【正文】 84年，在東京國際馬拉松邀請賽中，名不見經(jīng)傳的日本選手山田本一出人意外地奪得了世界冠軍。 ▲ 雖然控制的工具有許多種，但是不一 定每一種都合適，所以我們在選擇這 些工具時，可以用這些問題來幫助我 們決定那一種最合適： ● 這 項工具是否能配合工作目標的評估？ 例如，我們的工作目標是每條生產(chǎn)線的 產(chǎn)量要增加 15%， 我們就應(yīng)該用生產(chǎn)效 率為控制工具而不應(yīng)用員 工的調(diào)薪標準為控制工具 ● 這項工具是否會妨礙工作的進行？ 例如，為提高生產(chǎn)線產(chǎn)量，要求每位員工填寫每日 工作計劃報告，其中包括種種瑣碎的資料，結(jié)果反 而可能使員工花過多的時間在填寫報告上，產(chǎn)量反 而不容易提高。 (二 ).控制工具的分析 ▲ 控制的方法與工具有許多，通常只 要是能用來測定工作進度，或是能 用來分析工作現(xiàn)況以幫助我們決定 是否需要執(zhí)行控制的方法，我們都 可以用來當做是控制的工具。故只好把報告書放在黃課長桌上，疑惑不安的心情回家。鄭百川手上沒有工廠生產(chǎn)線變更的資料，雖然已查核報告書，看不出何處有錯誤，因此覺得不知所措。上個月，廠的生產(chǎn)線做了變更，作業(yè)天數(shù)應(yīng)會減少才對。百川聽完黃課長簡單的說明后，開始參考上月份的資料，好不容易完成，并送交黃課長。黃課長認為，百川到公司已半年以上，基本上的工作要領(lǐng)應(yīng)該都懂。某天，黃課長吩咐鄭百川在明天以前寫好要頒發(fā)給各相關(guān)部門用的「品質(zhì)不良報告書。因此，控制應(yīng)該是每一個工 作計劃中的一部份。換言之，控制要經(jīng)過三個階段： ● 掌握事實 ● 分析事實 ● 實施 ▲ 掌握事實 在尚未實施控制的各種方法前，我們 應(yīng)先收集在執(zhí)行計劃時的各種相關(guān)資 料，如； ● 誰在執(zhí)行？ ● 執(zhí)行到那個階段？ ● 執(zhí)行的成果是什么？ ● 在那里執(zhí)行？ ▲ 分析事實 把相關(guān)的資料收集完整后，就要開始把資 料與計劃中的標準與要求做比較，如： ● 執(zhí)行的方式與結(jié)果是與原定計劃中的要 求與標準一致？ ● 目前造成計劃不能完成的原因在那里？ ● 造成這些問題的原因是不是人為的？ ▲ 實施 事實分析完畢后，要根據(jù)這些資料來 想一對策，也可能是要重新限制部屬 的權(quán)責范圍，可能是要增加主管指導 、監(jiān)督的程度。此時，營業(yè)課員過來說：「我不是交代過桌子要這樣排嗎！」邊嘀咕著，邊又把會議桌重新排好。前天我不是把營業(yè)課的開會申請單送給你了嗎？」王寶當天工作忙，所以還沒看。王寶看了自己的筆記本后回答說：「明天上午一定能準備好，有兩個小時就夠了」。會議前一天黃昏，營業(yè)經(jīng)理問李課長為什么會議還沒準備好。 ● 例句：「我們必須連夜趕工，有沒有人愿意擔 任這份工作？」 總務(wù)李課長吩咐會議室負責人王寶說，營業(yè)經(jīng)理要于周四下午召開推銷會議，要他事前把大會室準備好。 ● 例句：「如果把桌子重新排列，辦公室可能寬一 點。 ● 例句：「我認為這樣做比較好，你認為呢？」 ▲ 暗示 ● 使用時機：用暗示的方式就可以使部屬自動完成 工作，或要啟發(fā)部屬的積極態(tài)度時。 ● 例句：「請你參考這個例子來設(shè)計生產(chǎn)報表的格 式，好嗎？」 ▲ 詢問 ● 使用時機：為激發(fā)部屬的意愿或責任感時。 ● 例句：「請你照這格式打字后，立即用限時信寄 出去。 ▲ 吩咐 ● 使用時機：緊急狀況，或需要嚴格控制工作結(jié)果 與過程時?！轨妒?，主管表示說：「我的意思是，如果王先生打電話來就接到會客室去，下次再打來一定要叫我！」 當這位主管會客完畢回到座位上時，那位女職員因家中有急事提早下班，另一新來的職員向他報告說：「有位王先生來過電話，有留他的電話號碼」 案例分析 (四 ).命令的口氣與進行方式 說到下命令，主管最常有的問題是：該用什么口氣來說。 ● 征求部屬對執(zhí)行這項任務(wù)的看法以及執(zhí)行方法 有個管理者正在等一通重要電話，突然訪客到來，不得不親自接待：於是吩咐今年剛進公司服務(wù)的一女職員說：「有位王先生若打電話來，我人在會客室」後，就匆匆離開了辦公室。但是主管卻可以用一些外在 的方法，讓部屬由心中產(chǎn)生出「甘心樂意」的意愿 。這樣不 但可以明白您是否已明確地下達這個命令， 同時也可藉此了解部 屬執(zhí)行這項任務(wù)的意 愿有多少。 ▲ 要確認部屬的認知程度 雖然命令聽起來是一種單向的由上而下的溝 通，但事實上，命令的成敗常常維在雙向溝 通上。 ▲ 向團體下達命令時要先分組 往往我們下命令的對象不是某一、兩位部屬，而是整 個部門，這時就應(yīng)該先把任務(wù)分類，并下達屬于該組 的任務(wù)，要先說明任務(wù)達成的大目標與標準，然后再 說明細目。 ▲ 以書面命令配合口頭命令 如果您認為口頭命令不夠完整，可以用書面的命令再 加以補充。 如果自己都還不清楚任務(wù)的目標與內(nèi)容，就 不要先急著下命令。「咦，張小姐，怎么只有一份呢？這種報表每次打，一定要用復印紙打三份啊！其他二份呢？」，「我不知道啊！您剛才沒說要三份?。　?，「這你怎么不知道呢？不知道你也不會問嗎？」，「我 …… 」 ● 你認為經(jīng)理 在交待任務(wù)時的缺點 ● 你認為張小姐 在接受任務(wù)時的缺點 (三 ).下達命令 命令時，最擔心的是讓對方誤解了您的意思，所 以下面我們提供了一些方法來幫助您明確具體的 下達命令?！负芎?，這就對了?！沟搅讼挛?1點，張小姐把打好的報表拿去給林經(jīng)理。 「真糟糕，我這份資料要在下午上班前打好，這怎么辦呢？張小姐，我想麻煩你幫我打?！膏福〗?jīng)理，王秘書剛才接到幼兒園的電話，說她兒子在幼兒園玩的時候受傷，她就急忙趕去了。 (二 ).工作執(zhí)行的要求標準 ▲ 工作的要求標準 要分析某項工作的目標與標準時，可從下面幾個 角度來考慮： ● 這項工作的目標是什么？ ● 這項工作的標準在那里？ ● 這項工作詳細內(nèi)容與項目包括那些？ ● 執(zhí)行工作的人需具備那種知識、技能與態(tài)度？ ● 這項工作對部門或整個企業(yè)的影響是什么？ ● 這項工作的時效性與緊急性是什么？ ● 在這項工作后，是否還有任何接續(xù)性的工作？ ● 這項工作會在那種場合被執(zhí)行？ 案例分析