦）需花費(fèi) 30分鐘。 1/31/2023 61 ? 無間斷操作流程是精益生產(chǎn)的核心要點(diǎn)：縮短從原材料到產(chǎn)出最終產(chǎn)品（或服務(wù)）的時(shí)間消耗，有助于促成最佳品質(zhì)、最低成本、及最短的送貨時(shí)間?？墒?，當(dāng)生產(chǎn)停止時(shí)，每個(gè)人都被迫要立刻解決問題。 1/31/2023 58 第二類原則 正確的 流程 方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果 ? 第八章 原則 2:建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn) ? 第九章 原則 3:實(shí)施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩 ? 第十章 原則 4:使工作負(fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化） ? 第十一章 原則 5:建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質(zhì)管理的文化 ? 第十二章 原則 6:工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ) ? 第十三章 原則 7:運(yùn)用視覺管理使問題無處隱藏 ? 第十四章 原則 8:使用可靠的、已經(jīng)充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程 1/31/2023 59 第八章 原則 2:建立無間斷的操作流程 以使問題浮現(xiàn) ? 多數(shù)流程中，有 90％是浪費(fèi) ? 傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)思維 ? 為什么流程速度越快越好？ ? 生產(chǎn)間隔時(shí)間：“一個(gè)流”心跳的速度 ? “一個(gè)流”的益處 ? 為什么不容易創(chuàng)造無間斷流程？ ? 借鑒豐田：海軍修理廠改進(jìn)工作摘要的制作流程 重點(diǎn) 1/31/2023 60 ? 北美地區(qū)豐田汽車制造公司前任總裁箕普照幸 ? 在“一個(gè)流”的制造方法中，若有問題發(fā)生，整條生產(chǎn)線都會暫停。 ? 6. 以創(chuàng)新的管理追求與全球社區(qū)協(xié)調(diào)一致的成長。 ? 4. 創(chuàng)造與發(fā)展新技術(shù)，提供優(yōu)異產(chǎn)品與服務(wù)以滿足世界各地顧客的需求。 ? 2. 尊重每個(gè)國家的文化與習(xí)俗，通過在社區(qū)的企業(yè)活動(dòng)一對當(dāng)?shù)貒慕?jīng)濟(jì)與社會發(fā)展作出貢獻(xiàn)。 ? 豐田公司經(jīng)營企業(yè)的起點(diǎn)是為 顧客、社會與經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造更高的價(jià)值。麥凱瑞（ Robert B. McCurry） 最重要的成功要素是耐心，著眼于長期而非短期成果，投資于人員、產(chǎn)品與工廠，以及絕不松懈地堅(jiān)持品質(zhì)。 1/31/2023 51 第六章 實(shí)踐豐田模式：“先驅(qū)”車款創(chuàng)新新世紀(jì) ? 第一階段：“先驅(qū)”車款的藍(lán)圖 ? 第二階段：新世紀(jì)、新燃料、新設(shè)計(jì)流程 ? 第三階段：加速發(fā)展計(jì)劃 ? 新總裁與新使命：由“先驅(qū)”當(dāng)開路先鋒 ? 最后階段：黏土模型凝固了，只剩下 15個(gè)月 ? 豐田的新產(chǎn)品發(fā)展流程 ? 其他經(jīng)實(shí)踐的原則 1/31/2023 52 ? 豐田公司前任總裁豐田章一郎，20世紀(jì) 80年代 ?三 C：創(chuàng)意（ creativity）、 挑戰(zhàn)（ challenge）、 勇氣（ courage）。 ? 把最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，以促進(jìn)學(xué)習(xí)，而不是在每一個(gè)新計(jì)劃及每位新經(jīng)理人上臺后，又發(fā)明新方法。 ? 制定人事穩(wěn)定、緩慢升遷及非常謹(jǐn)慎的接班人制度，以保護(hù)企業(yè)的知識庫。 ? 設(shè)計(jì)幾乎不需要存貨的流程，這將使所有的人明顯看出時(shí)間與資源的浪費(fèi)。這種共識過程雖然化時(shí)間，但有助于全面地尋求解決方案，一旦作出決定后，便應(yīng)該快速執(zhí)行。一旦經(jīng)過周全考慮而選定途徑后，就要快速而謹(jǐn)慎地采取行動(dòng)。 ? 即使是高層經(jīng)理與主管，也應(yīng)該親自查看情況，才不會對實(shí)際情況只有膚淺的表面了解。 1/31/2023 46 原則 12: 親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物） ? 解決問題與改進(jìn)流程必須追溯源頭、親自觀察，然后驗(yàn)證所得數(shù)據(jù)，而不是根據(jù)他人所言及計(jì)算機(jī)屏幕所顯示的東西來理論化。這種態(tài)度顯示你重視他們。 1/31/2023 45 原則 11: 重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)， 激勵(lì)并助其改進(jìn) ? 重視你的事業(yè)伙伴與供貨商，把他們視為你事業(yè)的延伸。 ? 持續(xù)努力教導(dǎo)員工如何以團(tuán)隊(duì)合作的方式實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。 ? 運(yùn)用跨部門團(tuán)隊(duì)以提高品質(zhì)與生產(chǎn)效率，解決困難的技術(shù)性問題，以改進(jìn)流程。 ? 訓(xùn)練杰出的個(gè)人與團(tuán)隊(duì)以實(shí)現(xiàn)公司理念，獲得杰出成果。 ? 一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須對日常工作有事無巨細(xì)的了解，方能成為公司理念的最佳教導(dǎo)者。 ? 不要把領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)視為只要完成工作和具備良好的人際關(guān)系技巧。若一項(xiàng)適合的技術(shù)已經(jīng)過時(shí)，且能改進(jìn)你的流程，就應(yīng)該快速實(shí)施。 ? 與企業(yè)文化有沖突，或可能會損及穩(wěn)定性、可靠性與可預(yù)測性的技術(shù)，必須予以修正或干脆舍棄。讓檢驗(yàn)過的流程正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要性要優(yōu)于未經(jīng)充分測試的技術(shù)。許多時(shí)候，最好的方法是讓技術(shù)支持流程之前，先以人工的方式證實(shí)該流程切實(shí)可行。 ? 盡可能把報(bào)告縮減為一頁，即使是最重要的財(cái)務(wù)決策報(bào)高亦然。 ? 避免因使用計(jì)算機(jī)屏幕而使員工的注意力從工作場所移開。如此一來，當(dāng)員工變動(dòng)時(shí)，便可以把學(xué)習(xí)心得傳遞給接替此職務(wù)的員工。 1/31/2023 40 原則 6: 工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ) ? 在工作場所中的任何地方都使用穩(wěn)定、可重復(fù)的方法，以維持流程的可預(yù)測性、規(guī)律的運(yùn)作時(shí)間，及規(guī)律的產(chǎn)出，只是“一個(gè)流”與拉式制度的基礎(chǔ)。設(shè)置一種視覺系統(tǒng)以警示團(tuán)隊(duì)或計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)者某部機(jī)器或某個(gè)流程需要協(xié)助。 ? 使用所有確保品質(zhì)的現(xiàn)代方法。 ? 盡量使所有制造與服務(wù)流程的工作負(fù)荷平均化，以取代大多數(shù)公司實(shí)行的批量生產(chǎn)方法中經(jīng)常啟動(dòng)、停止、停止、啟動(dòng)的做法。 ? 杜絕浪費(fèi)只是實(shí)現(xiàn)精益所必須做的工作的 1／ 3。 ? 按顧客的需求每天變化，而不是依靠計(jì)算機(jī)的時(shí)間表與系統(tǒng)來追蹤浪費(fèi)的存貨。材料的補(bǔ)充應(yīng)該由消費(fèi)量決定，這是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的基本原則。 ? 使整個(gè)企業(yè)文化重視流程，這是促成真正的持續(xù)改進(jìn)流程及員工發(fā)展的關(guān)鍵。盡力把所有的工作計(jì)劃中閑置或等候他人工作的時(shí)間減少到零。對自己的行為、保持提高創(chuàng)造價(jià)值的技能等負(fù)起責(zé)任。 ? 要有責(zé)任。 ? 起始點(diǎn)應(yīng)該為顧客、社會、經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造價(jià)值。了解你公司的歷史地位，設(shè)法使公司邁向下一個(gè)階段。我們本著此核心理念的企業(yè)實(shí)務(wù)與活動(dòng)所發(fā)展出來的價(jià)值觀、信念與做事的方法在歷經(jīng)多年以后，已經(jīng)成為競爭優(yōu)勢的來源，這些管理的價(jià)值觀與做事的方法就是所謂的豐田模式。 1/31/2023 30 8大類未能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi) ； ； ； ； ； ； ； 。 1/31/2023 28 第三章 豐田生產(chǎn)方式的核心： 杜絕浪費(fèi) ? 8大類未能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi) ? 傳統(tǒng)的流程改進(jìn)與精益改進(jìn) ? 豐田生產(chǎn)方式架構(gòu)圖：不是一套方法，而是以架構(gòu)為基礎(chǔ)以人為核心 1/31/2023 29 —— 豐田汽車公司總裁張富士夫 許多優(yōu)秀的美國企業(yè)不僅尊重個(gè)人，還實(shí)施持續(xù)改進(jìn)及豐田生產(chǎn)方式的其他工具。 ? 我們一富有創(chuàng)造力的精神接受挑戰(zhàn)，鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)我們的夢想而不失去動(dòng)力或精力；樂觀、真誠地相信我們的貢獻(xiàn)是有價(jià)值的，精神飽滿的去干我們的工作。欲達(dá)到靈活彈性，必須使員工擅長對流程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。 運(yùn)用豐田模式以追求長期成功 1/31/2023 25 第二章 全球最杰出的制造商： 豐田家族與豐田生產(chǎn)方式 ? 豐田家族：代代都是展現(xiàn)一致的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 ? 豐田汽車公司：做對世界有所貢獻(xiàn)的事 ? 豐田生產(chǎn)方式的發(fā)展：邁向高品質(zhì)、低成本、短前置期之路 ? 核心原則：“一個(gè)流” ? 創(chuàng)造改變世界的創(chuàng)造方式 ? 以富創(chuàng)造力的精神接受挑戰(zhàn) 1/31/2023 26 —— 豐田汽車公司創(chuàng)辦人豐田喜一郎， 1938年 我打算盡可能地縮減工作流程，以及輸送零件、材料流程中的松散時(shí)間，為實(shí)現(xiàn)此計(jì)劃，基本原則是采取準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)制度，指導(dǎo)原則的不要太早或太晚輸送貨品。 ? 力求企業(yè)流程的盡善盡美。 ? 將品質(zhì)深值于工作場所。 ● 管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜。 ● 運(yùn)用視覺管理使問題無處隱藏。 ● 一出現(xiàn)問題，就停止生產(chǎn)（自動(dòng)化）。 ● 實(shí)施拉式生產(chǎn)制度，以避免生產(chǎn)的過剩。